Christoph Jost, Partner Flex Capital – Mit 28 eine halbe Million Schulden – der beste Move

Iskender Dirik: Ich bin Iskender Dirik, CEO-Berater und Investor. DEALMACHER ist für Gründer, Investoren und Entscheider, die verstehen wollen, wie die großen Deals wirklich funktionieren – Fundraising, M&A, Private Equity und die Menschen dahinter. Herzlich willkommen, Christoph. Mit 28 Jahren hattest du eine halbe Million Euro Schulden, um deine Firma zu retten. Wie kommt man als 28-Jähriger an eine halbe Million Euro?

Christoph Jost: Du gehst zur Commerzbank und fragst danach.

Iskender Dirik: Ach, das möchte ich in unserem Gespräch nachher nochmal ein bisschen besser verstehen und ob das auch jeder Gründer so tun kann. Christoph ist Founder und Managing Partner bei Flex Capital, einem New Gen Private Equity Fonds, das Softwareunternehmen kauft. Christoph, du hast uns ein Objekt mitgebracht, oder?

Christoph Jost: Ich habe euch gleich zwei mitgebracht und zwar einmal, ich glaube, wie es für einen richtigen Private Equity Investor gehört, ein Tombstone. Das ist der erste.

Iskender Dirik: Da steht vielleicht für diejenigen, die nicht zuschauen, sondern nur zuhören, da steht Absolventa drauf und beim Zweiten.

Christoph Jost: Genau, beim ersten steht Absolventa drauf und beim zweiten steht Monteurzimmer drauf.

Sprecher: Monteurzimmer. Auch an Funke. Also Funke ist ein guter Käufer. Vielleicht aber ganz kurz.

Christoph Jost: Zwei ähnliche Tombstones, aber eine ganz, ganz andere Geschichte.

Iskender Dirik: Die wirst du uns heute noch erzählen. Vielleicht für diejenigen, die nicht wissen, was so ein Stein da ist. Magst du es ganz kurz sagen?

Christoph Jost: bekommt man in aller Regel von Investmentbankern nach einem erfolgreichen Exit.

Iskender Dirik: So sieht es aus. Christoph, magst du uns und jedem, der vielleicht auch, auch Gündan, die noch gar nicht so richtig verstehen, wie das Private Equity Game funktioniert, einmal erklären, was Flex Capital ist und wie euer Modell funktioniert?

Christoph Jost: Ja, super gern. Flex Capital ist ein Private Equity Buyout Fund. Das heißt, wir sammeln Geld bei Investoren, bei sogenannten Limited Partnern ein. investieren es in Mehrheitsübernahmen von, in unserem Fall, Internet- und Software-Companies aus der DACH-Region, Deutschland, Österreich, Schweiz. Halten wir die Firmen vier bis sechs Jahre, machen sie idealerweise größer und profitabler und verkaufen sie weiter. In unserem Fall sehr oft an Strategen oder an größere Private Equity Firmen.

Iskender Dirik: Was passiert mit dem Gründer?

Christoph Jost: Es gibt zwei verschiedene Modelle. Das eine ist die klassische Nachfolgeregelung. Das heißt, ich stelle den 55-, 60-, 65-jährigen Softwareunternehmer vor, der sagt, hey, war schön bis hierhin. ich habe keinen eigenen Nachfolger, jetzt darf ich anders ran, dann kaufen wir bis zu 100%. Und das zweite Modell ist, dass die Gründer sagen, sind vielleicht so 35, 40, 45. Für die nächste Stufe würde es mir helfen, wenn ich jemanden habe, der die Reise schon mal gemacht hat und der ein bisschen mehr Geld mitbringt. Und ganz gerne, bevor ich diesen nächsten Schritt gehe, würde ich ganz gerne persönlich de-risken. Das heißt, sie nehmen dann einfach ein ordentliches Stück Geld vom Tisch, bringen die hinter die vielbesogene Brandmauer und können dann mit uns zusammen mit deutlich mehr Elan nochmal aufspielen, weil das persönliche Risiko dann raus ist.

Iskender Dirik: Und warum sollte ich an euch verkaufen?

Christoph Jost: Also ich glaube einmal sorgen wir dafür, dass die Rahmenbedingungen stimmen, sprich, dass wir einen sehr fairen Kaufpreis zahlen und hier dann dem, was so am Markt für eine Firma der Größe, der Wachstumsgeschwindigkeit bezahlt wird. Was wir tatsächlich anders machen ist, dass wir vom Background her Softwareunternehmer sind und auch ein sehr großes operatives Team haben. Hm. Und da sind wir am deutschen Markt. Tatsächlich gibt es meines Wissens keinen anderen, der wirklich von Softwaregründern gegründet ist. In anderen Fällen sehr oft gar nicht. gar nichts schlechtes sein muss. Western Banker, Finanzprofis, sind willkommen aus der Software-Ecke, haben quasi diesen Software-Unternehmer-Journey schon einmal durch, können damit glaube ich auch eine andere Art mit mit Gründern connecten und gehen von der Visoranz. Wir sagen, hey, die nächste Wachstumsphase, da wird viel zu tun sein. Das machen wir aber nicht so, dass wir der neue Chef sind. was wir an Ideen haben. Wir schauen uns an, was da die Initiativen sind und teilen uns die Aufgaben. Und das stellt bis um die Augen her. Und dafür haben wir eben auch ein großes Team, um es glaubwürdig mehr zu bringen.

Iskender Dirik: Der Pionier für diese Art von Private Equity Modell ist ja so ein bisschen Constellation Software aus den USA. Ist es fair zu sagen, dass das auch ein Vorbild für euer Modell ist oder seid ihr anders?

Christoph Jost: Ja, worauf du bei Constellation Software anspielst, was die tatsächlich sehr ähnlich machen, die gucken sich Buy-Out-Gelegenheiten bei Softwarefirmen im Teilenbereich an. Constellation Software ist ein Buy-and-Hold-Modell. Das heißt, die kaufen Firmen und halten die für die Ewigkeit. Das ist bei uns anders. Nach vier bis sechs Jahren verkaufen wir in aller Regel Spezialkonstellationen über Continuation Funds, die wir auch weiter nach vier bis sechs Jahren verbleiben können. Aber unser Modell ist eigentlich darauf ausgerichtet, zu kaufen und wieder zu verkaufen.

Iskender Dirik: Ihr nennt euch ja selbst, wenn ich das so richtig gesehen habe, Next Generation PE. Was nervt euch denn an Old Generation PE, sodass ihr diesen Begriff benutzt?

Christoph Jost: Also an Old Generation BG ist glaube ich gar nichts Schlechtes. Das soll auch bewusst da kein besser und schlechter Zusammenhang sein. Was machen wir tatsächlich anders? Ich glaube einmal sind wir aus der Software-Unternehmer-Ecke gewachsen und haben gestartet. Ich bin jetzt 43, wir haben 2019 gestartet. Also Ende 30 tatsächlich auf dem Alter her. Ein Stück weit die nächste Generation. Und was wir aber gesehen haben im Private Act, das war historisch vor allem in Deutschland eine sehr verschwiegene Szene gewesen. Man wusste keiner was. Es ist alles, wie du denkst, was Vorhängen da auskattelt worden. Wir haben uns ein Stück weit an die VC-Art angelehnt. sehr offen erklären, was wir machen. Und das begreifen wir ein Stück weit als New Generation. Einfach offener in der Kommunikation, transparenter zu sein. zu erklären, weil es hinten auch gar nicht so kompliziert ist. Und das aus unserer Sicht die notwendige Maßnahme ist, dass wir uns Aber abgrenzen gegen das, was aus unserer Sicht zu Unrecht mal das Klischee gewesen ist. Du erinnerst dich, 2007, 2008 haben wir damals von Heuschrecken gesprochen. Und diesem Klischee zu begegnen, unsere Antwort zu sagen, hey, da musst du transparenter sein und kannst nicht irgendwie sagen, das passiert so im Hintergrund und keiner weiß genau wie.

Iskender Dirik: Eine freundliche Art von PE, die Software wirklich versteht. Auf eine Art. Okay. Was für Firmen kauft ihr? Was sind eure Suchkriterien?

Christoph Jost: Wir gucken uns Softwarefirmen aus der DACH-Region als Investment und Europa als Plattform-Allocs an. Von der Größe her machen die mindestens 5 Millionen Umsatz, mindestens 1 Million EBITDA. Gesunde, wachsende Firmen. So, ich glaube, wenn man dann so ein bisschen tiefer reinzoomt, mit Wachstum muss bei uns nicht gemeint sein, das typische Hypergrowth aus dem Growth Capital Bereich kämpft. sondern wir wollen die gesunde Grunddynamik sehen. Das können wir manchmal 10, 15 Prozent sein. Und es sind wirklich viele eingeschwungene Geschäftsmodelle, bei denen du nicht in Businessklaren investierst, sondern in gut verstandenes, eingeschwungenes Modell.

Iskender Dirik: Haben die in der Regel keine Investoren, das heißt, sind die immer bootstrapped?

Christoph Jost: Das ist in allermeisten Fällen so. Tatsächlich, daher wollen wir das im Dach zum Gründer aufbauen können, dem erklären, warum wir einfach Nachfolgen guter Nächste eigentlich mal sind. Von Gründern und so gehen die meisten Geschichten. Wir haben allerdings aber auch schon vom anderen PE gerade kürzlich eine Firma gekauft. Und wir haben auch schon zweimal einen Konzern, nichts mehr anfangen. Das war in der Startphase noch gar nicht so häufig, aber zunehmend mehr sind es eben Konzern-Cowboy-Sachen, die durchaus spannend sind. Je nachdem, ob die Firmen dann ganz tief in den Konzern integriert waren oder aber als loser Holding-Standteil geführt worden sind. das Werkzeug, das wir bei dem Team rauslösen können. Es ist aber tatsächlich von den mittlerweile zwölf Plattform-Investments haben wir zwölf Plattform-Investments und zwölf Einzeltransaktionen entlang dieser Plattformen. Davon waren zwei Konzern-Carve-Outs gekauft. Der Rest war wirklich alles von Gründern gekauft.

Iskender Dirik: Magst du uns genau das mal erzählen? Was ist eine Plattform? Was sind Einzelinvestments? Wie funktioniert das?

Christoph Jost: Der Plattform ist das erste Investment in einem thematischen Bereich und die Zukunft ist es, die Plattform zu stärken, auszubauen und ihn auf der Topline und gegebenenfalls auf der Bottomline zu heben. Bei Equity ist die dominante Strategie, dass du versucht hast, über die Zukunft zu wachsen. Bei uns spielt das eine Rolle. nischigen Märkten sehr attraktiv ist, durch ein, zwei Zukunfts, aber eine sehr starke Stellung zu kreieren und dann wirklich auf Augenhöhe mit den Firmenkunden zu sprechen. Und da war gute Beziehung herzustellen.

Iskender Dirik: Ich würde gerne gleich einen Deep Dive machen in das Thema Buy-in-Build-Strategie, Roll-Art, aber vielleicht noch ein, zwei Sachen vorher. Also nochmal zurück zum Thema Bootstrap. Ich habe glaube ich mal irgendwo gelesen, dass du gesagt hast, Bootstrap-Filmen haben ein starkes Produkt, aber oft schwache Operations, während VC-backed Companies oft ein starkes Team haben, aber das Produkt nicht validiert ist. Welches der beiden Muster ist denn das gefährlichere und warum findest du das erste besser?

Christoph Jost: Wir haben ja, mein Bruder Peter und ich, wir haben selber gestartet nach der Uni 2008 und waren diese typischen DC-Bagged-Early. Stage-Gründer, mit ganz viel Elan und Dynamik aus der Uni heraus und sehr schlau im Businessplan, aber haben darüber hinaus noch wenig verstanden, wie die Industrie in unseren Bereichen gelaufen ist. Und das war für uns schon eine herausfordernde Kombination gewesen. Also natürlich mit aller Energie, damals dann doch neu entsteht, im größeren Bereich. Da haben wir es als eine sehr harte Kombination wahrgenommen. Du hast ein bisschen Geld geracet, hast relativ wenig da. Deshalb glauben wir, dass die gefährlichere Kombination für den Investor, also die viel riskantere Kombination für den Investor, Wenn du auf der anderen Seite eine Firma hast, die schon seit vielen, vielen Jahren, in Teilen unserer Parfumfirmen seit 20, 30 Jahren, erfolgreich operiert, ein gutes Produkt hat, dann weißt du einfach, so funktioniert das Geschäft. Und klar kannst du in Teilen Sachen finden, die dir nicht gefallen, die du als typischer BWLer mit seinem Baukasten anders machen würdest, das sind aber in aller Regel nicht die zentralen Sachen. Da sprichst du dann von Sichtbarkeit auf die Daten, da sprichst du von von einer sehr ausgefeilten Go-to-Market-Strategie. Sachen, die wichtig werden, wenn die vermaskaliert werden, wenn die in der Startphase nicht so zentral sind, wie einfach, dass du einfach ein tolles Produkt hast und den Kunden zufrieden machst.

Iskender Dirik: Da hast du von einem 30-köpfigen Operations-Team gesprochen. Man sagt ja auch im Privately Priced Value Creation Team. Was passiert denn da ganz konkret in den ersten 90 Tagen nach einer Übernahme? Was machen die? dass man sich das ein bisschen besser vorstellen kann.

Christoph Jost: Also kannst du dir so vorstellen, dass wir natürlich in der Bildung schon mal relativ tief eintauchen und sagen, okay, entlang der thematischen Bereiche. Wie sieht die Führungsbranche dahinter aus? Wie sieht es sich auf die Daten? Haben die schon mal zugekauft? Wie sieht die Go-To-Market aus? Und was ist das Produkt und die Produktbasis? Lange der Bereiche gehen wir durch. und legen uns in so eine Art, klassischerweise wäre das ein 200-Tage-Plan, aber gemerkt, dass es daraus ein bisschen länger ist. drauf hast und geh dann tatsächlich diese Einzelneinsatzbereiche durch. Und die ersten sind immer auf das Team drauf, gehen deutlich tiefer als nur CEO und CEO. und CFO in den Fachbereichen ein und sagen, für diesen nächsten 5-6-Jahreswachstum müssen wir uns davor nehmen, haben wir da die richtigen Leute. Das würde ich in jedem Fall noch verstärken. Dieser Piepelbereich ist der erste Bereich. Der zweite Bereich, da geht es um Transparenz auf die Daten. Nicht nur Finanzzahlen, sondern auch sehr stark. Und was steckt hinter den einzelnen Kunden? Da machen wir gerade eben bei Boots. die Erfahrung, dass die in aller Regel auf der Datenseite noch nicht sehr viel gemacht haben. Was total super ist, wenn du konzentrierst auf Kunde, läuft und alles läuft, muss man sich mit Zeit verstehen, wo die Messungen der Daten sind. Aber wie gesagt, ab so einer gewissen Phase macht es sehr großen Sinn, die Entscheidung einfach datengetrieben zu treffen. Die ersten beiden Sachen sind People und Daten und von da aus gehen wir weiter.

Iskender Dirik: Böse Zungen behaupten, dass die größte Leverage im Private Equity Bereich, die Value Creation, im Erhöhen der Preise liegt. Wie viel ist da dran? Wie wichtig ist das Thema? Ja.

Christoph Jost: Und ich würde noch einen hinzufügen, der dritte wäre Multiple Expansion. Also du kaufst billig ein und auf eine natürliche Art und Weise wird dann die Firma an den Wert mehr besteigt. Also, wenn du guckst, ich klammer mal die letzten drei, vier Jahre bewusst aus, aber die 10, 15 Jahre davor. kann man so schon sehr viele Playbooks von Blacktip bei uns beschreiben. So, du kommst da rein, siehst, hoppla, die haben auch schon gerade die Preise erhöht und gleichzeitig auch noch angewiesen. Warum nicht mal einfach kräftig die Kreise nach oben ziehen? Pricing und Packaging ist ein bisschen schöner. Aber es geht aber darum, aus dem selben Kunden nicht viel mehr Leistung eine höhere Wertschöpfung rauszuholen. Und so haben die Bios, glaube ich, sehr lange funktioniert, weil auch historisch kommend der Software-Spend nicht so ganz hoch gewesen ist und vernünftiges Marktlevel angeglichen werden konnte, wie du es zum Beispiel im USA gesehen hast. Und da steckt, glaube ich, schon viel drin, dass sehr viel aus dem Thema Packing Pricing kam, ist natürlich jetzt sehr interessant, wo der Kunde plötzlich AI hat. Oder theoretisch zumindest AI hat. Und du alltalben hörst, dass komplexe Software-Systeme Ebenbau nachgebaut werden kann. Reicht das zum Teil aus, wenn der Einkäufer auf der Kundenseite diesen Hinweis gibt, dann sag ich, du pass auf, wir haben auch mal Neues. so ein Pilotprojekt gestartet intern zu dem Softwarekäufer, der wieder vorbeikommt. Und wir haben so eine These, eine ganz frühe These, dass man auch nachbauen kann. auch nachbauen. Du stehst nur dazu. Und plötzlich dreht es dieses Stück weit um. Von, hey, wir machen jedes Jahr 7-8%, weil du es halt brauchst. Hinzu O. Der Kunde kann quasi diese beiden Entscheidungen nochmal neu denken. Das sind Preiserhöhungen von 5-10% Discount. Das ist eine neue Situation, vor der sehr viele Buyoutfans stehen. Ich glaube, es ist eine Entwicklung, die längst überfällig war, wo wir bei uns relativ gut aufgestellt sehen, im großen Team und deutlich breiteren Playbook, dass wir die Preise hochfahren.

Iskender Dirik: Was machst du denn dann, wenn genau das passiert?

Christoph Jost: Also die riesige Chance, die KI hat, ist doch tatsächlich, dass wir das Punkt schneller anfassen können, sodass es zu unserer Halteperiode passt. Wenn du das mal vor Augen führst, wenn du in der Vorkai-Zeit mit dem City oder der Software-Firma sprichst und sagst, hey, wir haben richtig Bock. Wir wollen Innovationen zu Kunden bringen. Er hat es in die ODI gesagt, lass es überfällig. Der alte Eigentümer hat es nicht mehr gemacht. von mindestens fünf bis sieben Jahren. Hast du einmal kurz überlegt, was es heißt, in deiner Halbperiode von vier bis sieben Jahren, dass wenn du das anfängst, dass du erstmal die Personalkosten hochbringst? Ich möchte dann aber nicht mehr sehen wirst. Und mit dieser Logik hast du das Produkt eigentlich nie angefasst. Hast du immer gesagt, naja, wir deuten mal so eine Roadmap an. und dann verkaufen wir es nach vier bis sechs Jahren und dann ist mit der nächsten das machen müssen. Aber plötzlich, durch diesen massiv gesteigerten Coding-Speed, kannst du so einen so ein Invest in das Produkt in 1-2-3 Jahren machen. Dann macht das Sinn. Dann macht das Sinn. Das ist für uns die ganz faszinierende neue Chance. Das haben wir schon in der Vergangenheit gemacht, mit großen IT-Projekten. Und diese Beschleunigung, das ist die ganz große Gelegenheit, ein Buyout vom Produkt herzudenken und damit vom Kunden herzudenken. Das machen wir.

Iskender Dirik: Darüber würde ich nachher gern nochmal mit dir sprechen im Detail und auch ein bisschen besser verstehen wollen, wie man dann so ein Preismodell von so einem Oldschool Softwareunternehmen radikal ändern kann, ob das überhaupt geht. Aber vorher, lass uns mal einen Deep Dive in das Thema Buy-and-Build und Roll-Up-Strategie machen. Wie funktioniert das typischerweise? Kannst du das vielleicht mal anhand eines Plattform-Cases bei euch vielleicht mal uns allen verbildlichen?

Christoph Jost: Kann das gerne machen, kann das gerne machen. Aus dem ich, ich glaube, ich würde die Optiker, Akustiker, Softiker, Airwax nehmen. Da haben wir das Ende 2021 die Firma Amperex gefunden. Ich habe den Gründer tatsächlich kalt angerufen. Der meinte dann, ja, ich bekomme öfter so Anrufe. Und ich verkaufe sie auch. Ich bin jetzt dem mächtigen Alter dafür. Aber wir sind Aber wir sind Gründer, jeder hat 20 Prozent. Wir hatten eine sehr stolze und sehr runde Summe aufgerufen, die in Bezug auf den Auf das EBITDA, das das nächste Mal keinen richtigen Sinn gemacht hat. Tolle Firma, tolle Geschichte, aber ich kann da keinen riesigen EBITDA bezahlen. bezahlen, wenn man einen günstigeren Preis kaufen kann. Was wir gemacht haben, ist, wir haben gesagt, lasst mal den Markt dahinter, was passiert eigentlich genau am Optiker und Akustiker. Da muss man wissen, Optiker und Akustiker funktionieren sehr ähnlich und die Software ist sehr ähnlich und viele Materialien betreiben auch beides. Und haben aus dieser Wir-kaufen-die-Firmen-These eine, wir haben hier eine tolle Chance, eine vertikale Software-Mathese gemacht. Die aber nur klappt, wenn du eine Firma kaufst. Die Firma damals hatte ein bisschen über 5 Millionen Umsatz, ein bisschen über eine Million ETA und eine untere Grenze bei uns. Aber es gab noch die Firma IPO, die lag damals beim Schweizer Konzern als Anhängsel, wollte ich haben, sehr wenig Bereitschaft gehabt, in neues Produkt zu investieren, haben wir bei denen gemerkt, hey, da gibt es eine Car-Out-Gelegenheit. Danach gab es noch die Firma Euronet und damit war der reine Markt beschrieben. die drei zusammenzubringen, die sich alle drei ein bisschen gescheut haben, diese Generation reinzuinvestieren. Und da tatsächlich dann gemeinsam Dann haben wir zwei Sachen erreicht. Einmal den ganz, ganz klaren Marktführer in dem Bereich geschaffen, an dem keiner mehr vorbei kann. Und wir können auch wirklich stark investieren, schon mit der Idee, mehr anzubieten und dann auch am Ende 30 Punkte setzen. dass wir es verstanden haben, dass es in diesem vertikalen Softwaremarkt gut geht, haben wir Amperex zu dem hohen Preis gekauft, haben dann die Probe aus dem Konzern rausgelöst. und haben dann tatsächlich erst nach weiteren anderthalb Jahren und sehr viel Werben um den Gründer dann auch die Euronet gekauft. Da mit den ganz kleinen Dachschämpchen. Sie sind massiv in dieses Thema zurückgegangen. Und haben dann gesagt, okay, die Eins in Deutschland, das ist echt schneller als gedacht. als gedacht, haben dann zwei Zukäufe gemacht in UK, es ist noch klar dabei gewesen, und haben zuletzt in Italien jetzt wirklich in drei der fünf größten europäischen Märkte die klare Nummer eins. Mit all den Vorteilen, die es dir bringt, du kannst eine breite Plattform, eine neue Punktgeneration, du bist natürlich auch für die großen optischen Ketten ein toller Partner. Weil die große Optikerkette, die hat wenig davon. Wenn Sie sagen, ich habe hier ein Software-System und da eins und dort eins, das kriegen Sie bei uns quasi aus einer Hand und über europäische Grenzen hinweg gedacht. Bei uns aber ein sehr guter Fall, wo wir gemerkt haben, hier macht Bein-Bilze wirklich Sinn. Klasse Roll-Up, wir kaufen sehr ähnlich zusammen und drucken diese Login in den Bereich.

Iskender Dirik: Viele meiner Zuhörer kommen aus dem VC-Bereich. Das ist mir vielleicht auch mal spannend, auch zu sagen, was sind da so die Unterschiede zwischen VC und P. Und was wir gerade hören, ist, dass das ja eine sehr unternehmerische Aufgabe ist. So in den verschiedenen Investor-Arten, die es da draußen so gibt im Vergleich, ist das wahrscheinlich die, die am unternehmerischsten ist, oder?

Christoph Jost: Ich finde unternehmerisch ist immer so ein ganz stark aufgeladenes Wort. Also was richtig ist, das wird natürlich als Mehrheitsinvestor. als Eigentümer, die volle Verantwortung haben. Wir können auf keinen zeigen und sagen, die Gesellschaft der Konzentration war brutal. Wir reichen, was wir vorgenommen haben. Hinten raus sind's die Management-Teams und wir, die da auf eine Ebene kommen müssen, da gemeinsam die Firma vorwärts bringen. Und da haben wir, ich glaube, einen Topf. den Ansatz zu sagen, wir gucken nicht zum CEO und sagen, liefer mal, wir teilen uns die Aufgaben. Insofern ja, das ist schon sehr vergleichbar mit dem, was ich als Softwareunternehmer auch gemacht habe.

Iskender Dirik: Jetzt ist Financial Engineering ja extrem wichtig in eurem Business. Kannst du mal anhand des Beispiels gerade, das du aufgezeigt hast, erklären, wie funktioniert das Financial Engineering? Wie viel Geld kommt von euch, wie viel kommt von Banken, wie viel kommt von anderen?

Christoph Jost: Also mit dem unter der Überschrift Engineering verbirgt sich ja relativ viel. Kann sich ein Stück weit das Thema Man kann sich das von Bergen aus einem, die EBITDA-Zahl manipuliert natürlich durch mehr Produkte. Mehrere Preise, auch Schlaue Adjustments oder Aktivierungen. Und es kann sich auch verbergen, dass man einfach mehrere Firmen zu kleineren EBITDA-Markten verkauft. Und dieser Mehrwert ist dann mehr wert als die Einzelfirmen. Weiteres Feld sagt bestimmt noch viele Sachen mehr. Ich glaube, wo man aufpassen muss, ist das Thema Leverage. die Firma mit Schulden auf. Und so ein Leverage Buyout funktioniert eigentlich sehr, sehr ähnlich wie die Immobilientransaktion auch. So was du kaufst, bringst du ein bisschen Eigenkapital mit. Der Anteil kommt von der Bank. Die Firma, in unserem Fall, die Immobilie, den Beispiel, wird als Sicherheit hinterlegt. Das Problem ist jetzt, wir haben einfach zu viel Schulden, zu viel Eigenkapital operiert und das EBITDA der Firma sinkt. Dann sagt die Bank, dann sage ich, Moment mal, ich war jetzt hier zum Start und habe gewesen, drei- bis viermal E-Media zu finanzieren. Plötzlich geht das eben. runter. Ich habe die Schulden nicht zurückgezahlt. Jetzt bin ich hier bei 7, 8 mal EBITDA. Da kommt mir ein Covering Preach rein. Nebenbedingungen in dem Vertrag, dann kann es im schlimmsten Fall passieren, dass du die Schlüssel der Firma bei der Bank abgeben kannst. Das ist das maximale Risiko, was du hast. Und wir gehen es auf der Naver-Seite eher ein bisschen vorsichtiger an, weil wir natürlich mit der Firma auch eine große Transformation von Founder-Owned Bootstrap hin zu dann sehr oft Plattform-Bilding, klaren Marktwiderschipp-Anspruch. Und da können wir nicht in den ersten ein, zwei Jahren Sachen passieren, die so nicht ganz so Wenn du einfach dann zu viel Schulden drauf hast, kannst du auch viele Investitionsentscheidungen nicht so treffen, wie du vom Business her glaubst. dass sie offen werden müssen. Eigentlich müssen wir stärker ins Marketing. Wenn wir das machen, dann ziehen wir das EBITDA runter. Also machen wir es erst gar nicht und machen dann doch nur Packaging und Pricing. Ich glaube, da schließt sich ein Stück weit dieser Bogen. auch zu Recht gesagt hast, dass viele Sachen so gelaufen sind und du viel Leverage machst, solange es klappt, ist es halt in Anführungszeichen der risikofreiste Weg, da ein Stück weit mehr zu kreieren. Ich glaube aber ganz stark, dass es nicht mehr so einfach geht.

Iskender Dirik: Eine Frage bekomme ich von Gründern konstant: Welchen Anwalt für VC und M&A? Meine Antwort seit über zehn Jahren: Peter Möllmann, PXR. Erfahrung: High-Stakes-Transaktionen, Steuer-Know-how, echte Tech-DNA – kaum jemand vereint das so. Was Michael Schrezenmaier über ihn sagt:

Michael Schrezenmaier: Der Peter ist der Rundeste im Sinne von nicht körperlich, sondern er war bei mir McKinsey, der Steuerberater und der Anwalt. Er kann alles. Und ich persönlich mag ihn. Es gibt eine Menge andere Superanwälte, aber zumindest aus vielen Angel-Zeiten und sonst was und auch sehr kollegial mal auch per WhatsApp kurz mal wieder geholfen, ohne … Also das ist schon sehr gut.

Kann ich bestätigen.

Ja, du kennst ja auch gut, oder?

Der ist einfach sehr gut. Das ist schon rund. Also da kommt immer zurück, das würde ich so machen.

Okay, dann weißt du eigentlich, dann musst du das so machen.

Iskender Dirik: Wenn ihr ein Intro zu Peter wollt, meldet euch bei mir. Ein anderes Beispiel aus einem Portfolio, das ich spannend finde, ist Omikron. Was habt ihr da gekauft? Was habt ihr wiedergefunden? Was fand ihr spannend und was habt ihr daraus gemacht?

Christoph Jost: Vielen Dank. Omikron-Firma aus dem Umfeld von Köln. Eine Firma im Bereich Treasury Management und ganz spezifisch Cash Management. Das kannst du dir vorstellen, wenn große Konzerne global 150, 200 verschiedene Bankbeziehungen haben, 600, 700 Einzelkunden konzernweit und jetzt der Treasurer und seine Omikron-Software und steuert die Cashflows, der das Ganze des ganzen Konzerns über die Software. Also ein sehr tiefes, tief verankertes Produkt. Extrem zentral.

Iskender Dirik: Extrem zentral. Was hofft ihr?

Christoph Jost: Fehler machen und die falsche Richtung geht, dann hast du relativ schnell ein Problem. Und das fanden wir bei der Omikron faszinierend, dass wir gesagt haben, okay, wenn du an so einer entscheidenden Stelle beim Konzernkunden sitzt, hast du dann ein sehr gutes Firmas Ende der 80er Jahre. Das hat nichts damit zu tun, dass du da mal so eben eben Startup rausgegründet hast, hast Kundenbeziehungen gehabt, hast viele Jahrzehnte gewachsen. Und die Situation, die wir heute haben, die wir bei Omikron vorgefunden haben, war, dass der Vater von dem aktuellen CEO die Firma aufgelaut hat. Dann haben wir auch schon mittlerweile schon mittlerweile über 10 Jahre an den Sohn übergeben hat. Und der Sohn, so alt wie ich, auch Kids, gemerkt habe, ich bin es am Anfang. Die Frau frisst mich auf. Den ganzen Tag gruder ich und acker ich da. Aber das Leben hat so viel mehr zu bieten. Wenn jetzt jemand kommen würde, der wieder einen guten Preis hat. den Preis bietet, den meine Familie und mir aber guten Ausstieg ermöglichen. In dem Moment haben wir da einfach zufälligerweise angerufen und uns vorgestellt. Ich glaube, wir haben uns auf die Art und Weise auch sehr gut verstanden und sehr gut nachvollziehen, was ihn da umtreibt. Und nach dem ein bisschen tiefer, ein bisschen tiefer, ein guter. haben wir auch echt schnell verstanden, warum der tatsächlich knapp von einem Burnout war, weil es war ein CEO und im Wesentlichen 80 Mitarbeiter ohne eine Funktionsfähige zweite Managementreihe. Da haben wir gestartet. Die Komplikation on top war noch, dass die Unternehmer uns gesagt haben, ich kann ein halbes Jahr eine Übergabe machen. Aber dann bin ich raus. Dann hast du aber die Kombination aus einer Firma, die über 40 Jahre gewachsen ist, mit all seinen Herausforderungen. Herausforderungen und Komplikationen, die da waren. Wir durften uns in der Anbahnungsphase mit unserem Steuerberater unterhalten. Er nicht wollte, dass davor die Mitarbeiter nervös werden. Das heißt, du hast die Historie, du hast die Übergabephase, du hast die Herausforderung, bei den Mitarbeitern Vertrauen zu schaffen. Und so sind wir da reingestartet. Also viele moving bits and pieces. Und dann haben wir da wirklich angegangen, um 19 Uhr gefunden, haben erstmal selber den Schmutzmenschen gestellt, dann den CEO eingefasst und jetzt wird auf Basis dieser extremen Produktstärke da eine herausragende Firma gemacht.

Iskender Dirik: Du hast eben gesagt, der Deal kam irgendwie ein bisschen zufällig zustande. Wo kommt ihr normalerweise, vielleicht wenn es nicht so zufällig läuft, systematischer euer Deal, Flo?

Christoph Jost: Also ich glaube zufällig ist da, wir provozieren den Zufall schon manchmal so. Tatsächlich gibt es ja drei Bereiche, die das als ein sehr starkes Netzwerk in dieser Familienunternehmer-Geburtschapten. Unternehmerwelt. Der zweite ist den dedizierten Vertriebsanspruch. Kanäle suchst, Erstgespräch und kommst dann irgendwann zum Deal. Oder du hast einen guten Testwerk im Bereich der M&A-Berater an den besten Banken. Einfach regelmäßig dieses Zeigen. Ich glaube, als Lehrjahr darunter kam für uns immer dazu zu sagen, komm, lass Lex als eine Marke aufzubauen. Und dann irgendwann auch mehr Inbounds zu haben. Das ist auch zum Beispiel einer von mir, der sehr gerne solche Podcasts macht.

Iskender Dirik: Mhm. Deshalb. Deshalb bist du hier. Thema Outreach. Gehen dann irgendwie so kalte LinkedIn Nachrichten von euch heraus?

Christoph Jost: Wir haben da probiert und die ganze Bandbreite. Wir haben natürlich auch versucht, wir machen E-Mails. Wir machen E-Mails, wir machen direkte Anrufe, wir sind sehr stark präsent, wir machen eigene Events, wir machen Webinare, das klappt super. Es ist ein mühsames Game. Das kann man nicht anders sagen.

Iskender Dirik: Ich habe gehört, einige schreiben auch Postkarten.

Christoph Jost: Wir haben auch schon Glückwunsch. Champagnerflaschen rausgeschickt, um bisherige Achievements zu gratulieren, auf die nächste Reise anzustoßen. Da sind der Fantasie keine Grenzen gesetzt.

Iskender Dirik: Im VC-Bereich gibt es ja, also alle VCs nutzen ja jetzt intelligente Tools, die einem sagen, wo man proprietär vielleicht mal die Flucht hat. kommt, proprietär, alle nutzen die Software, aber egal. Habt ihr auch so Tools, die dann sagen, hey, da könnte jetzt der Inhaber vielleicht kurz vor Burnout stehen oder in drei Jahren gehen wollen, da ist es Zeit.

Christoph Jost: Ja, also wir haben hier bei Flex mittlerweile sechs Mann Fulltime. Kannst du dir vorstellen, dass wir das machen? Da haben wir ein eigenes Tool, verschiedene Datenquellen angeschlossen. der Gesellschaft. der Geschäftsführer, der Geschäftsführerwechsel, dass jemand bestellt worden ist, also ohne zu sehr zu verraten, kann man an einige Signale denken, die auf so eine Möglichkeit hindeuten.

Iskender Dirik: Jetzt gibt es im VC-Bereich seit einiger Zeit, also seit einem Jahr, eineinhalb, gibt es einen großen Trend, es gibt ein paar, aber es ist ein wirklich großer Trend, das Thema Roll-Ups. Und da gibt es jetzt mehr und mehr dedizierte, hast du auch gehört, dedizierte Fonds mehr und mehr sogar, die Roll-Up-Strategien machen wollen, die ihr PE ist ja schon lange macht, aber die machen das jetzt im Early-Stage-Bereich. Da gibt es eines der klassischen Beispiele, Immobilienverwalter, gibt es Buena und viele andere, die es inzwischen auch machen, die Immobilienverwalter kaufen, eine Plattform draus bauen und dann immer mit einer starken digitalen Komponente. Was hältst du von diesem Trend im Early-Stage-VC-Bereich und gibt es da vielleicht etwas, was strukturell vielleicht eher schwierig ist? wo du sagst so, auf einer Later Stage kommen die Jungs, Mädels, das stellt euch ein bisschen zu einfach vor.

Christoph Jost: Ja, man stellt sich das ja einfach vor. Ich glaube, das ist wahrscheinlich so diese große Überschrift. Die Überschrift dahinter ist ja oft, dass sie sagen, wir kaufen jetzt diese Firmen in der alten Welt, im sehr traditionellen Geschäftsmodell, Dienstleistung, Hausverwaltung. Verwaltung, um in dem Beispiel zu bleiben, zusammen. Und dann, früher hieß das, wir digitalisieren sie, heute heißt es, wir nutzen KI, um sie effizienter zu machen. Kannst Kannst du mal zurückschauen, dieser Digitalisierungsanlass, den gibt es ja schon eine ganze Zeit lang. Das ist nicht groß neu und hat das denn funktioniert? funktioniert. Wie bereit war denn die Belegschaft dieser Firmen, da zu sagen, wenn da ein paar junge MBAs reinreiten, ihr müsst jetzt digitalisieren oder KI nutzen, wie schnell sich dann die Firma eigentlich dreht und wie viel Elan und Lust sie darauf haben, das dann auch alles zu machen, was die eigentlich wollen. Ich glaube, das ist das ganz große Missverständnis zu sagen, was ist technologisch. Möglich. Da sind wir auch. Es ist ja noch nicht, wenn du an diese tiefen News Cases denkst, die du gerade im Enterprise-Kontext ausrollen willst, dann geht mit KI schon sehr viel. schon sehr viel, aber halt auch noch nicht so viel, dass du plötzlich aus einer Firma mit 200 Mitarbeitern eine mit 10 machen kannst und ein Restaurant von Agents erledigen kannst. So sind wir auch nicht. Aber so gehen viele Businesspläne. Und diesen Disconnector aufzulösen, das wird spannend sein, wie es denn diesmal gelingt. Jetzt gibt es KI und aus unserer Sicht sind das viele, die uns auch ansprechen, die uns auch dann sehr auf solche Fragen antworten. solche Phasen zum Kauf anbieten. Was für die großen Zimmer zu sagen, naja, wir deuten es an. Und dann müssen wir auch den frühen Exit zeigen. Sind wir übrigens auch dankbare Abnehmer dafür. Wir schauen uns die Sachen sehr, sehr gerne an. dabei sind und tatsächlich und das glaube ich schon, die aus dem Search-Bereich kommen, die haben einen gewissen Vorteil, Das ist ein Vorteil, was Systematik-Sourcing angeht. Das steht aber darin, da geht ein dynamischer Gründer rein. sagt, hey, alles, was ich machen werde, ist, ich komme nicht um deine Firma, ich habe zwar nicht so richtig viel Geld, aber ich werde es ermieten, vielleicht kann der Gründer, der will mir noch einen kleinen Loan geben. Und so auf die Art können wir uns einen guten Preis kaufen. Wohingegen, wenn wir auf die Homepage schauen, wenige Geld wir verwalten, dann plötzlich sind die Preisverstellungen einfach höher. Und da haben wir einen strukturellen Vorteil. Und wir sind dann gerne der nächste Abnehmer.

Iskender Dirik: Ich spreche mit vielen Gründern, die Roll-Up-Strategien fahren. Und die haben oft, auch wenn ich ihnen beim Fundraising helfe, Ein Thema, das ist, hey, wer ist eigentlich der ideale Investor für so ein Modell? Ich weiß von vielen Gründern, die auf der einen Seite sich vorstellen können, zum klassischen VC zu gehen. Dann aber sagen, der klassische VC, der eigentlich versteht das Modell ehrlicherweise nicht, der findet das gerade cool, der treibt mich dann aber dahin, daraus eine klassische VC-Growth-Story zu machen, also krankes Wachstum etc. Und das bringt mich eigentlich langfristig in Teufels Küche. weil die Modelle nicht so skalieren, wie sich das der klassische VC vorstellt. Das sind jetzt keine Lovable-Modelle. Und wäre es dann eigentlich langfristig, wenn ich dann tatsächlich dem VC Folge und seinem Rat Folge und dem Pfad, den er, den er gerne sehen würde. Wer sind dann eigentlich, wer finanziert das denn nach hinten heraus eigentlich noch? den Bewertungen, die dann auch daraus entstehen und wer kauft das dann eigentlich noch? Wie stehst du dieser Fragestellung gegenüber? Auch wenn du jetzt mal aus Gründersicht guckst. Wenn du so ein Roll-Up-Modell aufbauen würdest, würdest du da so einen klassischen VC reinholen, der das Game nur so halbwegs versteht und eigentlich nur schnell auf viel Valuation optimieren möchte?

Christoph Jost: Also aus unserer Sicht sind VCs für den Roll-Up, wie ich ihn vor Augen habe, der Max andere Spielarten gibt, wie ich ihn vor Augen habe. Jeder VC, der sein Geschäft versteht, muss auf den Fund Returning Exit gucken. hast du dann 30, 40, 50 Investments und ein, zwei müssen durchs Dach treten, was im Rest passiert, ist daraus nicht mehr ganz so wichtig. Welche Roll-Ups gibt es denn, wo du jetzt 20, 30, 100, 200x auf dein Geld zeigen kannst? Das sehe ich nicht so richtig. Weil es ja hieß, dass das darunterliegende Baustein Vielen Dank. Die kleine Dienstleistungseinheit, da muss ja sehr, sehr viel Wachstum passieren. Aber es sind da aller Reden keine starken Wachstumseinheiten. Wachstumsgeschäfte. Das heißt, du willst aus ganz vielen Einzelbausteinen, die in sich keinen Schlag machen. Das ist die Hausverwaltung. In Summe plötzlich ein ganzer Schlag. Ich sehe da nicht, wie die Summe der Teile mehr Topline-Dynamik bringen soll. Und EBDA-seitig wirst du Regien heben. Aber nur mit dem Stichwort AI und mehr Effizienz kannst du den entstandenen Konzern so viel profitabler machen, dass da noch ein X rauskommt. kann mir das nicht so richtig erklären, wie das funktioniert. Und wenn das nicht so ist, dann passt es nicht zu dem VC

Iskender Dirik: -Modell. Zu wem passt das denn? Wo gehe ich denn hin dann als Gründer so eines Modells?

Christoph Jost: Also ich glaube, Search-Funds, Sponsoren können da die Antwort sein. Jedenfalls Leute, die aus dem Roll-Up kommen. Der Search Funds, wenn man sich guckt, so gut verdienende Private Equity-Granten, die sagen, hey, ich habe das meine Reichefonds gemacht. Ich verstehe es auch noch nicht, wie es mir klappt, die dann Search-Fund mit aufsetzt. Da würde ich sagen, du hast den Taten, da sage ich, hey, ich weiß ganz genau, was hier passiert. welche Returns da möglich sind, dass wir so einen Sponsor, der das versteht. Ein Family Office ist oft die Antwort auf alles, aber die Frage ist, was was für ein Family Office, was muss da für ein DNA drin sein. Wenn wir mit Unternehmern sprechen, die sagen, ein Family Office ist ein Family Office und er ist so jemand, der hat viel Geld und mag mich als Unternehmer, weil er Unternehmer war und dann machen wir einen Deal zusammen. Ja, wenn der Family Office Stifter quasi, wenn der davor einen sehr starken Probleem abgemacht hat. Dann verkauft hat. Und dann sein Family Office startet. Dann ist er der richtige Partner. Wenn es aber halt jemand war, der aus einem großen Maschinenbauer Bauer in zweiter Generation noch zwei Jahre weitergeführt hat und dann Family Offices verkauft hat und dann Family Offices stiftet hat, der vielleicht ganz andere Vorstellungen passieren soll. Family Offices Offices sehr, sehr, sehr, sehr klar gedacht. Und natürlich, glaube ich, können auch die Fonds dann Partner sein. Da muss man sich über die Structure, über die die Zentren ein bisschen einig werden. Aber auch da gibt es Möglichkeiten. Ich wäre nicht abgeneigt, wenn ein Team kommt und sagt, Ich habe da Lust drauf. Ich habe in unserem Beispiel vorher die Optiker-Industrie gefunden. Ich habe da Zugang zu ein, zwei Einzelfirmen, da einen gemeinsamen Deal auszufüllen. Da hätte ich große Lust drauf.

Iskender Dirik: meldet euch. Ich mache auch gerne Intro, wenn es sinnvoll klingt. Also ein Thema zum Thema, eine Frage zum Thema Early Stage Rock. Rollup-Aufbau aus Gründersicht. Es gibt also, wenn du jetzt anfangen möchtest, gibt es da so zwei verschiedene Ansätze. Der eine Ansatz ist, Also zumindest wenn du deine Hypothese ist, ich hebe hier Massive Value über den Einsatz von AI. Du gibst einmal den Einsatz, ich fange mal an mit Buy and Build, ich kaufe Unternehmen. Stück für Stück zusammen und irgendwann kommt dann die AI Hebelung, der AI-Leverage. Das heißt, dann später erstmal mal so die klassischen Dinge, wie Sachen zusammenlegen, zentralisieren, Preise, das klassische PE-Playbook und Und die Grundlage meiner These ist eigentlich AI-driven, aber das lagere ich nach hinten aus. Das ist etwas, das ich sehe da draußen, das passiert. Die Fantasie liegt eigentlich in AI, aber du bringst den Proof noch gar nicht, sondern der kommt relativ spät auf Papier angeblich. Und dann gibt es die andere. Den anderen Ansatz, wo du erstmal ein Proof of Concept baust mit AI, wo du hingehst mit einem Designpartner, vielleicht sogar mit einer ersten Akquisition und erstmal guckst, funktioniert diese These überhaupt, um dann auf dieser Basis gesund dazu zu kaufen. Ich sehe ziemlich viele Cases, die eher in dem ersten Bucket sind. Wie würdest du sowas starten als Unternehmer?

Christoph Jost: Oh, oh. Meine eigene Geschichte geht grob so, erst 1,5 Millionen vor Sega geracet, ein Jahr verbrannt und dann nochmal neu gestartet. Das ist so, wo ich herkomme und was mich bis heute sehr, sehr prägt. Wenn ich mit unserem Partner für den AI-Bereich, Bernhard, spreche, dann sagt er immer, first deep, then white. Was heißt es eben? Im AI-Kontext, für mich hieß das, erst mal mit den AI-Möglichkeiten, sich Einspitzen zu nehmen, da tief, tief reinzubohren, das Wünschen zu zeigen, zu entwickeln und sich die Zeit zu nehmen, Zeit zu nehmen, die das braucht. Dann dauert es ein Jahr, zwei, drei, dann ist es halt so. Aber erst mal einmal dieses Modell tief finden und sich die Effizienzen anschauen. anzuschauen und das in einem abgeschlossenen Experiment mit wenig Geld und vielleicht einer Firma, vielleicht hat ein Onkel eine Firma, der genau das macht, näherst dich mit dem irgendwie da an. Das wäre der Weg, den ich gehen würde vor meinem Hintergrund. Jetzt verstehe ich natürlich jeden Gründer, der sagt, hey, ich habe noch mal Hummel, das soll schnell gehen. Ich will jetzt auf dieser These. Und ich will es ein bisschen beschleunigen. In diesem Spektrum. Zeit, drei Jahre Zeit mit der Firma vom Onkel das irgendwie probieren, bis ich raise erstmal Geld, guck dann irgendwie weiter, wäre ich immer so auf der konservativeren Seite. Ich habe tatsächlich einen guten Freund, der hat es in einer sehr traditionellen Branche gemacht. Und dass ein Vater kam aus dem Bereich. Er hat davor schon erfolgreich gegründet, verkauft, er hatte ein bisschen Geld. Er hat sich wirklich die Zeit genommen, das tief zu verstehen und zu machen. So, und dann hat er sich mit Venture Capital aufgeladen. Und jetzt macht er das. Und wenn ich gucke, welche Qualität da drin steckt. Das ist unfassbar. Das ist kein Vergleich zu der MBA-Race-Geldmatz. Zeigt dann mal den Proof.

Iskender Dirik: So, jetzt baue ich den Rollup da auf und irgendwie funktioniert das doch ganz gut. Und jetzt denken wir mal in Richtung Exit und ich würde gleich einen kleinen Deep Dive in Richtung Exit machen mit dir. Und der große Vorteil ist, du kennst die andere Seite ja sehr gut, kannst dich gut in so einen Gründer reinversetzen. Was machen denn die meisten in so einem Verkaufsprozess falsch?

Christoph Jost: Das ist eine sehr, sehr große Frage. Was machen die meisten falsch? Ich glaube, das ordentlich durchzudenken, sich realistisch erstmal selber die Frage zu beantworten, warum möchte ich denn verkaufen, was ist denn wirklich mein Grund? Hm. Und das dann versuchen, in der authentischen Geschichte zu übersetzen. die aber gleichzeitig weit genug auf den Grund eingeht, warum der potenzielle Investor Käufer kaufen möchte. Warum wollen viele verkaufen? Na ja, die haben da einfach drei, vier, fünf Jahre reingesteckt und jetzt möchten sie reich werden. Und sie glauben vielleicht, dass es aber jetzt Ich habe 20 Firmen zusammengekauft, jetzt zusammengekauft, jetzt muss ich die integrieren, das ist verfügschwierig. Entschuldigung. Das ist sehr, sehr schwierig. Das soll der Nächste machen, da habe ich keinen Bock mehr. auscashen und gut ist. Wenn das dann echt der Grund ist, ich könnte sehr, sehr gut nachvollziehen, ob das der Grund ist. Jetzt die Frage, wie übersetzt du das dann zu der Investment Wenn du das dem so klar sagst, sag dir, Moment mal, ich will hier keine Firma kaufen. Ich will in dieses bestehende Setup. Und jetzt möchte ich von dir ein Reinvestment des Kaufpreises, die neue Konstellation reinsehen. Und ich habe verstanden, dass du ein bisschen Geld vom Tisch nimmst, aber alles daraus zu nehmen, ist schwierig. Und ich glaube, diesen Disconnect zwischen dem, was will der Käufer hören, der Käufer hören, was will ich wirklich machen und da auf ein Setup zu kommen, was zusammenpasst. Offensichtlich beide so ein bisschen da rein bewegen. Und sich das klar zu machen, vor dem Start, vor dem Banker richtig zu sparen, den man das nehmen sollte. Also aus meiner Sicht der Startpunkt, den viele falsch machen, dann gibt es Tausend Fehler danach.

Iskender Dirik: Heißt das denn auch, dass deine Story je potenziellen Käufer individuell sein sollte? Wenn wir das mal vergleichen mit VC-Fundraising, gibt es da manchmal so kleine Variationen. In der Regel hast du deine eigene Story und du gehst an alle mit derselben Story. macht es schon Sinn, sich einmal zu vergegenwärtigen. Alleine schon PE versus Strategie ist ja schon ein Riesenunterschied, was die Ziele angeht. Sich einmal hinzusetzen und zu überlegen, was ist Empathie wieder, was ist das Ziel von dem anderen und dann die Story auch so ein bisschen zu tweaken in die Richtung.

Christoph Jost: Ja, ich glaube, insbesondere, wenn man Strategen vor Augen hat, dann muss das passieren. Dann kennt man den idealerweise schon vor dem eigentlichen Verkauf. die neue Strategie, das ist besonders wichtig. Und dann klarzumachen, auch wenn du einen Finanzinvestor verkaufen willst, in dem Fall vielleicht. In welcher Phase ist die ganze Branche gerade in so einer Hype-Phase? Dass die sagen, hey, ich habe gerade eben als Publikum unglaublich Geld gerast. Es gibt kaum passende Assets und ich will 2021, 2021 deployen, deployen, deployen. Ich glaube, dann kannst du einfach diesen Markt. in diesen Markt reinverkaufen. Schaut keiner so genau hin. Und für die Roll-Up-Story reicht Logo und Gruppe. Aber wenn ihr macht, wie ihr heute ist, klappt das mit Sicherheit aus unserer Perspektive nicht, auch auf den Private Equity Käufer, auf seine Strategie, auf die Spezifika da einstellen und es dann, um mit deinem Bild zu bleiben, ja schon wahrscheinlich Käufer für Käufer, die Exit Story zu denken.

Iskender Dirik: Was kann ich denn schon frühzeitig als Unternehmer tun, damit der Exit möglichst smooth und erfolgreich klappt?

Christoph Jost: Also tatsächlich die verschiedenen Käufergruppen einmal durchzudenken und sich das Rational der Käufer zu vergegenwärtigen. frühzeitig auf die zuzugehen, zu verstehen, wonach suchen die eigentlich und was ich hier bauen möchte. Also weiß er das Thema vom Kunden her und dann vom Exit-Partner her zu denken. Das ist wahrscheinlich die zentrale Sache. Ich glaube, was auch sehr schön ist, Ich glaube, was auch sehr schön ist, diesen Kontakt sehr frühzeitig zu suchen, wenn man es an Private Equity verkaufen will, den Private Equity. das Gefühl zu geben, ich source da proprietär einen Deal. Das will ja jeder von uns eigentlich. Den habe ich propothek. Den kann die schon lange. eine große Vertrauensbeziehung entwickelt, jetzt kann ich auch einen höheren Preis zahlen, weil ich weiß, was der ist, fairer Typ, auch was, der erzählt mir keine Geschichten, weil er weniger Risiko nimmt. Und dieses Gefühl, dem Counterpart zu sagen, hey, das ist ein komplementärer Deal und ich mache das nur mit dir zusammen, das ist, glaube ich, ein sehr mächtiger Hebel, den man als grüner Polizist hat.

Iskender Dirik: Im VC-Bereich bei Fundraising gibt es ja diese Idee von Coffee-Meetings. Das heißt, dass du mit einem Investor sprichst, noch bevor du ihn brauchst, noch bevor du rausgehst und fundraist, um zu suchen. um genau dieses Vertrauen aufzubauen, von dem du gerade auch gesprochen hast. Heißt das, was du eben gesagt hast, auch, dass solche Coffee-Meetings mit einem Christoph zum Beispiel Sinn machen, noch bevor es konkreter wird mit dem Firmenverkauf?

Christoph Jost: Machen wir super gerne. Also jeder, der das hat, darf mich sehr gerne ansprechen. Ich glaube, wir würden relativ direkt sagen, Das könnte was werden, was uns sehr interessiert, aber auch dann erstens sagen, hey du, wir sind richterlich Gepartner, das werden wir auch designen, aber ich kann dir drei, vier nennen, die genau das Thema suchen.

Iskender Dirik: Auf eurer Website steht, glaube ich, dass ihr so eine erste Bewertung abgeben könnt nach 48 Stunden. Dürften wir hinkriegen, ja. Was sind die zwei, drei Sachen, auf die ihr da am meisten schaut und vielleicht auch so die zwei, drei Sachen, die da direkt zu einem No führen, zu einer Absage führen?

Christoph Jost: Also ich glaube bei dieser initialen Bewertungseinschätzung schauen wir auf relativ klassische Faktoren und ob es zu uns passt. Faktoren für den Buyout draufschaust, dann brauchst du ein gewisses Wachstum, du brauchst ein profitables Geschäft, du brauchst ein stabiles Geschäft, das ist alles, was was Kundenretention angeht, ist absolut im Fokus. Du brauchst ein Geschäft, was nicht zu riskant auf einzelne Ruh, das Thema Ruh, das Thema Konzentration. Ich glaube, das waren die ersten Sachen, die wir uns angucken. Ist das ein AI-Profiteur, ein Geschäftsmodell, das einfach potenziell zerstört werden kann von AI-Beklügeln, die man so zweier Jahre in die Zukunft zu denken versucht. Nachdenken. Bewertung an sich. Erstmal qualitativ. ob das zu uns als Buyout reinpassen würde, Buyout Case abgeben würde und dann schauen wir auf das EBITDA in Konvention mit dem Top-Down-Wachstum und finden einen passenden Markt, mal ausgedrückt als X mal EBITDA.

Iskender Dirik: Du hast über die Zukunft gesprochen. Ich glaube, das ist eine gute Brücke, um die Zukunft von SaaS zu besprechen. Ich glaube, eins deiner Lieblingsthemen auf LinkedIn ist dieser Teil. Großes Thema. Thema Manager-Magazin hat gerade letzte Woche geschrieben, innerhalb weniger Wochen wurden fast 2 Billionen Dollar Marktkapitalisierung in der Softwarebranche vernichtet, weil KI-Agenten über Nacht angehen. Das brauchen können, was alteingesessene Softwareunternehmen über Dekaden aufgebaut haben teilweise. Reid Hoffman, der Mitgründer von LinkedIn, widerspricht. Er sagt, dass Software oder SaaS nicht tot ist, aber das alte Modell würde sterben. Sodasus, SARS steht massiv unter Druck. Bewertungen kollabieren, alle reden vom Tod von SARS. Wie siehst du das? Was ist deine generelle Einschätzung? Ist das eine rationale Neubewertung oder schon eher Panik?

Christoph Jost: Aus unserer Sicht ist es Panik.

Iskender Dirik: Hm.

Christoph Jost: Wir gucken drauf und sagen, was macht denn hier und jetzt der Kunde eigentlich? Ich gebe mal so zwei Kundenbeispiele. Mhm. Einmal so die kleine Firma vor Augen habend, wir bei Flex selber, wir haben unsere eigene Software. Wir haben unser eigenes IT-Team gesagt, sag mal auf, lass mal ein bisschen Budget sparen, was können wir eigentlich selber machen. Da kannst du ja schon mal an einiges denken. Wir machen sehr viel im Deal-Sourcing, nochmal ein Team bei so einer relativ kleinen Firma mit sehr viel Power. Wir haben tatsächlich Tatsächlich, als wir gestartet haben, hat der Mitarbeiter 1.500 Euro Softwarebudget pro Jahr gehabt. Aktuell haben wir 7.000. dass sie auf 10.000 hochgehen. Wir sparen nicht ein, wir gehen hoch. Warum ist es so schwierig? Unser größter einzelner Kostenblock im Softwarebereich ist die Funsoftware. Die Software, die alle Daten aus den Foliefirmen aggregiert, unseren Vorvertrag im Wesentlichen in eine Modelllogik übersetzt. für alle LPs richtig auswerten. Sehr, sehr, sehr zentral für uns zugestimmt. Musst du dir klar machen, wir haben zwei Jahre gebraucht mit einem sehr, sehr spezialisierten Software-Vendor, um es anzupassen. Und der Grund, warum es zwei Jahre gedauert hat, war nicht Coding-Speed. Es ist nicht so, dass es so lange gedauert hat. Es sind diese endlosen Meetings, die Anpassungen des Vorvertrags, die on the fly passiert sind, um es wirklich auf uns zuzuschneiden. und zu dem präzisen ministrischen Modell zu basteln, das wir brauchen. Also probabilistisch reicht da nicht aus, um sehr klar zu wissen, was es ist. Und unsere Antwort ist, wir werden es einfach nicht setzen und selber nachbauen, auch wenn wir von der Teamfähigkeit die Fähigkeit hätten. Und wir zahlen da 28.000 Euro dafür. Value for Money in Kauf zu haben. Wir wollen der Betreiber von Software werden, mit all den Wartungs- und Sicherheitsherausforderungen, die ich da habe. Also das mal so als Exemplare. Ich glaube, noch spannender für uns ist, was machen die großen Enterprises, die einen Großteil unserer Software-Portfolio-Firmen ausmachen. Was haben wir uns angeguckt seit dem Launch von Cloud Code? Haben sich denn da die Vertragsgrößen geändert und die Vertragslänge geändert? Was vermuten würdest du, in dem Moment, in dem dir Cloud zeigt, dass du alles wegautomatisieren kannst und selber machen kannst? Machst du doch kleinere Verträge vom Volumen her und kürzer laufende Verträge, um in eine Zukunft reinzubridgen, die sehr nah ist. Und das Gegenteil passiert. Wir sehen längere Vertragslaufzeiten und größere Vertragslaufzeiten, weil hinten auch die Softwarefirma aus Kundensicht weiterhin der richtige Partner ist, die AI-Funktionalitäten im Sinne des Kunden und der Produktivität zu erwecken. Das heißt, du bist als Softwareführer der richtige Partner. Jetzt komme ich, glaube ich, zum ganz entscheidenden Punkt. Wenn du die notwendige Flexibilität hast in Bezug auf dein Leistungsspektrum, was meine ich damit? Der Kunde will ein bisschen eine angepasste Software haben. Der möchte vielleicht nicht auf das laufende Wechseln, sondern sagt, hey, meiner Regulierung macht es Sinn, eine Lösung anzubieten. Ich glaube, wenn du der Partner bist, der Partner bleibst, dann wirst du einfach ein sehr, sehr gutes Geschäft machen und wirst eher noch mehr Geschäft machen, weil du ja plötzlich durch KI-Agents, nicht mehr nur das IT-Budget ansprichst, sondern auch das Personalbudget, das Personalbudget des Kunden ansprichst. Ein Riesenmarktwachstum, für den du einfach gut aufgestellt bist. Wenn allerdings als Softwarefirma dein Modell in der Vergangenheit war, naja, einmal pro Jahr gehe ich zum Kunden, drücke ich eine Preiserhöhung rein und das mache ich so weiter. Und wenn mich dann fragt, nach welcher Innovation ich tue, keine Ahnung. Ich glaube, die Firmen werden halt ein Thema kriegen und das war aber auch schon längst überfällig.

Iskender Dirik: Ich habe selbst noch für ein paar Jahre eine Implementierungsagentur geleitet und es gibt aktuell auch diese These, auf der einen Seite gibt es die These, Agentur brauchst du nicht mehr zukünftig, alles Self-Serve. Und dann gibt es die Gegenthese, nee, ganz im Gegenteil. Ihr überschätzt, was die Corporates und Enterprises da draußen leisten können. Die wird es mehr denn je brauchen als Implementierungspartner für AI. In welchem Lager bist du? Ist das eine gute Idee, jetzt eine Agentur aufzubauen für die Implementierung von AI-Tools?

Christoph Jost: Also, wenn du entlang der alten Gartenlein gehst, put your money where your mouth is, der letzte Deal, den wir gemacht haben, war Ebolit aus Österreich. Was macht ihr aus Österreich? Softwareauftragsentwicklung für Großkonzerne im Bereich kritische Infrastruktur. Da kam natürlich schon der eine oder andere LP zu uns im Gespräch und meinte, hey, habt ihr echt Tinte gesoffen? Wir könnten in der Zeit aktuell das Aufrechnen von Software kaufen. Jeder weiß, dass in Zukunft alles von KI selbst gemacht wird. Und wir haben ganz bewusst die Gegenthese. Wir sagen, hey, wenn du als großer Konzern von diesen neuen Technologien, dann brauchst du weiterhin Partner, der dich sehr, sehr gut versteht, der in deinen Strukturen gewachsen ist und 15, 20 Jahre Historie hast, um die Technologie herzuführen. Und das werden gerade eben die Großkonzerne oder Behörden zum Beispiel, die werden nicht plötzlich selber zum Softwarehaus werden. dass die Make-or-Buy-Entscheidung für Software, für KI, für Produktivitätsboost, dass die plötzlich immer als machen wir selber getroffen wird. Das ist, glaube ich, einer der ganz großen Irrtümer. Und das wirst du sofort verstehen.

Iskender Dirik: Du hast vorhin von eurer Portfolio-Plattform Optica Software-Plattform EVEX gesprochen. Wie wichtig ist AI für den Case?

Christoph Jost: Also die zentrale Sache AI im Kontext von Avex für uns hat wirklich die Softwareentwicklung massiv beschleunigt. Das ist für uns das zentrale, zentrale Thema. Also wirklich aus drei Ländern. eine neue Einheit für Software, transnationale europäische Software zu basteln. Das hätte tatsächlich 10 Jahre gedauert, bis du probiert hättest. Ich war gar nicht dabei, dass auch die Kunden darauf migrieren mussten. Und diese Schleunigung, diese Kombination zu sehen, so ein AI-Ninja-Team in Kombination mit den Softwareentwicklern, Entwicklern, die seit 20 Jahren in dieser Branche arbeiten, die Fallstricke kennen. Das zusammengebrachte, als wir es zum ersten Mal realisiert haben, wir saßen auf den Mündern. Das war da mit Sicherheit der mit Abstand größte Hebel, wo du auch einen sehr schönen Hebel auf Neues anwenden kannst.

Iskender Dirik: Wir wollten nochmal auf das Thema Pricing, Pricing Modelle zurückkommen. Jetzt gibt es einen sehr starken Trend von Per Seat Lizenzierung, Abrechnung zu Compute Consumption. Und wir sehen einen ähnlichen Sprung wie damals von On-Premise zu Cloud Software. wäre. Wie stellst du eine Portfoliofirma, die seit 20, 30 Jahren gewachsene Kundenstrukturen hat, wie stellst du da das Preismodell so um auf die neue Welt, dass dir die Kunden nicht abspringen?

Christoph Jost: Vielen Dank. Vielen Dank. Wir sehen das nicht passieren. Du kommst aus dem VC-Bereich. Ich kann mir sehr gut vorstellen, dass neue Firmen entstehen. Jetzt auf die Gründe, wie sie neu gedacht werden. Dass du nie dem so reinguckst. Aber wenn du schaust, welche Verträge abführen werden, neu geschlossen werden. oder verlängert werden, dann sehe ich diesen weg vom Basismodell nicht. In unserem Portfolio, 27 Einzelfirmen, 12 Plattformen, können wir das nicht sehen. So. Das ist die Frage, sollten wir unsere Softwarefirmen dahin bringen, auch was, mit der Idee, die Lösung von Problemen bezahlt werden. statt per Seed, da können wir mehr Wertschöpfung rausholen. Das ist keine ganz leichte Frage. Vergegen Vertix bisher war ja der Teil von Recurring Revenue. Der eine zentrale Faktor, der sagt, das ist eine tolle Softwarefirma oder irgendwie nicht, hat die Recurring Revenue nahe. Die Grundidee war, schließt den Vertrag, der läuft ein Jahr, verlängert sich jedes Jahr, fast alle Kunden verlängern, das war ein tolles Business. Und in der Denke bewerten wir heute immer noch Softwareinvestoren, Softwarefirmen. Das heißt, wir haben Challenges zum Teil. Ich habe da so eine Firma im Kopf. Die ist eine Rule-of-50-Company. Gigantische Firma. Aber die hat einen relativ hohen Teil der Umsetzung transaktionsbasiert. Das heißt, der Kunde macht was, kommt zu einer Transaktion, zu einem Erfolg, wenn du so bist, und dann wird bezahlt. Das ist ein ganz zentraler Treiber. des Firmenwachstums. Aber Käufer sagen uns, die haben ja nicht genug. Und das ist die Diskussion, die wir Die wir eher haben, da tue ich mich zum Teil noch schwer zu sagen, wie machen wir diese Transformation, auch wenn ich sie manchmal ganz gerne machen würde, weil ich weiß, dass Software mehr liefert, als wir aktuell auf eines Vertragsmodells chargen, sehen wir das bei Outs noch nicht passieren.

Iskender Dirik: Wertest du denn so ein Modell, das transaktionsbasiert ist, wenn du es kaufst, ab? im Vergleich zum klassischen Recurring Revenue Modell.

Christoph Jost: Also ich wie alle anderen. Buyout-Investoren gucken, gibt es von der Struktur her einen guten Buyout, idealerweise einen Leverage-Buyout her, den Kaufpreis mit Eigenkapital finanzieren kann. Dafür brauche ich maximale Planbarkeit und Sichtbarkeit auf das Geschäft. Das habe ich, das habe ich, das habe ich nach wie vor. Gut laufende, gut laufende und mit Ortanalyse aus der Vergangenheit. Gucken kann, wie es tiefen kann, wie es die Verträge, die Verträge, das heißt, das schätzt man nach vorsehr wert. Wenn wir jetzt das Gefühl haben, Transaktionsbasierten oder Value-Basierten, auch da sehen wir, Mechanik planbar machen, dann ist es für uns gleichermaßen sinnvoll. Aber das ist es ja. Du musst an was glauben, sagst, du wirst in Zukunft so viel Wert liefern, auch in drei, vier, fünf Jahren. dass das genau besetzen kann in meine Umsätze, die dann kommen. Wenn ich das verstehen kann, ist das super. Aber das widerspricht ja eigentlich der Logik, was mit Value-Base genau gemeint ist. Insofern da muss ich aus unserer Sicht die ganze Investoren-Schaffung ein Stück weit finden, um sich auf diese neuen Modelle einzustellen. Wenn sie dann noch mal im Hier und Jetzt ist, ist es für uns kein Day-to-Day-Thema, aber es ist zu wenig Sehen.

Iskender Dirik: Okay. SARS ist nicht tot und PERSID ist auch noch lange nicht tot. Ne, auf keinen Fall. Christoph, wir würden gerne ein bisschen mehr über Christoph erfahren. Das bringt uns zu deinen zwei schönen, shiny Objekten, die du mitgebracht hast. Magst du uns einmal mitnehmen, was diese für dich bedeuten und welche Story dahintersteckt?

Christoph Jost: Das erste ist der Tombstone für den Absolventa Exit. War da die erste Firma, die ich aus dem Osten rausgegeben habe. Magst du nochmal zeigen, für die, die zugucken?

Iskender Dirik: Das zeige ich gerne nochmal. Das hat er verdient. an die französische Mediengruppe mit Hilfe von DCA. Mit Hilfe von DCA, ganz genau.

Christoph Jost: Und das zweite Objekt war dann, die Firma, die ich nach dem Exit Partner gekauft habe, das war Monteurzimmer.de. Und warum habe ich die beiden Tombstones mitgebracht? Ich hatte es schon eine, zwei Geschichten angedeutet. Ich habe die Absolventen aus der Uni ausgerufen. rausgegründet 2008 mit 1,5 Millionen Venture-Geld, in einem Jahr verbrannt, von 30 Leuten auf 5 Leute runtergehen. Ich bin dann zu allem los und zum Schock meiner Eltern zur Commerzbank gegangen. Ich habe eine halbe Million geliehen, was in 27, 28 Jahren eine Menge Geld ist. Privatinsolvenz dann schon sehr klar vor Augen hast, wenn das nicht klappt. Wie hast du das geschafft?

Iskender Dirik: Das klingt jetzt nicht so total selbstverständlich, dass man da reinläuft als junger Gründer und kriegt eine halbe Million von einer wirklich sehr traditionellen Bank.

Christoph Jost: Naja, das war die Hausbank gewesen. Wir haben damals in Berlin gesehen, dass im Salatbereich irgendwas passiert. Die wollten was im Salatbereich machen. Und ich habe mich mit der Dame sehr gut verstanden, habe ihr gezeigt, ich löse meinen Po auf und schmeiße alles da rein. Und konnte auch zeigen, dass wir erst von Onboard Problemen im Personalsuche-Recruiting-Bereich lösen, aber dass es halt kein VC-Case ist. So, und das zu klären, das darzustellen, mit vollem Eingriff da rein, dazu geführt, dass die Gemeinschaft sagt, ja, okay, dann machen wir das so.

Iskender Dirik: Wie viel Angst hattest du?

Christoph Jost: Ich habe viel größere Angst davor gehabt, zu scheitern. Im Sinne von, ich gehe zurück nach München zu meinen Eltern, die mir schon bei der Gründung gesagt haben, du musst mal gucken, dass das auf deinem Lebenslauf aussieht, weil bald wirst du hier bewerben müssen.

Iskender Dirik: Okay, das ist eine gute Schlagzeile. Die Angst, zurück zu den Eltern zu gehen, war größer als die Angst vor der Privatinsolvenz. Und jetzt komme ich aber zu Ehrenrettung meiner Eltern. Das war eher so, was ich gespürt habe.

Christoph Jost: Im Sinne von, hey, wir machen da was sehr Stimmiges Gutes, aber haben noch nicht den richtigen Weg, die richtige Geschwindigkeit. gefunden, die richtige Finanzierung gefunden, das und das kann ich fix, Arbeit krieg ich es irgendwie hin. So, dann sind wir wirklich Kunde von Kunde zu Kunde mit einem sehr kleinen Team da losmarschiert und haben unsere Idee überzeugt und bis nach vorne gespielt, bis nach vorne gespielt, 120 Leute, sehr brutales Geschäft, typischer kleiner IT-Mittelständler, nicht sehr unähnlich zu den Firmen, die wir heute kaufen. Ich habe es verkauft in der Mediengruppe Anfang 2015. Funke war ein toller Partner gewesen. Also tatsächlich gegen dieses Klischee damals. gerade eben die Printtitel von Springer gekauft. Und in der Internetseite hat das keiner verstanden, was das soll, ob die zurückgebrochen sind. Und den habe ich dann Absolventa verkauft und das war goldrichtig gewesen.

Iskender Dirik: Wer waren da so die zentralen Ansprechpartner? Weil ich finde, man hört immer so viel Schlechtes über Käufer. Das finde ich wichtig auch mal. Guten nach vorne zu stellen. Super gern.

Christoph Jost: Das war der Stefan Thun, der Chief Officer im Board bei Funke. Das war der Alex Rüben, der heute bei Kalle Roll spielt. Das war der damalige Michael Wüller gewesen. den er wirklich von Start to Finish sehr gut verstanden hat, was wir da vorhaben und welche Geschwindigkeit auch zu unserem Geschäft passt. Das war aber dann so sieben Jahre im Zeitraffer, aber auch der erste Tombstone, das war sehr, sehr, sehr mühsam erarbeitet, mit maximalem privaten Risiko, und dann auch eine sehr glückliche Fügung, das einfach dann Funke gewesen ist. Und ich habe bewusst die zwei Tombstones mitgebracht, um diese Abgrenzung klarzumachen, wo man diese Bewusstseinswandel eingesetzt hat. Ich habe dann mit Partnern zusammen kurz danach den ehemaligen Praktikanten-Monteurzimmer gekauft. In runden Zahlen für 400.000 Euro. Und habe die dann nach zweieinhalb Jahren für 10 Millionen verkauft. Dachte, wow. Total irre. Gar nicht mal aufgrund der absoluten Wertschöpfung, die da drin steckte, sondern aufgrund dieses Journeys, der dahinter steckte. zu sagen, hey, Absolventa, wenig Plan von der Nische, wenig Plan davon, was es heißt, Gebootstrap zu entwickeln, sehr, sehr viel Wirrungen und Wirrungen. Beim Monteurzimmer haben wir sehr, sehr, sehr klar vor Augen gehabt, was da passieren muss, wo die Unzulänglichkeiten sind, wo die Stärken von dem Geschäft sind. Ich habe das mit der Walletcheck-Seite gedacht. Wir haben den großen Teil gekauft, im Kehling. schon sehr lange herausragende Unternehmer und haben in diesem Setup dann die Firma wirklich sehr planbar, sehr klar, sehr voraussehbar. besser gemacht und dann hatten wir einige Optionen gehabt, die zu verkaufen und haben dann aber auch wieder an Funke verkauft, aufgrund dieser Vertrauensbeziehungen und ich glaube, ich darf nicht zu viel sagen, was die Zahlen von heute angeht, aber ich glaube, man darf sagen, dass Funke heute noch sehr, sehr zufrieden ist.

Iskender Dirik: Jetzt hast du den Unterschied, also zwei sehr unterschiedliche Cases von Grund auf aufgebaut versus Firma gekauft, was waren so für dich die maßgeblichen Unterschiede und vielleicht auch den Rat, den du für für angehende Gründer daraus ableiten würdest, würdest du vielleicht mehr Gründern raten, auch diesen zweiten Weg in Betracht zu ziehen? Wir sprechen hier von ETA, Entrepreneurship Through Acquisition, statt selbst von Grund auf zu bauen.

Christoph Jost: Und das ist ja heute mittlerweile ein Modell, was glaube ich gar nicht mehr weiterbesorgen werden muss. Also ich nehme das in der breiten Masse wahr. Damals war das alles selbstverständlich gewesen. Insbesondere in dem Internetbereich, wo wir ganz natürlich gegründet haben. Es ist ein verlockender Weg. Ich glaube, wir hatten das Glück gehabt damals, dass es die Firma vom ehemaligen Praktikanten und einem Partner, Geschäftspartner war, um die Sichtbarkeit vor dem Kauf gehabt hat, was da eigentlich gemacht werden muss. Und das ist auch das ganze Geheimnis aus meiner Sicht. Wie viel Sichtbarkeit kannst du dir über die Firma verschaffen, wo du sie kaufst und wie viel musst du? wie musst du Business Planning glauben? Und wenn man Entrepreneurship through Acquisition denkt als, ey, da ist diese verschlafene Firma und der hat gepennt, hat keine Ahnung von gar nichts. Wenn ich jetzt da reinkomme, dann erkläre ich dir mal, wie es mir geht. Wenn einem Satz, der Respekt vor der Reichen findet, den Erreichten fehlt, was der Preis geschaffen worden ist und das Bewusstsein für die DNA der Firma fehlt, dann geht man aus unserer Sicht ein sehr hohes Risiko des Scheiterns. Wenn es aber da ist, du sagst, hey, also ich sehe sehr wohl, warum es hier extrem Sinn gemacht hat bei der Firma, die ich kaufen will und das, was ich beibringen kann. kann, was ist das denn eigentlich tatsächlich und ist das auch das, was die Firma brauchen kann, was die Firma auch in der Geschwindigkeit verarbeiten kann. Und da war sehr ehrlich mit Mit der Belegschaft der neuen Firma, mit dem Gründer, von dem man es kauft, dann hat das glaube ich viele Zutaten, um dieser etwas leichtere, etwas risikofreierer Weg zu sein, ins Unternehmertum zu starten.

Iskender Dirik: Okay, wir haben eine Zuhörerfrage, nämlich von Alexander. Alexander fragt, wie sieht der moderne GP, also General Partner, aus im Hinblick auf Brand, Social Media etc.? Was ist der Impact auf Deal Funnel, Business Development, Talent etc.? Insbesondere spannender Christoph als einer der wenigen. sehr aktiv ist, was diese Themen angeht. Und einer der wenigen, da meint er dann sehr wahrscheinlich, der wenigen PEs, vor allen Dingen im deutschsprachigen Raum.

Christoph Jost: Wir kamen vorhin schon an dem Thema vorbei. Wir glauben an Flag. Das ist eine große Gelegenheit, weil es eben noch nicht viele private equity Fonds machen. Deshalb geben wir uns da Mühe, was Sinnvolles zu teilen. Ich hoffe, das kommt so rüber, wie das zentriert ist. Tatsächlich auch als Kleine in Anführungszeichen. aus dem Geschäftsprozess hier sehen. Was macht das für einen Dealflow? Es kommen tatsächlich viele Sachen. diesem Thema Brand und Kommunikation zusprechen für das Dealsourcing. Es ist natürlich von der Targetiertheit, also von 50 sind ein, zwei dabei, wo du sagst. Okay, da können wir uns vielleicht irgendwie hinarbeiten. Also die Qualität des Stilflows ist nicht sehr hoch, aber die paar Sachen, die dabei sind, die machen den ganzen Unterschied. Und man darf Private Active Buyout-Modelle nicht vergessen. Du brauchst nicht besonders viele Sachen, sondern du musst die richtigen finden. Und dafür lohnt sich auch ein sehr großer Aufwand vorne.

Iskender Dirik: Sollten deine deutschsprachigen PE-Kollegen. Ein bisschen umdenken. was Personal Brand, Branding und Hausen sind. kommunizieren angeht, weil nochmals traditionell oder wenn man in die Vergangenheit schaut, gerade in Deutschland ist man da eher gerne Nicht so in der Öffentlichkeit. unterwegs.

Christoph Jost: Ich bin da nicht in der Position, den anderen Kollegen schlauen Ratschläge zu geben, die ich persönlich auch gut kenne. Sie haben da für sich alle ein sehr, sehr stimmiges. Modelle gefunden, da gehört aber ein bisschen mehr oder ein bisschen weniger offene Kommunikation dazu. Ich finde, es gibt auch sehr gute Gründe, da aber nicht so marktschreierisch durch die Welt zu laufen und zu sagen, hey, wir konzentrieren uns wirklich darauf, um vor allem gut zu arbeiten und das ins Zentrum zu stellen. Insofern sind das, glaube ich, funktionierende Möglichkeiten. Wir glauben, es hilft der ganzen Branche, da ein bisschen offener und transparenter zu sein. dieses wirklich, wirklich, wirklich zum Teil immer auf diesen Köpfen befindliche Heuschreckenthema abzustellen. Wir sehen es tatsächlich, wenn wir uns vorstellen, in der Belegschaftenrunde Firma, dann kommt so sicher wie das Abend in der Kirche der eine oder andere und sagt, seid ihr denn auch so eine Heuschrecke? Dann dauert es aber länger, den zu erklären. Erklären ist das eine. Aber dann wirklich ein halbes Jahr da durchzuarbeiten, Proofpoints zu schaffen, dass wir es anders machen. Insofern wäre wahrscheinlich aus der Breite der Branche raus eine transparente Kommunikation hilfreich für diesen einen Aspekt. Aber ich glaube, es gibt viele gute Wege.

Iskender Dirik: Da werde ich versuchen, auch meinen Beitrag zu leisten, indem ich zukünftig weitere PE-Kollegen einlade. Vielen Dank. Und so, dass wir deren Geschichten auch hören können. Du hast eben von Nuggets gesprochen. Ich würde gerne auf ein, zwei Nuggets im Fundraising-Bereich eingehen, nämlich Fundraising-Ear. Ihr braucht ja auch irgendwo Geld her. bevor wir damit noch schnell vor der Runde abschließen werden. Wie war das so, als du ... zum ersten Mal für Flex Capital geracet hast. Du kommst ja aus einem anderen Bereich, warst unternehmerisch aktiv und jetzt wolltest du so einen Fonds aufbauen und brauchst das Geld von sogenannten LPs. Wie bist du das angegangen? Wie war das? Was war besonders hart? Was würdest du Menschen empfehlen, die jetzt zum ersten Mal ihren PE-Fonds raisen wollen.

Christoph Jost: Wir haben unterschätzt, wie schwierig das ist, einen First-Time-Fund zum ersten Mal wirklich institutionell Geld einzusammeln. Wir haben damals, als wir Ende 2018 angefangen haben, darüber nachzudenken, dass wir 2019 im Raising von dem ersten Fund waren. Eine Phase erwischt, wo dieses Thema operativ stark aus den Unternehmern kommt. Das hat relativ gut reduziert bei LPs. die damals das Gefühl gehabt haben, einfach nur zu kaufen, Preise hoch, damit man scharf zu verkaufen. Das kommt zum Ende. und Plan von Software. Unser Thema hat gut in die Zeit gepasst. Das ist, glaube ich, eine sehr wichtige Aussage. Was Peter und ich gemacht haben, ist, wir haben unser ganzes Geld reingesteckt. Das heißt, dieses Alignment of Interests, die sagen, hey, wir haben Sachen davon gemacht, wir haben vergründet. Ich habe dann ja auch zwischen 2015 und sehr intensiv beim Eigengeld. Das hat sehr gut geklappt. Wir hatten ein bisschen track record, volles Commitment, alles wieder rein. reinzustecken, Peter und ich. Und das hat so diesen Anker gesetzt. Und dann bin ich, wir haben das gemacht, ich bin zu tatsächlich tatsächlich unter anderem meinen ersten Business Angel ist gegangen aus 2008. Den haben die immer in sehr gutem Kontakt gehalten. Die filmieren unter der Brand 10X aus München. Aus München. Und hab denen gesagt, was wir machen wollen, was die Idee ist und warum wir glauben, dass das eine große Gelegenheit ist. Und die meinten, hey, wir haben ähnlichen Ansatz, den wir da eben durchdenken, wollen wir es nicht zusammen machen. Ich dachte, ich gehe da hin und sammle vielleicht nochmal 2.000 Euro Ticket ein. Ich hatte nicht ganz gesehen, dass die die Frühphaseninvestments, die die gemacht haben, extrem erfolgreich geworden sind, so hinter dem Vorhang, in dem tatsächlich, und dass die uns geholfen haben. geholfen haben, um den eigenen Anteil massiv zu vergrößern. Diese Kombination aus das Thema passt in die Zeit, wir gehen als Day-to-Day Full-Time-Committed-Partner, Peter und ich, voll rein, machen nichts anderes, haben ein größeres GP-Commitment von Leuten, die uns seit langer Zeit kennen, extrem smart sind in dem Bereich, hat dann das Gefühl, dass wir den eher schnellen Investor überzeugen konnten. So. Und dann hat der Institutionelle Investor eine Idee gemacht, wie man sie machen muss, glaube ich. Allein zu mir 30 Background-Check-Reference-Calls geführt. Beinahe schon meine die Grundschullehrerin an, wie ich denn so als Typ bin. Und als die sich da einfach die Confidence auf uns, auf dieses Team verschafft haben und nachdem der erste Insti drin war, dann ging der Rest ziemlich schnell für den ersten Fonds. Das war die Kombination, mit der wir das dann im ersten Fonds gemacht haben, im zweiten Fonds. Wir haben dann die erste Firma. Wir haben 126 Millionen. gerest gerest im ersten vor im ersten und und dann haben wir haben wir ein gutes händchen beim ersten stil gehabt und haben den sofern den sucht verkauft, dass der mehr als den ersten Fonds zurückgezahlt hat nach ein bisschen über zwei Jahren. Also der Dragon Funding Exit, der Projekt, der ja nicht so Der nicht so häufig ist. Und in Kombination mit dem starken Teamaufbau, dem sehr breiten Portfolio und dem Exit. Das Fundraising für den zweiten Fonds, das aktuelle Fonds, 100 Millionen, das ging uns dann ziemlich leicht von der Hand.

Iskender Dirik: Was sind die häufigsten zwei, drei Fehler, die du bei First Time Das erste Mal, dass man GPs sieht. im Fundraising.

Christoph Jost: Das ist ein Fehler. Das ist ein Fehler. Auch eine große Frage.

Iskender Dirik: Worauf würdest du besonders achten?

Christoph Jost: Also man braucht einen Track Record im Sinne von, ich hab das jetzt mit externem Geld machen will, ich hab das schon mal gemacht. So nur mit einem schlauen Businessplan wird es nicht. Der Jack-Rekord kann aus eigenem Geld kommen. Der kann daher kommen, dass ich davor partner. beim anderen Partner, beim anderen Partner vor war und da einfach gezeigt habe. Ich glaube, wenn man das nicht hat, wenn man das nicht hat, wenn man das nicht so ankern kann, dann wird es im aktuellen Umfeld schwierig, schwierig, schwierig. Das zweite ist, man glaubt das Fundraising kann von irgendwem anders gemacht werden als einem selbst in der frühen Phase. kann da hilfreich sein. Aber sich da vollzukriegen, das selber zu verstehen, Salesmanship zu haben, das ist mit Sicherheit eine weitere eine weitere Zutat. Und dann als drittes schließt man den ersten Punkt an, aus der Vergangenheit sehr viel Sichtbarkeit schaffen, auf die Deals, die man in diesem Fonds machen will. Die Kern-Kern-Frage im neuen Forrest ist, wie sieht denn euer Pipeline aus? Wie siehst du aus, wie du aus diesem Geld machst? Man darf nicht vergessen, dass man erwartet hat, dass die in einem Blindpool sind. investieren. Das heißt, die geben Geld in Poolen, da wissen sie einfach für 10, 12 Jahre sehr viel Vertrauen, dass man die richtigen Sachen macht. rauskommt. Und die haben ja Deal bei Deal keine Mitentscheidungsrechte mehr. Da brauchst du extrem viel Vertrauen. Und das baust halt umso mehr auf Neben dem starken Team, würde ich sagen, ich habe schon die ersten zwei, drei Lieds, habe ich eigentlich schon ready. Und wenn ihr das Geld reingebt, hat man die ersten Lieds, das passt. Diese Kombination zu spielen, das ist, ich glaube, positiv formuliert, sind die wichtigen Zutaten.

Iskender Dirik: Letzte Frage dazu. Glaubst du, dass es realistisch möglich ist, das zu schaffen, ohne signifikant Selbstgeld mitzubringen? Ich glaube, das ist schwierig.

Christoph Jost: Also da wirklich zu sagen, ich habe zwar noch keine 5 Euro selbst verdient, aber ich will jetzt meine erste Suche mit dem Geldfonds machen, Leuten zu machen. Da würde ich den Bogen zu der Frage spannen, was ist eigentlich dein Track Record? Wenn dein Track Record im Sinne von Verkaufsfirmen Wenn du da schon was hast, hast du auch Geld verdient. Wenn du kein Geld verdient hast, hast du keinen Tracker-Goal. Da muss es, glaube ich, schon sehr, sehr besondere Konstellationen geben. Höchst erfolgreich beim anderen Fonds, wo du aber noch nicht im Carry warst. Dass man sagt, okay, du hast zwar alles, Aber dir fehlt das eigene Geld. Im Zweifel musst du das eigene Geld einfach besorgen. Aber auch so ein Netzwerk, Freunde, Bekannte, Supporter, die das Geld loanen. Aber ohne die Commerzbank. Ohne die Commerzbank. Ohne eigenes Geld online zu setzen. Und sollte es, finde ich, auch nicht. Das kann doch nicht sein, dass du einfach mal hingehst und dann Geld von Geld von Institutionen einsammeln, die damit Pensionen bezahlen, Charity-Projekte machen, also wirklich auch sehr sinnvolle Zwecke. Du spielst mit dem Geld und wenn es gut geht, dann hast du die seltene Konvention aus gutem Einkommen und unternehmerischen Profits als GP. Und wenn es nicht gut geht, dann kopfst du die Hände ab und sagst, naja, Pech gehabt. Also ich finde, das ist richtig, dass die Hürden zu Raisen sehr hoch sind.

Iskender Dirik: Lass uns mit einer Schnellfeuerrunde abschließen. Welchen PE würdest du als nächsten DEALMACHER-Gast nominieren und warum?

Christoph Jost: Den Oliver Toome von Elverston. Fände ich mal sehr spannend.

Iskender Dirik: weil

Christoph Jost: Das ist einer der frühen Software-GPs in Deutschland. Vielen Dank. der aus meiner Wahrnehmung extrem viel Dealerfahrung hat, er aus der klassischen Private Equity Welt kommt und der bisher noch nicht so offen kommuniziert hat und es umso spannender zu hören hat.

Iskender Dirik: Okay. Nehmen wir mit. In welche zwei oder drei PE-Fonds würdest du als LP heute investieren, europäische?

Christoph Jost: Vielleicht tendenziell Sachen machen, die nicht so stark Software sind. Ich finde, was KKA aus Berlin macht, finde ich sehr spannend. Ich finde verschiedene Search-Konzepte durchaus überzeugend. Und ich glaube, das ist vielleicht doch aus dem Softwarebereich hergekommen, die Art, die HG, die HG Capital. sehr große europäische Softwareformen, BDAI-Denken, Wespen, die da machen, wie sehr lang vor dem Weichen Wespen die Genau wissen, welche Firmen investieren wollen. Das macht einen extrem schlau. Extrem viel Drive. Und ein reproduzierbaren Playbook. Auch das wäre ein GP, wo ich sagen würde, da wäre man in Geld gut aufgehoben.

Iskender Dirik: Welchen deutschen Mittelstandsgründer sollten viel mehr Leute kennen?

Christoph Jost: Jetzt magst du mich die schwierigen Fragen.

Iskender Dirik: Vielen Dank.

Christoph Jost: Mittelstand ist für dich kommend aus dem Internet-Software-Bereich? Muss nicht.

Iskender Dirik: Ja. werden zukünftig auch das ein oder andere mal über nicht-tech-mittelstand Themen sprechen.

Christoph Jost: Ich glaube der Fabian Spielberger ist jemand, den man Dass er schon eine gewisse Präsenz hat, aber wie reproduzierbar. Der eine starke Firma nach der anderen gegründet hat, mit einer sehr kleinen Failure-Quote, das habe ich so nicht aufgesehen.

Iskender Dirik: Der gefährlichste Satz, den ein Gründer in einem Verkaufsgespräch sagen kann.

Christoph Jost: Der gefährlichste Satz eines Gründers im Verkaufsgespräch. Ich glaube, für mich wäre das der eine zentrale Grund, warum ich verkaufe. Ich suche einfach nur einen Partner, für den ich es alleine schaffe. Das würde ich für wenig glaubwürdig halten.

Iskender Dirik: Letzte Frage. Deine Philosophie als Investor in einem Satz?

Christoph Jost: Entrepreneur by Heart, Investor by Profession.

Iskender Dirik: Christoph, vielen Dank für die Einblicke War super. Sehr transparent. besser zu verstehen, wie dieses PE funktioniert und dass da nicht nur Haie unterwegs sind in dieser Branche. Wenn ihr mit Christoph sprechen wollt und wir haben heute ja erfahren, dass er auch gerne Coffee-Meetings macht, noch bevor ihr verkaufen wollt, dann meldet euch gerne. Ich mache auch gerne ein Intro. Christoph, vielen Dank. Machen wir einmal nochmal High Five am Ende. Das kennen wir viel lang. Hat Spaß gemacht. Fantastisch. Wenn dir DEALMACHER gefällt, abonnier auf Spotify, Apple Podcasts oder YouTube. Und fünf Sterne helfen dabei, dass mehr Leute den Podcast finden, die ihn brauchen. Für Tech-Deals, VC-Runden und M&A-Transaktionen sprich mit Peter Möllmann und PXR. Er ist der Anwalt, den ich seit Jahrzehnten empfehle. Intro gern über mich, einfach melden. Alles andere – Fundraising, M&A-Beratung, Executive Branding – findest du bei mir auf id.vc. Bis zur nächsten Folge.