David Klein, Founding Partner One Peak – Vom BVB-Aktionär zum Milliarden-Growth-Fund

Iskender Dirik: Ich bin Iskender Dirik, CEO-Berater und Investor. DEALMACHER ist für Gründer, Investoren und Entscheider, die verstehen wollen, wie die großen Deals wirklich funktionieren – Fundraising, M&A, Private Equity und die Menschen dahinter. David, du hast mit One Peak einen der erfolgreichsten Growth Equity Fonds in Europa gegründet. Gleichzeitig ist eine Frau Sequoias erste Partnerin in Europa. Ihr beide in London, beide in ähnlichen Märkten, im selben Business. Wer hat den besseren Deal-Riecher?

David Klein: Das kann ich natürlich so nicht beantworten, weil auf der einen Seite haben wir natürlich sonst zu Hause ein Problem, wenn ich was Falsches sage. Und auf der anderen Seite halte ich sehr viel von dem, was wir hier bei One Peak machen. Also von daher würde ich das als unentschieden werten.

Iskender Dirik: Ein interessantes Spannungsfeld, auf das ich gerne später nochmal eingehen wollen würde. Vorher aber erstmal, auch du hast uns ein Objekt mitgebracht, das eine Geschichte über dich erzählt. Magst du uns das einmal zeigen?

David Klein: Ja, ganz genau. Es ist sehr witzig, dass du mit meiner Frau begonnen hast, weil das ist ein Foto. Hier ist es.

Iskender Dirik: Oh.

David Klein: meiner Frau und meiner Tochter Valentina.

Iskender Dirik: Oh. Das finde ich jetzt besonders, besonders süß. Darüber werden wir später sprechen. David, magst du ein paar Worte über dich selbst sagen und dann natürlich über One Peak?

David Klein: Ja, sehr, sehr gerne. Also ich bin ursprünglich aus einer kleinen Stadt, die sich Düren nennt. Wenn mich Leute fragen, sage ich eigentlich immer Köln, weil Düren kennt keiner. Dürren liegt zwischen Aachen und Köln. Bin da aufgewachsen, hab da gelebt, bis ich 16 war. Bin mit 16 dann in die USA gezogen. ein Stipendium bekommen vom Deutschen Bundestag und American Congress, habe in Indiana gelebt. Und man konnte damals zwei Staaten angeben, in dem man gerne leben würde. Und ich habe, wie wahrscheinlich ganz wenige andere Kalifornien und Florida angegeben, bin in Indiana gelandet. eine wirklich hervorragende Zeit. Hab da bei einer kleinen Highschool eben zur Schule gegangen und das war eine kleine Die war im Endeffekt anderthalb Stunden nördlich von Indianapolis und auf einer kleinen Straße, zwei Meilen lang, fünf Häuser waren da. Ja, nicht ganz so, aber richtig, richtig klein. Felder um uns herum. Und der Nachbar links war ungefähr 500 Meter weg. Der Nachbar rechts war zum Glück eine Meile weg. Und das war eine Schweinefarm. Also es war wirklich. auf dem Land. Es gab nichts drumherum. Habe da ein Jahr verbracht, ein bisschen mehr als ein Jahr. Bin dann wieder zurückgekommen, habe mein Abi gemacht. nach dem Abi dann in die Schweiz gegangen, habe in St. Gallen studiert, unter anderem dann im Endeffekt viele Praktika gemacht in Südamerika, in anderen Ländern in Europa. Und Austauschsemester in Chile gemacht und habe dann nach meiner Uni bei Morgan Stanley begonnen, zuerst im Investment Banking. war da im M&A-Team, fokussiert auf Technologie, Medien, Telekommunikation. Das ein paar Jahre gemacht. Hab dann eigentlich schon gekündigt beim Morgensterni, um zu einem Hedgefund zu gehen. Und das war 2006. hat man mich gefragt, was können wir tun, dass du bleibst? Und ich wollte eigentlich schon immer mal in Südamerika leben. Und habe mich dann entschieden, für morgens nach Brasilien zu gehen. Und habe im Endeffekt das Angebot bekommen am gleichen Tag, an dem ich die Entscheidung getroffen habe. Bin vier Wochen später nach Sao Paulo gezogen, habe anderthalb Jahre für Morgan Stanley in Sao Paulo gearbeitet. Absolut hervorragende Zeit, würde ich auf gar keinen Fall missen wollen. Ich habe Portugiesisch gelernt, habe vorher schon Spanisch gesprochen, von daher war es ein bisschen einfacher, das zu tun. Ich habe viele, viele Freunde gemacht, bin auch immer noch einmal im Jahr. in Brasilien im Moment und bin dann wieder nach London zurückgekommen und bin zum Morgen Stanley Principal Investments gewechselt. Und man kann sehen, die Principal Investments war im Endeffekt der On-Balance-Sheet-Fund der Bank, der in Special Sets und in stark wachsenden Unternehmen investiert hat. Also nicht nur Technologie, sondern ein relativ breites Wachstumsmandat, was wirklich spannend war. Ich habe da im Endeffekt meinen Geschäftspartner Humbert hier bei One Peak kennengelernt und haben zwei, zweieinhalb Jahre lang Wachstumsinvestitionen gemacht. Bis dann natürlich Lehman Brothers. das bankrott gegangen ist. Und zu dem Zeitpunkt hat Morgan Stanley dann entschieden, okay, wie Goldman Sachs auch, wie einige andere Investitionsbanken, wir legen alles, was im Endeffekt auf unserer Bilanz ist, in eine Gruppe zusammen. Wir haben dann alles, was der Hedge Fund hatte, an Assets übernommen, was nicht liquide war. Wir haben alles übernommen, was das Distress Team hatte. alle Loans, die noch nicht syndicated waren, die die Bank noch auf der Bilanz hatte. Das heißt, wir sind über Nacht in Europa von einer Milliarde auf vier Milliarden hochgegangen. Und wenn du die Teams zusammen addiert hast, waren wir ungefähr 70 Leute und diese 70 Leute sind auf sechs Leute runtergekürzt worden. Das heißt, ich bin. über Nacht von drei Portfoliounternehmen auf 35 Portfoliounternehmen gegangen. Unter anderem waren wir der größte Shareholder in Deutschland. in Borussia Dortmund, ich war an Bord von Borussia Dortmund, musste dann jeden Tag im Endeffekt ein paar Aktien im Markt verkaufen, um auch nicht den Aktienkurs im Endeffekt dann zu drücken oder irgendwie nicht so zu handeln, wie man als Responsible Investor handeln würde. Ja. Private Debt, Public Debt, Private Equity, Public Equity, alles im Endeffekt im Portfolio gehabt. Und das war natürlich dann 2009. Da gab es viel zu tun. Ich musste Management-Teams austauschen, musste Debt-to-Equity-Swaps machen, viele Probleme im Endeffekt im Portfolio fixen von Unternehmen, die ich eigentlich nicht wirklich gut kannte, weil ich sie geerbt habe. Und das war wahrscheinlich die Zeit, wo ich in meinem Leben am meisten gelernt habe, weil du einfach in einem großen Portfolio siehst, was alles schiefgehen kann und wie du sowas im Endeffekt dann auch fixen kannst.

Iskender Dirik: Wie hat sich das angefühlt damals? War das, oh, jetzt muss ich hier die Scheiße von anderen ausbügeln und übernehmen oder war das so geil?

David Klein: Es war unglaublich viel Arbeit. Es war aber auch, man hat auf einmal unglaublich viel Verantwortung gehabt, eigentlich als Mid-Level Investor. Also ich war damals Vice President. Das ist eine Verantwortung, die ich niemals in irgendeinem Fonds oder irgendwo anders gehabt hätte. Und dadurch, dass wir halt einfach so ein kleines Team waren, weil die Bank uns zusammengestürzt hat, hat, gab es eben auch keine anderen, die eben auf den gleichen Sachen arbeiten konnten. Das heißt, wir mussten einfach divide and conquer, wir mussten rausgehen und jeder musste eben seine Unternehmen so betreuen, wie es am besten ging. Und da musste natürlich auch sehr viel improvisiert werden, aber das war sicherlich die Zeit, in der ich am meisten gelernt habe. Und habe mich dann entschieden, nachdem wir dann zwei Jahre lang das Portfolio aufgeräumt haben, im ersten Jahr von vier Milliarden auf zwei Milliarden runterverkauft haben, im zweiten Jahr von zwei Milliarden auf eine Milliarde runterverkauft haben. habe ich mich dann entschieden. okay, was machen wir jetzt? Weil es gab dann noch die Volcker-Rule, es wurde schwieriger für US-Banken, direkt in Unternehmen zu investieren. Und dann sind wir zu Morgan Stanley gegangen und haben gesagt, okay, wir würden gerne den Rest des Portfolios kaufen. Und das habe ich eben zusammen mit meinem jetzigen Co-Founder Humbert gemacht. Und Morgan Stanley hat sich nach mehreren Monaten an Gesprächen, wir hatten schon das Financing-Line-up entschieden, die es nicht verkaufen wollen, weil es einfach natürlich ein schlechter Zeitpunkt im Markt wäre, sie keine gute Bewertung bekommen hätten. Das war natürlich auch das, was für uns super attraktiv war, das zu tun. haben wir gesagt, okay, wir verkaufen nicht. Und dann habe ich dann Ende 2010, Anfang 2011 gesagt, okay, das macht nicht wirklich viel Sinn, jetzt bei einer US-Investitionsbank zu sein, wenn ich jetzt nicht noch weiter richtig neue Investitionen machen kann und eben auch zu Bewertungen reinkommen kann, die richtig viel Sinn machen. Ich bin dann im Endeffekt zu Summit Partners gegangen in Europa, habe da Investitionen in Softwareunternehmen in Europa und Israel geleitet. ein bisschen mehr als drei Jahre lang gemacht und habe da im Endeffekt dann eine riesen Marktgelegenheit gesehen, weil viele der US-Funds haben mal klein angefangen in Europa, haben gesagt, gut, wir fangen bei 20 Millionen Dollar in Equity-Checks an und natürlich wurde das erfolgreich, natürlich kommt mit Erfolg kommen größere Fondsgrößen. Mit großgrößeren Fondsgrößen kommen dann im Endeffekt auch größere Mindest-Equity-Checks, die dann auf 50 und auf 75 Millionen hochgegangen sind. Und mein Partner ist eben fast zeitgleich mit mir auch aus Morgan Stanley weggegangen und ist zu Anacap gegangen, was im Endeffekt ein Financial Services fokussiert davon aus London ist, wo er Fintech geleitet hat und hätte im Endeffekt genau dasselbe gesehen, was ich auch gesehen habe. Und dann haben wir im Endeffekt über längere Zeit darüber gesprochen und haben gesagt, gut, es gibt eigentlich in Europa keinen Wachstumsinvestor, der eine Brand aufgebaut hat. der die Nummer eins im Wachstumssegment ist, was jetzt nicht Venture ist und was nicht Buyout ist. Und von daher, lass uns doch rausgehen, einen Fonds raisen. Und das kann ja gar nicht so schwer sein. Das heißt, man muss auch immer ein bisschen naiv sein, wenn man im Endeffekt ein Unternehmen gründet.

Iskender Dirik: Sehr gut. Über die Fundraising-Story, also eure Fundraising-Story, würde ich nachher gerne noch sprechen, weil ich weiß, ganz viele da draußen finden das sehr, sehr spannend. Ich habe auch schon ich habe auch schon vorab ein paar Leute gefragt, frag David unbedingt danach, wie dieses erste Fundraising war. Wir werden darüber sprechen. Max, nochmal ganz kurz, Factsheet, in was investiert ihr? In was investiert One Peak?

David Klein: Ja, wir investieren in stark wachsende Software- und AI-Unternehmen, beginnen bei mindestens 5 Millionen Dollar an ARR, also an Annual Recurring Revenue, Was heißt, es sind keine Venture-Investitionen. Das heißt, es muss Product-Market-Fit geben. Am liebsten sehen wir auch schon mehrere Renewal-Zeiten. mit Kunden und wollen in Unternehmen investieren, wo im Endeffekt das Risiko, was wir nehmen, ein Execution Risk ist. ist, wo wir den Unternehmen dabei helfen können, den Gründern dabei helfen können, das größtmögliche Unternehmen zu bauen, was sie bauen können, Sales und Marketing weiter auszubauen. bauen, die Unternehmen weiter zu internationalisieren und im Endeffekt hier Kategorieführer zu bauen. Das ist da, wo wir sitzen. Geografisch fokussieren wir uns auf Europa und Israel. Natürlich gibt es immer US-Geschäfte. Viele unserer Geschäfte werden im Endeffekt dann ihr Headquarter auch in die USA. USA rüber verlegen, weil es immer der größte Markt ist und im Endeffekt auch die potenziellen Käufer auch größtenteils in Nordamerika sitzen. auf das wir uns fokussieren und wo wir in Europa auch in den letzten zwölf Jahren, seitdem wir One Peak gegründet haben, einen unglaublich tiefen Teich gefunden haben, den es früher noch nicht gab.

Iskender Dirik: Über das Thema US-Expansion würde ich gerne nachher auch mit dir sprechen. Wie groß sind eure Ticketsizes?

David Klein: Ticket-Sizes sind auf dem Weg rein zwischen 20 und 100 Millionen Dollar. Und wir können dann durch den Investitionshorizont hinweg bis zu 150 Millionen Dollar pro Unternehmen investieren.

Iskender Dirik: Okay. Was war dein letztes Investment und was ist die These dahinter?

David Klein: Ja, meine letzte Investition war ein Unternehmen, was sich Datarails nennt, aus Israel. Also das ist im Endeffekt ein Finance OS. Wir haben auf der FP&A Software Seite begonnen. um im Endeffekt SMBs zwischen 50 und 500 Mitarbeitern, eben das FPV, DNA zu erleichtern. Haben dann ein Konsolidierungsmodul eingeführt, haben ein Cash-Movement-Modul eingeführt, ein Spend-Ops, ein Finance-Ops-Modul. und bauen im Endeffekt die End-to-End-Plattform für SMBs auf der Finanzseite. 50 Millionen Dollar an ERA, also sitzt ein bisschen am Ende. Am oberen Ende von dem, was wir machen, 70 Prozent Jahr auf Jahr Wachstum, ungefähr 18 bis 24 Monate von der Profitabilität entfernt. Und weltweit unterwegs ungefähr 70 Prozent des Umsatzes wird in den USA generiert und die restlichen 30 Prozent in Europa, wovon die UK ungefähr die Hälfte ausmacht.

Iskender Dirik: Jetzt seht ihr ja unglaublich viel im Markt. Ihr seht auch, vor allen Dingen kommt ihr in einer kritischen Phase rein, wo man dann schon so langsam merkt, wird das langfristig funktionieren oder nicht, während du in der Früh grünen Phase ja noch sehr viel Vision drin ist. Und dann kommt die Realität. Ihr seht sehr viel Realität. Was sind Trends, die du gerade siehst, reale Trends da draußen? Was funktioniert, aber vielleicht auch was nicht funktioniert?

David Klein: Ja, also wir befinden uns gerade in den Early Stages von einem AI-Plattform-Shift. Und es ist wirklich wichtig zu sagen, dass wir uns gerade am Anfang dessen befinden, weil es passiert so unglaublich viel. Und das hat einige Risiken. Das hat aber auch unglaublich viele Opportunitäten. Und meine Meinung ist, dass die besten SaaS-Unternehmen in den nächsten 12 bis 18 Monaten so aussehen müssen wie ein Native AI-Unternehmen im Endeffekt. Das heißt, was gerade passiert ist, dass durch durch AI, durch so ein Cloud oder ein Codex oder andere large language models, es einfach unglaublich viel einfacher ist. Software zu bauen und Unternehmen zu skalieren mit viel weniger Leuten, als das früher der Fall war und eben auch viel schneller. Und der Speed, das ist eine der Geschwindigkeiten. Geschichten, die sich unglaublich geändert haben jetzt in den letzten, vor allem in den letzten sechs Monaten, aber schon in den letzten zwei Jahren. Und das ist wahrscheinlich der größte Trend.

Iskender Dirik: Wie kriegst du den Shift hin? Weil am Ende passiert hier ja gerade so ein bisschen was. Die Startups, in die du vorher investiert hast, die haben dann mal ... Da sind die Incumbents und warum können die nicht das, die können natürlich auch das tun, was wir tun, aber die sind nicht Native, die sind nicht Digital Native, die sind beherbig, da, da, da. Und jetzt kommen die AI Native Startups und sagen das Gleiche über die Grown-Up-Software-Companies. Also wie schaffen es jetzt die Grown-Up-Software-Companies, die auf einmal incumbent sind, im Vergleich zu den AI-Natives, wirklich AI-Native zu werden?

David Klein: Ja, ich glaube, da gibt es, man muss das so ein bisschen unterscheiden. Also wenn du dir die großen börsennotierten Unternehmen anschaust, für die ist es einfach unglaublich viel schwieriger. die viel größer geworden sind, viel bürokratischer geworden sind. Und einfach, um Entscheidungen zu treffen und das Schiff von links nach rechts zu bewegen, das dauert einfach viel länger. Du hast nicht nur das Senior Management, du hast eben auch das Mittelmanagement drin und meistens hast du auch nicht mehr die Gründer, die involviert sind an der Spitze. als CEO, was eben auch einen riesen Unterschied macht. Die Unternehmen, die wir investiert haben, sind normalerweise noch Gründer geführt, wo du im Endeffekt auch auch ganz schnelle Entscheidungen treffen kannst, wo du noch nicht dieses Mittelmanagement leer hast, was im Endeffekt nur noch Managed und kein Individual Contributor mehr ist. Und von daher kannst du dich auch viel schneller bewegen hier. Bei allen Plattform-Shifts, das war genauso in 1999 mit dem Internet, das war genauso mit dem Internet. als Cloud eingeführt worden ist, als mobil im Interfax gekommen ist. Wenn es Plattformshifts gibt, musst du dich a schnell bewegen und vor allem kommt es auf die Führung an, weil wenn du es deinem Team überlässt, neue Funktionen einzuführen und dich anzupassen, dann werden diese Änderungen immer inkrementell sein. Das wird niemals fundamental unterschiedlich sein. Und was man im jetzigen Moment machen muss und was wir auch in den letzten zwei Jahren mit unserem Portfolio schon gemacht haben, ist, dass man sagen muss, okay, wenn ich jetzt dieses Unternehmen nochmal gründen würde. Wie würde ich das tun? Wie würde das aussehen? Einfach von einem kompletten blank sheet of paper. Wie würde das aussehen? Und was kann ich davon nehmen? um mein Unternehmen jetzt von innen heraus zu disrupten. Und das ist natürlich schwierig, aber das muss eben vom Top kommen. Und das ist viel einfacher, dass es vom Top kommt, wenn du noch einen Gründer an der Spitze hast, als wenn du keinen Gründer an der Spitze hast.

Iskender Dirik: Gibt es Softwareunternehmen, die ohne diesen radikalen Shift weiter existieren werden? Wo du sagst, okay, klassisch, klassisch SaaS, können so weitermachen wie bisher vom Grundparadigm her.

David Klein: Ja, also du hast Unternehmen, die einfach einen unglaublich großen Mörd haben, weil sie entweder Daten haben, die andere nicht haben. Entweder exklusive Kanäle haben, die andere nicht haben oder die Hardware installiert haben, wo im Endeffekt die Software mit connected bei den Kunden. Und nichtsdestotrotz willst du, dass jedes Softwareunternehmen auf die AI-Schiene springt, weil aus zwei Gründen. Zum einen willst du weiterhin der Marktführer werden. und innovativ bleiben, was dann natürlich auch dazu führt, wenn du das Unternehmen irgendwann verkaufst, dass du ein höheres Multiple dafür bekommst. dass Leute nicht sagen, okay, ich preise dich einfach nur auf Cashflows, sondern du bekommst weiterhin ein hohes Multiple, weiterhin eine Terminal Value sozusagen. immer noch hoch ist für die Zukunft. Und die zweite Seite ist, dass du natürlich durch AI in allen Positionen im Unternehmen viel effizienter bist. effizienter sein kannst, was dazu führt, dass du dann langfristig eine viel höhere Profitabilität haben kannst. Und das hat natürlich dann auch Auswirkungen auf den Wert des Unternehmens.

Iskender Dirik: Okay, das heißt, du sagst, als Gründer muss ich einmal schauen, wie stark werde ich hier durch AI-Native-Modelle angegriffen. Wenn du wirkliche, ernsthafte, langfristige Modes hast, dann musst du vielleicht nicht diesen radikalen Shift machen. Aber wenn die nicht da sind, dann solltest du schon eher.

David Klein: Also, Euligen. Unsere Meinung ist, dass es jeder machen sollte. Ich gebe dir ein Beispiel. als Cloud 2007, 2008 begonnen hat. Und sagen wir, du hast ein On-Premise-Unternehmen. Natürlich bist du protected, natürlich kannst du das zehn Jahre weitermachen, aber wenn du dann in 2017, 2018 sitzt und immer noch ein On-Premise-Unternehmen bist und den Cloud-Plattform-Shift noch nicht mitgemacht hast, denkst du, dass dein Unternehmen dann das gleiche Multiple bekommt wie vorher? Es wird einfach, obwohl du deutlich größer sein wirst als Unternehmen. wirst du einfach weniger wert sein. Und von daher, du musst diesen AI-Plattform-Shift hinbekommen und du musst ihn auch relativ schnell hinbekommen, damit du einfach gar keine Flanke offen lässt für neue Startups, um dich zu attackieren. Sondern du willst im Endeffekt derjenige sein, der der AI Thought Leader ist. An sich, wenn du den Schritt zurücknimmst, es sollte ja für ein starkes Softwareunternehmen viel einfacher sein, den Kampf zu gewinnen, wenn du dich schnell bewegst, weil du hast die Kunden, du hast die Mitarbeiter, du hast das Produkt, du hast die Integration ins Ökosystem. Du hast im Endeffekt das Funding, was du brauchst, und du hast das Vertrauen mit deinen Kunden aufgebaut, dass sie dich schon gekauft haben und dich weiter auch eigentlich verwenden wollen. Das heißt, wenn du ihnen das gibst auf der AI-Seite, was sie brauchen, Warum sollen sie jemals zu jemand anderem gehen? Sie würden nur was anderes machen aus zwei Gründen. Zum einen, wenn sie nicht von dir das bekommen, was sie im Endeffekt haben wollen. Und zum zweiten, wenn jemand anderes reinkommt mit einfach viel billigerem Pricing. Und selbst dann ist ein Fragezeichen, ob sie wechseln würden oder nicht. Und von daher, es wird sicherlich Anpassungen auf der Pricing-Seite geben, was Softwareunternehmen angeht. Das Thought Leadership und das AI Leadership, das kannst du ohne Probleme aus dem existierenden Unternehmen machen. Und von daher, da geht es eben nur darum, dass es vom Kopf des Unternehmens vorgelebt wird, dass man sich schnell bewegt und im Endeffekt dieses Thought Leadership zeigt.

Iskender Dirik: Jetzt hast du über die Customer-Facing-Seite gesprochen, jetzt gibt es ja noch die interne Seite, heißt, dass Code immer mehr durch AI entwickelt wird. Ich bin ja bei Parloa investiert und die sind sehr gut. sehr publik mit dem Thema und wie viel inzwischen durch AI entwickelt wird, wie viel Code von AI kommt. Ich habe in letzter Zeit sehr viele Anfragen von Gründern bekommen, die gesagt haben, darf ich mal mit dir sprechen? geschafft haben. So, jetzt bist du ein Gründer, der diesen Shift machen will. Du hast aber ein riesen Developer-Team, das bisher für dich ein starker Enabler war, teilweise ein Mode war. Und jetzt musst du denen die dazu bringen, AI zu nutzen und sich vielleicht selbst redundant zu machen.

David Klein: Aber wenn du darüber nachdenkst, wenn du ein Entwickler bist und keine AI nutzen willst, dann bist du wahrscheinlich im falschen Job. Weil das ist doch einfach richtig cool, dass du zehnmal, hundertmal schneller sein kannst, als du das vorher gewesen bist, deine Agenten hast, die du praktisch wie Mitarbeiter managen kannst, die du losschickst. die dann im Endeffekt Sachen machen, über Nacht die 24 Stunden online sind, die im Endeffekt all das machen können, was du nicht machen willst, weil deine Rolle wird vielmehr eine Judgment-Rolle, eine Reasoning-Rolle im Endeffekt, wo du dann die Endentscheidungen treffen musst, wo du testen musst, ob das, was was du produziert hast mit AI, funktioniert, das ist doch eine viel interessantere Rolle, als im Endeffekt hinzugehen und eben das Ganze nitty-gritty zu machen. Operational Development zu machen, was du vorher machen musstest. Und das heißt, wenn deine Developers dich nicht anpassen wollen, dann hast du wahrscheinlich die falschen Leute. Und das sehen wir auch in vielen Unternehmen. wo du zwei Effekte hast. Der eine Effekt ist, dass du viel effizienter auf der AI-Seite wirst. Das heißt, du kannst viel mehr machen. Ich gebe dir gleich ein Beispiel dazu. Das heißt, du kannst viel mehr machen und dadurch dich viel schneller bewegen. Auf der anderen Seite brauchst du aber weniger Leute dafür. Das heißt, du nimmst dann wahrscheinlich einen Teil der Leute raus und die Leute, die du rausnimmst, ist das Management leer. Heute der CTO von einem Unternehmen. ist auch wieder in der Lage, ein Individual Contributor zu sein. Der kann auch coden. Der kann im Endeffekt seinen MVP in ein paar Stunden selbst coden und den dann an sein Team geben und sagen, das ist das, was ich will. Und dafür musst du in der Lage sein, dann im Endeffekt die richtigen Leute zu haben. So was wir im Endeffekt bei unseren Unternehmen sehen, ist, dass vielleicht brauchst du 20 Prozent weniger Leute, vielleicht 30 Prozent weniger Leute, vielleicht 50 Prozent weniger Leute auf der Development-Seite. Aber du wirst einen Teil der Savings, die du hast, dass du weniger Leute einstellst, wirst du wieder reinvestieren müssen, um im Endeffekt Das heißt, dass du die Entwickler an Bord bringst, die eben auch das AI-Skillset haben und die sind meistens ein bisschen teurer. Das heißt, die Savings, die du hast, sind nie 100% Savings, sondern ein Teil davon geht wieder in Recruiting von der nächsten Generation zurück.

Iskender Dirik: Lass uns über Modes in dieser AI-Native-Welt sprechen. Ich habe kürzlich mit Kivanc gesprochen, dem Gründer von DataGuard, einer Portfolio-Company von euch. Und er sagt, David und ich und wir, wir sprechen viel über das Thema miteinander. Wo gibt es noch echte AI-Modes? Wo wird es sie vor allem zukünftig noch geben?

David Klein: Ja, also es gibt immer noch Datenmodes. Also wenn du exklusive Daten hast, entweder durch Verträge oder eben, weil du sie in den letzten Jahren aufgebaut hast, die die kein anderer hat. Das ist der eine Mode. Es gibt ein Netzwerk-Mode, wo du im Endeffekt so plugged in bist mit deinem Netzwerk und so viele Kunden hast, dass du im Endeffekt, es geht dann auch wieder auf Daten in gewisser Weise zurück, aber du bist eben sowohl was das Ökosystem angeht, als auch was die Daten angeht. Dann gibt es sicherlich auch regulatorische Modes. Das heißt, dass du einfach aus einer regulatorischen Brille so plugged in bist, dass es schwierig ist, dich rauszunehmen. Und ich kann auch sagen, wo es keine Mords mehr gibt. Vielleicht noch auf der Mode-Seite. was immer schon ein Mode war in gewisser Weise, was aber auch in einem AI-Umfeld viel mehr ein Mod wird, ist halt Execution und Geschwindigkeit der Execution. Und das geht eben dann wieder auch aufs Führungsteam zurück.

Iskender Dirik: Was ist mit Brand und Distribution?

David Klein: Brand ist auch ein großer Mode und Distribution ist auch ein großer Mode. Das sehen wir ganz genauso. Was kein Mode mehr ist, ist UI, UX, wo Leute sagen, oh, meine Software ist easy to use. Ja, alles muss easy to use sein und man sollte davon ausgehen, dass der Kunde heutzutage in Cloud lebt oder in Codex lebt und nicht mehr in deiner Plattform. Das heißt, es wird eher headless werden.

Iskender Dirik: What about design taste?

David Klein: Ja, es ist kein großer Mode mehr zum jetzigen Zeitpunkt. Workflows sind größtenteils auch kein Mode mehr. Es gibt noch Es gibt sehr komplexe Bereiche im Software, wo du wahrscheinlich an einem Wochenende, wenn du etwas neu coden willst, bis zu 80 Prozent hinkommen kannst. Aber dann die letzten 20 Prozent, das ist das Problem. Und du musst diese ganzen Edge-Cases halt im Endeffekt abbilden können. Und von daher bei komplexen Systemen gibt es halt dann auch schon noch einen Mode. Aber wenn du jetzt einfach das nächste Project Management Tool bauen willst, dann hast du halt keinen Workflow-Mode mehr, wo man sagen muss, also ich kann im Endeffekt was Neues innerhalb von einem Tag, zwei Tagen, drei Tagen bauen, was sehr ähnlich dessen ist, was jetzt der Marktführer draußen ist. Tschüss.

Iskender Dirik: Ist es fair zu sagen, dass die menschliche Beziehung als Mode immer wichtiger wird? Ich meine, du hast ja schon etwas Ähnliches gesagt. Am Ende werden immer, ja, mal schauen, wie lange Menschen noch entscheiden werden über Kaufentscheidungen. Aber solange Menschen noch entscheiden, ist es halt auch immer eine emotionale Entscheidung. Wenn du Beziehungen aufgebaut hast zu anderen Menschen, die jetzt über Jahre gehen. Dann Ist das eine Barriere? Oder?

David Klein: 100 Prozent. Und Ich glaube, das ist eine Sache, die ... Wenn du die Diskussion heute anschaust, die nicht genug betont wird. Weil Im Endeffekt fangen Leute jetzt an zu sagen, okay, Ähm. Die Zukunft wird so aussehen, dass dein Agent entscheiden wird, welche Software er kauft. Das mag der Fall sein für einen kleinen Teil des Marktes, aber für einen Großteil des Marktes werden wichtige Entscheidungen weiterhin von Menschen getroffen. Software und Agenten ausgesourcet. Aber die wichtigen Entscheidungen werden weiterhin von Menschen getroffen. Von daher denke ich auch, dass über die nächsten fünf bis zehn Jahre genau diese Relationship und dieser Trust, den man im Endeffekt mit seinem Kunden aufbaut, weiterhin sehr wichtig sein wird.

Iskender Dirik: Eine Frage bekomme ich von Gründern konstant: Welchen Anwalt für VC und M&A? Meine Antwort seit über zehn Jahren: Peter Möllmann, PXR. Erfahrung: High-Stakes-Transaktionen, Steuer-Know-how, echte Tech-DNA – kaum jemand vereint das so. Was Michael Schrezenmaier über ihn sagt:

Michael Schrezenmaier: Der Peter ist der Rundeste im Sinne von nicht körperlich, sondern er war bei mir McKinsey, der Steuerberater und der Anwalt. Er kann alles. Und ich persönlich mag ihn. Es gibt eine Menge andere Superanwälte, aber zumindest aus vielen Angel-Zeiten und sonst was und auch sehr kollegial mal auch per WhatsApp kurz mal wieder geholfen, ohne … Also das ist schon sehr gut.

Kann ich bestätigen.

Ja, du kennst ja auch gut, oder?

Das ist schon rund. Also da kommt immer zurück, das würde ich so machen.

Okay, dann weißt du eigentlich, dann musst du das so machen.

Iskender Dirik: Wenn ihr ein Intro zu Peter wollt, meldet euch bei mir. Jetzt heißt, jetzt bringt diese neue, schöne AI-Welt auch eine Konsequenz für euch Growth-Investoren mit sich. Man kann viel mehr schaffen mit weniger Geld. Thema Seedstrapping. Das heißt, die Idee, dass du nur ein, zwei Runden am Anfang racest und danach brauchst du kein Geld mehr, weil durch AI alles effizienter kostet. Du brauchst die One Peaks dieser Welt nicht mehr. Was heißt das für euch?

David Klein: Lass mich dir mal eine Gegenfrage stellen. Siehst du im EI-Markt gerade, dass Leute weniger Geld raisen oder dass sie mehr Geld raisen? Mehr. Ja, genau. Und das ist genau die Sache. Also es sagt jeder, oh, wir brauchen weniger Leute. Ja, ist richtig, dass du weniger Leute brauchst, um ein Unternehmen zu bauen. Aber wenn du dir mal Software anschaust, Software generell, das klassische SaaS-Modell, hat Gross Margins, die irgendwo zwischen 75 und 95 Prozent liegen. Das heißt, deine Cost of Goods Sold sind im Endeffekt nur Compute und Customer Success und die haben beide eine marginale Kost von 0. sind sehr skalierbar. Je größer du wirst, desto größer wird dein Gross Margin im Endeffekt. Auf der AI-Seite sieht das ganz anders aus, weil auf der AI-Seite hast du eine of goods sold, die größtenteils Tokens sind. Selbst Customer Success wird sehr wenig sein, Compute wird sehr wenig sein. Tokens ist genau das, was eben teuer ist. die skalieren halt mit deinem Volumen mit. Das heißt, du wirst niemals 75 bis 95 Prozent Gross Martins haben. Viele der AI-Geschäfte, wenn sie beginnen, haben negative Gross Margins, weil sie halt einen fixen Preis mit dem Kunden abmachen müssen und dann eben schauen, wie viel der Kunde nutzt und dann über Zeit hinweg. gibt es zwei Effekte. Der eine Effekt ist, dass Modelle billiger werden, Tokens billiger werden, von daher deine Gross Manage nach oben gehen, aber als Resultat davon der Kunde eben auch einen Teil dessen eben noch haben möchte. Das heißt, dein Preis geht wahrscheinlich auch über die Zeit ein bisschen nach unten. Das heißt, es ist unklar heute, wo die Gross Margins von einem Unternehmen langfristig sein werden. Viele denken, die werden wahrscheinlich eher so um die 50 Prozent sein, als um die 75 bis 95 Prozent. Aber das ist eben auch eine um dahin zu kommen. Das heißt, du fängst negativ an, wirst dann leicht positiv und wirst dann über mehrere Jahre im Endeffekt Richtung 50 Prozent, 60 Prozent und so weiter gehen. Was aber dazu führt, dass du natürlich viel mehr Geld brauchst auf der früheren Seite und dann at scale kannst du deutlich profitabler sein, aber da musst du erst mal hinkommen. Und von daher denken wir, dass eigentlich mehr Kapital benötigt wird für die AI-Phase als für die Software-Unternehmen.

Iskender Dirik: Jetzt gibt es ja die Idee, oder was heißt die Idee, die Hoffnung, dass durch AI der gesamte Markt größer wird für Softwareunternehmen. die teilweise auch Service-Dienstleistungen mit übernehmen, weil du auf einmal, unter anderem, weil du auf einmal nicht nur das Software-Budget tapst, sorry für das Denglisch hier, sondern auf einmal auch Menschen Und dadurch einen ganz anderen Total Addressable Market hast. In der Theorie macht das total viel Sinn, aber siehst du das schon? Siehst du das schon, dass Budgets auf Unternehmenseite größer werden? Mit dem Rational, hey, durch die Technologie kann ich ja jetzt Menschen ersetzen bei mir und ersetze sie dann auch oder nutze sie anderweitig.

David Klein: Ja, 100 Prozent. Sehen wir überall. Also ... Wenn ich jetzt über unsere Portfoliounternehmen nachdenke, was wir da sehen, ist, dass du weniger und weniger mit Professional Services Firmen zusammenarbeitest, die im Endeffekt die Implementation der Software machen. Weil du kannst eben auch viel automatisieren mit Adjantic AI und mit generellen Effizienzen, die da sind. auf der Seite siehst. Was wir auch sehen ist, wenn du dir mal anschaust, so diese ganzen BPM, BPO-Agenturen, die unglaublich viele Leute in Indien oder in Osteuropa haben. die probieren, sich gerade alle selbst zu disrupten. Und das kommt daher, dass sie sagen, wenn wir das nicht selbst tun, dann wird halt einfach ein AI-Unternehmen kommen und dann verlieren wir unser Geschäft. Das heißt, die partnern gerade alle mit AI- und Softwareunternehmen, um sich im Endeffekt selbst zu Also der Labor-Market sozusagen, wenn du dir mal überlegst, wie groß der ist, der globale Software-Markt sind ungefähr 300 Milliarden Dollar pro Jahr. Nur der US-Leber-Markt, wenn man alles andere mal rausnimmt, sind ungefähr zwei Trillionen an an Marktgröße. Was im Endeffekt dazu führt, dass du sagst, mein Markt ist auf einmal sieben, acht Mal größer geworden, als er vorher war. Und natürlich gibt es Risiken und diese Risiken sind größtenteils darauf fokussiert, dass du dich nicht schnell genug bewegst und nicht schnell genug auf die AI-Journey kommst, aber die Opportunitäten sind viel, viel größer als die Risiken, die es vorher gab. Und eigentlich solltest du in der Lage sein, deine Wachstumsrate nach oben zu bringen durch AI. Du solltest in der Lage sein, profitabler auf der Kostenseite zu werden durch Jai und du tapst in einen Markt rein, der viel, viel größer ist, als er vorher war. Also an sich ist es eigentlich ein viel besserer Markt für starke Softwareunternehmen, die auf der AI-Journey sind.

Iskender Dirik: Makrowirtschaftlich mal kurz nochmal, was heißt das eigentlich für all diese IT-Menschen, Callcenter-Menschen in Indien? In Asien, also ich sehe es bei mir selbst auf kleinstem Niveau, ich habe früher mit so vielen Freelancern in Asien über Upwork und so zusammengearbeitet, brauche ich nicht mehr, mache ich alles mit Claude. Was heißt das eigentlich für diese Menschen dort?

David Klein: Was gerade passiert, ist sehr extrem, gab es in diesem Umfang sicherlich noch nie. Und es gibt einfach ... und auch tut mir leid für mein Denglisch, ich lebe seit mehr als 30 Jahren nicht mehr in Deutschland, von daher kommen immer viele englische Wörter rein, aber das Displacement of ist im Endeffekt so, dass viele Skills, die gestern noch gebraucht wurden, werden heute nicht mehr gebraucht. billiger mit Agenten unter Gen-TGI machen kannst, als du das vorher machen konntest. Das heißt, du siehst das auch, selbst wenn du nicht nach Indien schaust oder nach Osteuropa, wenn du einfach auf Universitätsabsolventen schaust. Die Arbeitslosigkeit von Universitätsabsolventen ist in den letzten drei, vier Jahren wahrscheinlich um 70 bis 80 Prozent nach oben gegangen. Und der Grund dafür ist, dass die einfachsten Jobs, also die Starting Jobs sozusagen, zuerst wegautomatisiert werden. Und das heißt, das Skillset, was du brauchst, ist halt einfach ein anderes Skillset. Das gab es natürlich in der Industrial Revolution, das gab es in ... in der Internetrevolution und so weiter. Das gab es schon mal. Das ist aber noch nie so schnell passiert. Und das ist im Endeffekt genau das Problem, auch aus einer sozietären Perspektive. Wie können wir ... Leute upskillen? Wie können wir Leute dahin bekommen, dass sie eben auch in einer AI-Welt weiterhin relevant sind? Und was ich da immer allen sage, ist, verbring Zeit mit Cowork, mit Cloud Cowork, verbring Zeit mit Codex. Und es ist sehr einfach geworden. Man muss einfach ... intellectually curious sein, sozusagen, das zu tun. Es wird einen viel höheren Wert geben für Leute, die im Endeffekt die Dua sind, rausgehen können und im Endeffekt sich in ein neues Umfeld adjustieren können.

Iskender Dirik: Ich möchte gerne shiften zu der Mechanik eures Businesses und das besser verstehen und vor allen Dingen, was ihr sehr, was euch auch sehr speziell macht. Ich habe mit unserem gemeinsamen Freund Thomas Preuß gesprochen. Wochen, die machen Buyout-Style in jungen Unternehmen. Also ihr macht zwar Growth, aber am Ende, wenn man auf die Historie eines Unternehmens schaut, ist es immer noch jung im Vergleich zu den in Kampen. Das heißt, ihr macht ja so ein bisschen Late-Venture und aber auch Buy-Out, da sind M&A-Komponenten dabei. Kannst du das mal so ein bisschen erklären für diejenigen, die nicht wissen, wie eure Mechaniken da sind, wie ihr das baut, was ihr da macht?

David Klein: Ja, also wir machen keinen Buyout, sondern wir machen reine Minderheitsinvestitionen in stark wachsende Unternehmen. Aber der Unterschied für uns ist, dass wir nicht nur Geld sind, sondern wir bringen halt im Endeffekt auch noch sehr viel Mehrwert. Wo wir den Mehrwert sehen ist, auf der talent seite also gerade haben wir eben schon besprochen im heutigen markt das beste talent führt dazu, dass du eine viel höhere Wahrscheinlichkeit hast zu gewinnen. Und von daher sind wir sehr darauf fokussiert, gerade auf der Leadership-Seite. die besten Leute in unser Portfolio zu bringen. Und da unterstützen wir unser Portfolio sehr stark mit. Wir haben unsere eigene AI-Plattform gebaut. Wir haben ein eigenes Data & AI Team hier. intern bei uns. Wir nennen unsere Plattform Pulse. Wir haben eins dieser Module, also denk drüber nach, dass es so wie Apps sind. Eins unserer Module ist ein Talent as a Service. wo wir 900 Millionen Profile haben weltweit, von C-Suite runter bis zu den Individual Contributors. Und das können unsere Portfolio-Unternehmen nutzen, um zu rekrutieren. Also disrupted im Endeffekt, headhunters auch. Dann, um noch ganz kurz zu beenden, wo wir im Endeffekt einen Mehrwert sehen. Sales und Marketing sehen wir immer sehr viel Mehrwert. Wir haben dafür ein Value Creation Team. eben auch größtenteils sehr zum Marketing fokussiert ist, aber hier auch einige Leute im Produktbereich, vor allem auch im AI- und Tech-Bereich haben, die unsere Unternehmen unterstützen. Aber auf der Go-to-Market-Seite brauchen Unternehmen in der Größenordnung, die wir unterstützen, eigentlich am meisten Hilfe. Fast 100% der Gründer kommen aus dem Tech-Bereich, sind Techies, verstehen ihr Produkt, bauen einen super Tech-Stack, aber haben Wir haben halt noch nie ein Unternehmen skaliert, sind noch nie in die USA gegangen, sind noch nie in ein anderes Land gegangen, was im Endeffekt die Go-to-Market-Seite angeht, haben noch nie Partnerschaften abgeschlossen. einigen der großen OEMs da draußen. Und da kann unser Team sehr stark helfen. Da haben wir so Leute wie zum Beispiel den früheren General Manager EMEA von Databricks. der das acht Jahre lang gemacht hat. Wir haben den früheren General Manager von Notion und von Asana in Europa an Bord. den früheren CMO von Sepia an Bord und so weiter, die unsere Portfoliounternehmen bei sowas unterstützen können. Und dann den letzten Punkt. gibt es noch tausend andere, aber den letzten Punkt, wo wir im Endeffekt auch, wo wir noch viel Mehrwert sehen, ist dann im Endeffekt auf der Exit-Seite, weil ein gut vorbereitetes mit den richtigen Strategen, mit den richtigen PE-Funds, die natürlich auch immer ein Prozess sein werden, mit dem richtigen Training des Teams, kann dazu führen, dass man im Endeffekt auch noch ein, zwei, drei Turns mehr an EAA rausbekommt, als man das anderweitig gemacht hätte.

Iskender Dirik: Agree. Kurze Nachfrage zu euren AI-Services, die ihr anbietet, Office Recruiting etc. Macht das denn tatsächlich Sinn, da probiert ihr selbst was zu entwickeln versus eine Lösung zu nehmen, wo ein Startup oder ein Scale-Up dran arbeitet und wirklich nichts anderes macht?

David Klein: Ja, 100 Prozent, weil das ist ja im Endeffekt eine der Kernfunktionen. Ich bin immer ein großer Fan davon, dass man seine seine Kernfunktion selbst intern hat. Wir funktionieren hier im Endeffekt wie ein Startup. Wir haben bi-weekly Sprints mit unserem Data & AI Team. Wir launchen immer neue Produkte, wir launchen neue Apps. All das, was wir im Endeffekt als Daten haben, ist eine Single Source of Truth in unserem Snowflake-Instance, wo wir im Endeffekt dadurch auch sehr viel ... schnell iterieren können. Wir kontrollieren unsere eigene Reise und wir haben eben auch sehr viele proprietäre Daten. Da kommen wir wieder auf Data Mode im Endeffekt. jetzt keine AI-Unternehmen, aber wir denken halt über uns auch als Technologieunternehmen nach. Und wir haben die letzten zwölf Jahre, seitdem wir One Peak gegründet haben, unglaublich viel Datenreichtum, gerade für europäische und israelische Software- und AI-Unternehmen aufgebaut, wo wir viele Informationen haben. die wir dann im Endeffekt auch, wo wir benchmarken können, wo wir scoren können und so im Endeffekt auch ganz klar entscheiden können, was sind die besten Unternehmen, mit denen wir sprechen sollten, weil du hast ja auch nur eine begrenzte Zeit. Zeit ist, glaube ich, im Endeffekt ... Vielen Dank. der größte limiting factor für alles was man was man als investor macht Dadurch fokussieren wir uns einfach auf die besten Unternehmen in den Bereichen, in denen wir investieren und können dadurch dann im Endeffekt auch genau zu den Gründern kommen, zu denen wir kommen wollen.

Iskender Dirik: Jetzt steigst du da ein, wo für die meisten Gründer so eine der größten persönlichen Wachstumsherausforderungen, nicht nur Companies, sondern auch persönliche Wachstumsherausforderungen beginnt. von Early-Stage-Founder zu Growth-Founder. Und da gibt es natürlich ganz viele Aspekte, die herausfordernd sind an der Stelle. Lass mich mal mit Fundraising anfangen. Wo siehst du so den größten Bedarf, wo man umdenken muss im Fundraising und auch die größten Fehler, die Gründer in genau dieser Phase machen?

David Klein: Fundraising auf der Unternehmensseite meinst du, nicht auf der Fondsseite.

Iskender Dirik: Genau, wenn die zu dir kommen, wo du dann merkst, hey, okay, Der Gründer, der hat noch nicht verstanden, wie Growth Fundraising funktioniert. Der war vielleicht ganz okay im Early Stage Fundraising, aber jetzt braucht es was anderes. Was braucht es?

David Klein: Ja. Ich glaube auf der einen Seite, du hattest eben schon mal persönliche Beziehungen angesprochen. Ich glaube, das unterschätzen viele Gründer. Du hast viele Gründer, die sagen, Ich will mich einfach nur auf mein Geschäft fokussieren und ich spreche dann mit Investoren, wenn ich anfange, mein Fundraising zu machen. Das ist genauso wie, wenn du dein Unternehmen nachher an Strategen verkaufen willst, wenn du nicht mindestens mal für ein Jahr oder zwei Jahre vorher das Verhältnis zu Investoren aufgebaut hast, dass sie sehen, okay. der Gründer macht das, was er sagt, das er macht, ich habe ihn über eine Zeit getrackt, wir kennen uns, wir haben das Vertrauen aufgebaut, dann kann ich zwei Sachen machen. A, ich kann mich sehr schnell bewegen, weil ich die Gründer eben auch seit einer gewissen Zeit kenne. Und dadurch, dass ich eben auch viel Vertrauen habe, ist die Unsicherheit, was die Zukunft angeht, geringer, was dazu führt, dass ich auch einen höheren Preis zahlen kann im Endeffekt. Also es geht nicht nur auf Wahrscheinlichkeit des Closings, sondern es geht eben auch dahin, dass du im Endeffekt eine höhere Bewertung erzielen kannst, wenn du diese Beziehungen aufgebaut hast. Das ist die eine Sache.

Iskender Dirik: Ganz kurz an der Stelle, bevor du weiter mal super spannend, ich arbeite ja genau an der Stelle mit Gründern zusammen, die dann genau an dem Punkt sind, was ich wirklich tagtäglich sehe, ist, dass die ganz oft relativ bullisch sind, was ihr Netzwerk angeht. Und dann menge ich hoch. Jetzt für Growth, das ist auch immer eine ganz andere Art von Investor. Die kenne ich dann doch nicht irgendwie. Ich kannte die ganzen klassischen Early-Stage-Investoren. Ich dachte, ich habe ein total geiles Netzwerk. Aber jetzt merke ich, okay, das sind irgendwie eine andere Art von Investoren. Und da bin ich ziemlich blank. So, das heißt, aber was du sagst ist, auch sehr früh anfangen, ... ... wann es in der Series A ... ... so langsam anfangen, ... diese Verbindung aufzubauen, ... diese Connection aufzubauen ... ... zu Growth-Stage-Investoren ... ... und da aktiv dran zu arbeiten, oder?

David Klein: Ja, also nach dem Fundraising ist vor dem Fundraising im Endeffekt. Meistens ist es so, dass du auf der Growth-Seite dann, wenn du eine Growth-Runde geracet hast, in großen Unternehmen werden dann nicht unbedingt noch weitere Runden danach racen, aber wenn du eine Seed oder Series A Runde geracet hast, wirst du höchstwahrscheinlich eine weitere Runde racen, weil du es einfach brauchst. Also ich glaube, das ist sehr richtig, was du gerade sagst, Iskender. Und dann, ich glaube, der zweite große Fehler, den Leute machen, ist dass sie weiterhin die Vision verkaufen. aber im Endeffekt nicht die KPIs im Hinterkopf haben. Und KPIs auf der Venture-Seite, wenn du halt noch nicht viel Umsatz hast, wenn du ein paar Kunden hast, sind nicht so relevant. Da geht es mehr darum, was will ich bauen, was ist meine Vision, wie stark ist das Team, wie groß ist der Markt, wie sieht die Wettbewerbssituation aus. darum, wenn du auf die Growth-Seite kommst, da hast du Daten, da hast du mehrere Renewal-Cycles von deinen Kunden, da hast du im Endeffekt auch auch eine Customer Acquisition Cost. Du hast auch Unit Economics, also Customer Lifetime Value durch Customer Acquisition Cost. Das muss funktionieren. Und wenn das nicht funktioniert, dann wird es einfach sehr viel schwieriger sein, eine gute Growth-Runde zu raisen. Und ich glaube, das ist was, was auch ein Mentalitätsshift ist, wo Leute danach verstehen müssen. okay, ich habe für meine ersten zehn Kunden, konnte ich jetzt unglaublich viel Geld ausgeben, weil die musste ich einfach an Bord holen. ähm Bist du noch da? Ja, okay. Für die ersten zehn Kunden. Vielen Dank. konnte ich sehr viel Geld ausgeben, weil die brauchte ich als Referenzkunde. Das ist vollkommen irrelevant, was meine Customer Collision Costs sind. Wenn es für Kunden von Kunde 200 bis 500 ist, da kommt es sehr wohl auf die Customer Acquisition Cost an, weil da geht es dann darum, dass du langfristig ein inhärent profitables Kundenprofil akquirierst. Und ich glaube, das ist auch was, wo Leute dann im Endeffekt teilweise mal nicht genug datenfokussiert sind.

Iskender Dirik: Und jetzt gibt es sehr viele Gründer, die einfach auch vom Typ her eigentlich keinen Bock drauf haben, das nicht gerne machen, also dieses zahlenbasierte. Wie löst du das? Kannst du es lösen, indem du ein CFO einstellst?

David Klein: Du kannst es teilweise lösen, indem du einen guten CFO einstellst, aber du kannst es niemals ganz lösen, weil du musst dein Unternehmen so führen, wie es im Endeffekt am besten für das Unternehmen ist. Und das kommt halt von den Gründern. Das kommt von keinem anderen. Und gewisse Sachen kannst du einfach nicht outsourcen. Und von daher diese Mentalität, die Strategie, die Vision und auch der Fokus auf gewisse KPIs, der muss halt vom Gründerteam kommen.

Iskender Dirik: Noch einen dritten Fundraising. Make or break the growth of Grunau.

David Klein: Ja, was ich auch immer Leuten sagen würde, ist, es gibt verschiedene Investoren, die eine verschiedene Art an Arbeit vor einem Termsheet machen. Und was im Endeffekt dann Richtung Transaktionsrisiko geht. Das heißt, wenn wir einem Unternehmen ein Termsheet geben, Dann haben wir unsere Marktarbeit gemacht. Wir haben unsere Kundenarbeit gemacht, wir haben unsere Finanzarbeit gemacht, wir haben einen guten View, was das Team angeht und die Wahrscheinlichkeit, dass wir dann nach einem unterschriebenen Termsheet die Investition auch machen, ist 100 Prozent. Also außer wir finden jetzt eine Leiche im Keller.

Iskender Dirik: Mhm.

David Klein: Aber wir haben unsere Arbeit gemacht und die Transaktionssicherheit ist sehr hoch. Es gibt aber auch Investoren, die schießen innerhalb von 24 Stunden ein Termsheet raus, weil sie sagen, ich will das erstmal sicher festhalten. Auch im Growth-Bereich. Auch im Growth-Bereich. Und machen dann ihre Arbeit nachher. Und ich glaube, das ist was, wo Gründer auch vorsichtig sein sollten, weil ein Termsheet ist nicht gleich ein Termsheet und eine Bewertung und eine Conviction ist nicht gleich eine Conviction, weil es gibt halt Leute, deren Wahrscheinlichkeit dann nicht grenzend an 100 Prozent ist, sondern deren Wahrscheinlichkeit dann eher 50 Prozent oder niedriger ist.

Iskender Dirik: Okay, das heißt, wir achten auf drei Dinge. Wir achten darauf, sehr früh, idealerweise so ab der Series A, unsere Connections aufzubauen und unsere Beziehung zu pflegen zu Growth-Investoren. Zweitens. Wir achten darauf, dass wir unsere KPIs kennen und die idealerweise auch noch gut sind. Und das Dritte ist, wir versuchen schnell ein Verständnis dafür zu bekommen, welchen Wert ein Termsheet hat. gerade bekommen und wie hoch die Transaktionswahrscheinlichkeit ist, die damit einhergeht. David, ich habe selten so vielen Gesprächen über Secondaries beigewohnt wie aktuell. Jetzt investiert in einer Phase, wo Secondaries besonders relevant sind. Wie stehst du zu Secondaries und vor allen Dingen dazu, dass Gründer Secondaries machen?

David Klein: Ich finde es immer gut, wenn Gründer sich auf das Unternehmen fokussieren können. Was heißt, dass sie sollten sich nicht auf der privaten Seite so fühlen, dass sie dass Sie im Endeffekt unsicher sind. Von daher finde ich es gut, wenn Sie einen gewissen Anteil an Secondaries machen, wenn Sie im Endeffekt Wenn One Peak investiert oder auch während unseres Investitionshorizonts. Was ich aber gleichzeitig auch möchte, ist, dass ein Großteil ihres Net Worth, ihres Vermögens, Vermögens im Unternehmen setzt und von daher sie getrieben sind durch den Erfolg des Unternehmens. Das heißt, es ist immer eine Fine Line sozusagen, dass es beim Gründer nicht zu viel Secondary gibt, aber ich finde es gut, wenn sie ein bisschen Secondary machen.

Iskender Dirik: Was heißt denn das jetzt ganz konkret in Terms of Money Value? 500k, eine Million, drei Millionen, fünf Millionen, okay. Wo darf die Penthouse-Wohnung oder das Haus stehen?

David Klein: Ja, also es kommt auf die Größe des Unternehmens an. Und ich denke, dass alles zwischen 1 und 5 Millionen wahrscheinlich okay ist. Ich glaube, wenn es über 5 Millionen geht, wird es schwierig.

Iskender Dirik: Okay. Jetzt hast du mal gesagt, glaube ich, dass ein Prozent mehr Wachstum denselben Effekt auf die Bewertung hat wie drei Prozent mehr Profitabilität, selbst heute. Was heißt das für Gründer und auch für das Fundraising und für Bewertungen?

David Klein: Also auf der Stufe, in der wir investieren, was eben Grillstages. ist Wachstum unglaublich viel mehr wichtig als Profitabilität, weil die meisten Unternehmen sind ja auch noch nicht profitabel. Und es geht dann um einen Exit im Endeffekt. Wenn es um einen Verkauf des Unternehmens geht, an einen Strategen, an einen Private Equity Fonds, dann fängt es an, sehr relevant zu sein. Wie wir da drüber nachdenken, ist, dass du musst bei einem Verkauf profitabel sein. Und profitabel heißt nicht, dass du 30% EBITDA-Marge haben musst, sondern profitabel heißt, dass du halt zumindest eine schwarze Null haben musst. Und wenn du dann darüber nachdenkst, jeder Dollar, den du mehr investieren kannst, der dir mehr Wachstum gibt, ist wichtiger als ein Dollar, der dir mehr Profitabilität gibt. Aber du musst halt einfach profitabel sein zum Zeitpunkt des Exits. Also von daher, ich würde immer Lieber, also wenn du dir mal ein Rule of 40-Unternehmen überlegst, wo du sagen kannst, ich kann 40% wachsen und 0% Profitabilität haben oder ich kann 20% wachsen und 20% Profitabilität haben, wirst du wahrscheinlich einen höheren Preis erzielen für das Unternehmen, was 40% wächst und 0% Profitabilität hat. wenn du ein Unternehmen hast, was 60 Prozent wächst und minus 20% Profitabilität hast, dann hast du im heutigen Markt wahrscheinlich eher ein Problem als keins, weil Leute wollen halt einfach sehen, dass du profitabel sein kannst.

Iskender Dirik: David, alle wollen in die USA, alle wollen den US-Markt erobern, US-Kunden erobern und dann am Ende vielleicht auch den Exit in den USA machen. Auch da sitzt du an der genau richtigen Stelle, um zu beurteilen zu können, was funktioniert, was nicht. Erste Frage dazu, wie merkst du, ob ein Team reif ist für den für eine US Expansion.

David Klein: Ja. Ich glaube, es kommt auf ein paar Sachen an. Auf der einen Seite, was willst du bauen? Wenn du wirklich erfolgreich sein willst, musst du in die USA gehen, weil es ist halt eine globale Kompetition. Das sagen wir auch immer allen unseren Portfolio-Unternehmen-Gründern. Und wenn du gewinnen willst, musst du in den USA sein. Das ist der größte Markt der Welt mit den größten Unternehmen der Welt. Und da musst du gewinnen. Wir haben häufig die Fragen, oh, wir sind jetzt in drei Ländern in Europa. Sollen wir jetzt nach Frankreich gehen oder sollen wir nach Spanien gehen oder sollen wir in die USA gehen? Und dann die Gegenfrage ist immer, willst du ein wirklich großes Unternehmen bauen? Weil wenn ja, musst du in die USA gehen. Und ob du dafür fertig bist oder nicht. ist dementeffekt. in gewisser Weise irrelevant. Du musst einfach dafür fertig werden. Das heißt, du musst die die die die Situation schaffen, dass du dafür fertig bist. Und das ist etwas, was im Endeffekt unglaublich wichtig ist für den langfristigen Wert des Unternehmens. Es gibt Momente im Unternehmen, wo du vielleicht nicht fertig bist, in die USA zu gehen. Und solche Momente sind, wenn du Product Market Fit verloren hast in deinem eigenen Markt oder wenn du siehst, ich muss mein ICP nochmal schärfen, weil ich noch nicht genau weiß, wo ich im Endeffekt die richtigen langfristigen Juni genommen. Dann solltest du das zuerst tun in deinen Heimmärkten und erst dann in die USA gehen. Die Sache, die einige Unternehmen machen, dass sie sagen, oh, ich wachse jetzt erst nochmal in meinen Heimmärkten für die nächsten drei, vier, fünf Jahre und probiere dann, in die USA zu gehen, dann ist der US-Markt wahrscheinlich schon vom Wettbewerb genommen. Und ich würde eher dazu raten, früher als später in die USA zu gehen.

Iskender Dirik: Das sehe ich wirklich tagtäglich. Das sind Pitches dann irgendwie der US-Markt in drei, vier, fünf Jahren. der Markteintritt prophezeit wird und dann sage ich immer In den drei, fünf Jahren, da passiert ja auch was in den USA. Also wer sagt denn, dass der Markt da nicht schon lange dicht ist? Und tatsächlich in Early Stages, zumindest auch in der Series A, kommt oft in der Regel keine gute Antwort. Dann muss ich sagen. Wenn du jetzt auf die Fälle in deinem Portfolio schaust, wo die US-Expansion gut funktioniert hat und nicht, was waren so die Makes or Breaks? Worauf sollte man besonders achten? Und was kann man vor allem falsch machen?

David Klein: Ja. Ja. Ich glaube, die Fehler, die Leute machen, sind, dass sie entweder zu wenig investieren. Weil wenn du in die USA gehst, musst du zumindest so viel investieren, dass Leute das Gefühl haben, dass sie von einem US-Unternehmen kaufen. Sie wollen nicht denken, dass sie Und was das heißt, ist, dass du dein Sales-Team in den USA haben musst, du musst dein Onboarding-Team in den USA haben, du musst im Endeffekt deinen Customer-Stack haben. in den USA haben. Also jeder Touchpoint mit dem Kunden muss sich danach anfühlen, dass es ein US-Geschäft ist. Und das kannst du einfach nicht mit einer kleinen Investition. machen. Auf der anderen Seite willst du auch nicht rausgehen und sagen, oh, ja eins, ich investiere jetzt mal 20 Millionen in mein US-Geschäft. ich gehe raus mit einem Big Bang, sondern du willst es auch so skalieren, dass es im Endeffekt mit deinem Umsatz skaliert. Und also von daher würde ich eine mittelgroße Investitionen in das US-Geschäft vorschlagen. Und diese mittelgroße Investition hängt davon ab, wie viele Leute du im Endeffekt in deinen jeweiligen Pod sozusagen haben musst, dass du dich anfühlst wie ein US-Geschäft. Das ist die eine Sache. Die zweite Sache ist Execution. Ich mag es immer, wenn einer der Gründer sagt, ich ziehe in die USA. Der. Ist eine kulturelle Geschichte. Du willst im Endeffekt sicherstellen, dass die Kultur von deinem Unternehmen rübergeportet wird. in den USA. Und du willst auch sicherstellen, dass die Qualität des Teams, die du einstellst, unglaublich stark ist in den USA. Und das ist einfach sehr schwierig, das zu tun. wenn du in Europa sitzt und mit deinem Team einmal in der Woche oder zweimal in der Woche sprichst. Du musst einfach vor Ort sein. Und von daher will ich eigentlich auch immer, dass einer der Gründer in die USA zieht, wenn wir eben ein signifikantes US-Geschäft aufmachen wollen.

Iskender Dirik: Jetzt wollen viele Gründer im Top-US-Investor zusammenarbeiten, der vielleicht auch verspricht, den Sprung über den Teich einfacher zu machen. Was muss ich beachten, wenn ich einen Top-US-VC gewinnen möchte? Was ist vielleicht auch anders als hier?

David Klein: Ja, also auf der einen Seite natürlich können wir genau das machen, was ein Top-US-Investor auch macht. immer mit One Peak arbeiten. Aber nichtsdestotrotz, wenn du im Endeffekt einen Top-Investor, egal auf welcher Seite des Ponds, reinbringen willst, Und es stimmt das Gleiche, was ich eben auch gesagt habe. Beziehungen aufbauen über Zeit. Im Endeffekt sicherstellen, dass du auf die richtigen Sachen fokussierst. was KPIs angeht, dass du weißt, was dein ICP ist, dass du deine Zahlen gut kennst und im Endeffekt auch die Vision. gut vertreten kannst. Und ich glaube, der Unterschied zwischen auf der einen Seite US-Investoren und starken europäischen Investoren und auf der anderen Seite den durchschnittlichen europäischen Investoren ist, dass ist in den USA man sich sehr viel stärker auf das Upside fokussiert und sehr viel stärker darauf fokussiert, wie groß denn im Endeffekt ein Unternehmen werden kann. während der europäische Markt tendenziell ein bisschen konservativer ist.

Iskender Dirik: Wenn du jetzt mal ganz unbiased drauf schaust und One Peak mal zur Seite packst, siehst du denn, dass dieses Versprechen, dass viele US-VCs dann geben, dass sie dann helfen, ernsthaft beim US-Markteintritt auch wirklich realisiert wird. Ich saß jetzt kürzlich neben einem recht bekannten Growth-Funder Deutschen. Wir haben uns ganz bewusst für einen US-VC entschieden, damit er genau bei diesem Sprung hilft. Und die waren auch sehr bullisch bei dem, was sie versprochen haben. Und das ist ein sehr, sehr bekannter Sprung. US Growth VC, der in New York sitzt. Und die haben dann viel geworben mit ihrem großen Portfolio, das sie drüben haben. Die könnte man dann ja auch als Kunden gewinnen. So, long story short, er hat gesagt, nix, zero. Hat nix gebracht. Siehst du, dass das oft passiert?

David Klein: Wir sehen, dass das sehr häufig passiert. größtenteils einen von zwei Gründen. Der eine Grund ist, wie wichtig bist du für den jeweiligen Fonds und was heißt, wie groß ist die Investition, welcher Anteil des Fonds wird im Endeffekt in dein Unternehmen investiert und das ist häufig auch ein Treiber dafür, wie viel Fonds an Zeit investieren in ihre jeweiligen Portfoliounternehmen. Und dann der zweite Grund ist, und der ist eben sehr spezifisch, mit welchem Partner arbeitest du? Und das würde ich Gründern auch immer raten. nicht nur auf den Fonds zu schauen, sondern auch auf den jeweiligen Partner, mit dem du im Endeffekt noch arbeiten musst. Weil das ist derjenige, mit dem du tagtäglich arbeiten musst und wo der Mehrwert herkommt. Der Mehrwert kommt nicht vom Namen des Fonds, sondern der Mehrwert kommt von dem Partner, mit dem du arbeitest.

Iskender Dirik: Das ist eine fantastische Brücke, David. Es geht um die Person. Lass uns über die Person, David, sprechen. Ich habe, als ich den Podcast angekündigt habe, das bisher anziehen, wie oft ich als Reaktion bekommen habe in den diversen DMs drei Worte, literally, immer diese drei Worte. David ist super. Ich hatte natürlich nur super Gäste bisher, alle mit toller Reputation, aber dass ich so oft diese drei Worte bekommen habe von Gründern, von anderen Growth-Investoren, das war schon exzeptionell. Warum sagen die das alle?

David Klein: Danke. Ja, weiß ich sehr zu schätzen. Ich nehme das auch sehr ernst. Ich glaube, Vielen Dank. Man sollte als Investor oder auch als Mensch immer das Richtige machen, was sich moralisch gut anfühlt. wo man auch 100% davon sagen kann, dass man sein Bestes gegeben hat, um zum besten Outcome zu kommen. Und das ist im Endeffekt das, was ich auch machen möchte. wenn wir mit einem Unternehmen arbeiten, wenn wir mit Gründern arbeiten, dass sie das Beste von One Peak bekommen und von One Peaks gesamtem Netzwerk und dass sie auch das Beste von mir bekommen. Was für mich auch heißt, Wenn ich um drei Uhr morgens ein Telefonat führen muss, dann führe ich das Telefonat um drei Uhr morgens. Wenn ich das ganze Wochenende arbeite, um sicherzustellen, dass ein Unternehmen das bekommt. das es bekommen soll, dann tue ich das auch. Und ich glaube, das sind so gewisse Prinzipien, dass man einfach nur gewinnen will. Das ist eine Tendenz, die man als Mensch entweder hat oder nicht. Und es geht dann auch darum, das Beste zu tun. für das Portfolio, für den Markt und für alle andere und nicht eben immer nur für sich selbst. Und das ist, glaube ich, auch eine der Sachen, die mir wichtig sind, dass wenn wir heute miteinander sprechen und wir uns in fünf Jahren nochmal sehen, dass du auch immer noch sagst, ich habe mit David ein gutes Verhältnis und ich will auch weiterhin in der Zukunft mit ihm zusammenarbeiten. Und so verhalten wir uns jeden Tag im Markt.

Iskender Dirik: Dein Portfolio-Founder Kivanc, der Co-Founder, einer Co-Founder von DataGuard, hat gesagt, was hat besonders an dir und auch deinem Co-Founder schätzt, ist eure Hustling-Mentalität. So wie er euch zum ersten Fonds gehustelt hat, die ersten Deals bekommen hat etc. Das war für ihn einer der Gründe, warum er sich für euch entschieden hat. Ich weiß sehr gut, diese Mentalität hat er auch. Wo kommt diese Mentalität her?

David Klein: Ich glaube, die Mentalität kommt daher, dass Ich komme einfach aus einer normalen Mittelklassefamilie aus Deutschland, bin in einer kleinen Stadt aufgewachsen. Und wenn ich nicht selbst den Antrieb gehabt hätte zu sagen, ich gehe während des Gymnasiums für ein Jahr in die USA. Ich studiere im Ausland. Ich lebe in vielen verschiedenen Ländern im Ausland. Und jede Station, die ich im Endeffekt durchgangen bin, ist durch intrinsische Motivation entstanden. Und diese Hustling-Mentalität muss man auch weiter aufrechterhalten. Wir haben das, als wir den Fonds gegründet haben, war es genauso. Wir hatten keine Brand, wir hatten keinen Namen. Einziger Weg, um im Endeffekt zu gewinnen, war zu hustlen und immer der Beste zu sein in dem, was wir machen. Und das ist das, wenn neue Analysten ... neue Associates bei uns starten, was ich Ihnen auch am ersten Tag sage. Wir machen das, was am besten ist für unser Portfolio und für unsere Unternehmen. die wir unterstützen. Und wenn wir hier nicht bei 100 Prozent sind, dann haben wir einfach einen Fehler gemacht. Und diese 100 Prozent will ich überall sehen. Und das Hustling ist da unglaublich wichtig, weil es eine Mentalitätsfrage ist.

Iskender Dirik: Vielleicht ein kurzes Side-Topic, auch ein wichtiges Side-Topic, das sehr viel interessiert. Was würdest du einem First-Time-Manager, einem First-Time-GP empfehlen? Also was hast du vielleicht falsch gemacht, was hast du richtig gemacht, wenn man da jetzt seinen ersten Fonds raisen möchte?

David Klein: Es geht auf der LP-Seite, sollte man auch ähnlich wie auf der Gründerseite eben die richtigen Verbindungen aufbauen. dem Fundraise und dann im Endeffekt beim Fundraise auch die richtige Art an LP zusammenstellen, die eben nicht nur für Fonds 1 da ist, sondern eben auch im Idealfall für Fonds 2, Fonds 3 und Fonds 4. Das ist die eine Sache. Die andere Sache das Geld nicht zu schnell investieren. Ich habe häufig gesehen, dass Leute den ersten Fonds auflegen und dann nach zwölf Monaten schon 80 Prozent des Fonds investiert haben und dann sagen, jetzt muss ich den nächsten Fonds raisen gehen. Und Es geht im Endeffekt darum, die besten Returns für LPs zu machen. Und man kann nur die besten Returns für LPs machen, wenn man Investitionen, wenn man die richtige Arbeit auf Investitionen macht und man findet halt nicht hervorragende Unternehmen jeden Tag. Das kann teilweise auch etwas dauern. Von daher würde ich Leuten auch empfehlen, den ersten Fonds wahrscheinlich innerhalb von drei bis vier Jahren zu investieren, anstatt jetzt irgendwie in 12 bis 18 Monaten den ersten Fonds zu investieren. Die dritte Sache, die wichtig ist. keine Kompromisse einzugehen beim Hiring. Wir haben von Anfang an, wenn wir Selbst wenn wir Assistenten einstellen, machen wir Case Studies. Wenn wir Interns einstellen, gehen wir durch den Prozess. Ich interviewe Jede letzte Runde, egal ob ich den Praktikanten einstelle, ob ich eine Assistentin einstelle oder ob ich hier einen Principal einstelle. Wir wollen nur die besten Leute einstellen. Da sehen wir, dass viele Leute einfach sagen, okay, ich brauche jetzt einfach schnell Leute, ich habe keine Zeit, Rekrutierung mache ich sowieso nicht so gerne. Und dann schauen wir einfach mal, ob es funktioniert oder nicht. Und ich glaube, das ist immer prädestiniert, nicht zu funktionieren.

Iskender Dirik: Magst du ganz kurz sagen, wie groß eure Fonds bisher waren?

David Klein: Ja, unser erster Fonds waren 300 Millionen Dollar, unser zweiter Fonds waren 500 Millionen Dollar, unser dritter waren eine Milliarde Dollar und unser vierter wird gerade finalisiert und wird größer werden.

Iskender Dirik: Natürlich, also das ist ja schon exzeptionell. Wie schaffst du eigentlich FOMO auf LP Seite?

David Klein: Also FOMO kannst du nur generieren, wenn deine Performance gut ist. Du kannst FOMO generieren bei Fonds 1, wenn du halt Deadlines setzt, im Endeffekt einen guten Prozess fährst und so weiter. richtige Performance hast. Wenn du wie wir jetzt auf Form 4 bist, dann kannst du FOMO nur generieren, wenn du im Endeffekt hervorragende Performance hast. immer adjustierst. Wir haben intern eine Policy, dass wir maximal in 48 Stunden auf LPs zurückgehen. Wenn wir WhatsApps, E-Mails, Calls und so weiter bekommen. Weil was man auch häufig sieht, ist, dass dass LPs für Fondsmanager wichtig sind, wenn sie im Fundraising sind. Und wenn sie nicht im Fundraising sind, im Endeffekt, sie überhaupt keine Zeit mit LPs verbringen wollen. Und das ist, was wir verbringen mit vielen unserer LPs einmal im Quartal, eine halbe Stunde bis zu einer Stunde, um ihnen ein Update zu geben, um das Verhältnis weiterzuführen. Und eben, wir sind auch immer transparent. Das ist eben auch wichtig. Business ist so, es funktionieren nicht immer gute Sachen, es passieren auch schon mal schlechte Sachen. Und von daher, man sollte auch sehr transparent sein, was die schlechten Sachen sind.

Iskender Dirik: Wie unterschiedlich musst du auch von der Story her, von dem, wie du auftrittst, was du sagst, was du auch als Grotte hinhältst, wie unterschiedlich musst du unterschiedliche Arten von LPs adressieren. Also ob es jetzt Versicherungen, Pensionsfonds sind, Family Offices, Universitätsstiftungen etc.

David Klein: Es kommt darauf an. Ich glaube, Family Offices sind ein bisschen emotionaler, weil es natürlich auch größtenteils ihr eigenes Geld ist, was sie da investieren, während ein Fund of Funds wahrscheinlich weniger emotional ist. Und dann kommt es auch ein bisschen darauf an. wie groß du bist als Commitment im Vergleich zu den EOM, die einer deiner LPs hast. Also wenn dir die Allianz zum Beispiel 100 Millionen gibt und ein Portfolio von 100 Milliarden hat, dann ist der Fokus wahrscheinlich nicht so hoch im Vergleich zu einer 100-Millionen-Investition von einem 2-Milliarden-Family-Office. Und die brauchen dann auch eine andere Betreuung. Die brauchen dann auch mehr Informationen. Die wollen wahrscheinlich auch ein bisschen mehr wissen, was die einzelnen Investitionen angeht. Von daher, wir sind schon, wir richten das auch auf die jeweiligen LPs auf, mit denen wir investieren.

Iskender Dirik: Wenn du heute neu starten würdest als irgendwas in einen 35-jähriger David, der jetzt vielleicht Principal ist oder Partner ist bei einem Growth Equity Fund und jetzt seinen eigenen Fonds aufbauen würde, was für einen Fonds würdest du heute noch neu gründen?

David Klein: Ja, ich will jetzt nicht dafür offerieren, dass man hier Wettbewerb für One Peak gründet. Aber im Endeffekt, wenn du dir anschaust, wo der Markt gerade ist. Ich glaube, der Venture-Markt ist sehr Du hast alle großen US Brands, die mittlerweile in Europa sind, die alle ein Office in London haben, die alle auch schon mehr und mehr auf der Seed Seite involviert werden. Das heißt, und dann auf der Buyout-Seite ist der Markt eh sehr kompetitiv. Also wo wir immer noch die größte Gelegenheit sehen, ist im Wachstumsbereich, also da, wo wir spielen. Growth Stage, wo du halt immer noch sehr, sehr wenig Fonds hast, sehr, sehr wenig Kapital und wo ich auch weiterhin einen neuen Fonds gründen würde.

Iskender Dirik: wo du auch nicht unbedingt eine Spezialisierung brauchst.

David Klein: Also wir sind ja im Endeffekt auf Software und AI spezialisiert.

Iskender Dirik: Genau, aber jetzt da jetzt weiter, weil jetzt im Early-Stage-Bereich sind wir ja teilweise sehr granulare Spezialisierungen. Das siehst du aber nicht unbedingt notwendig, wenn man in Europa einen neuen Growth-Fonds gründet.

David Klein: Denke ich nicht, nein. Also im Endeffekt, wenn du auf B2B fokussiert bist oder B2C, dann reicht das als Fokussierung.

Iskender Dirik: David, magst du dein Objekt nochmal rausholen? Dein Bild, das du uns da mitgebracht hast?

David Klein: Ja, sehr gern.

Iskender Dirik: Und uns vielleicht ein bisschen was dazu erzählen. Also ich sehe eine Frau und ich sehe ein Kind. Und alles andere musst du erzählen.

David Klein: und ähm Der Grund, warum ich das mitgebracht habe, ist, du hattest mich gebeten, etwas mitzubringen, was mir sehr, sehr wichtig in meinem Leben ist. Und wenn ich darüber nachdenke, wie ich meine Zeit verbringe, meine Zeit verbringe ich. Größtenteils bei der Arbeit und danach mit Familie und mit meinen engsten Freunden. Das ist im Endeffekt, wie ich meine Zeit verbringe. Und meine Frau ist im Endeffekt auch meine richtige Lebenspartnerin in dem Sinne, dass ich viele Sachen mit ihr bespreche, dass wir Entscheidungen gemeinsam treffen. Und ich schätze mich sehr glücklich, dass wir uns getroffen haben und ist die beste Beziehung, die ich mir jemals vorstellen könnte. Und die persönliche Glücklichkeit finde ich auch immer sehr, sehr wichtig. Und dann hat unsere Tochter, die du auch auf dem Foto gesehen hast, Valentina heißt sie, Ist jetzt mittlerweile zweieinhalb Jahre. Wir erwarten jetzt Nummer zwei im August. Hat dann nochmal ein komplett neues Niveau. hinzugefügt. Ich bin einer von vier Kindern zu Hause. Meine beiden Schwestern haben jeweils zwei und vier Kinder. Von daher dachte ich immer, ja, ich verstehe schon, was Kinder heißt. Aber wenn du dann mal deine eigenen Kinder hast, das ist halt nochmal ein komplett anderes Ballgame. Also ich habe viel gelernt und will die Zeit auf gar keinen Fall missen. Von daher, als du gesagt hast, bring das mit, was dir am wichtigsten ist, was für mich ganz klar ist, dass es meine Frau und meine Tochter sind.

Iskender Dirik: David, deine Frau ist ja nicht irgendjemand. Luciana ist ... Sequoias erste Partnerin in Europa und bei Sequoia nennt sich zwar jeder Partner, aber sie ist die Partnerin für Europa. Sie leitet das hier. Jetzt hast du vorhin gesagt, ihr trefft Entscheidungen zusammen. Auch Dealentscheidungen?

David Klein: Nein, Arbeit ist Arbeit und persönliches Leben ist persönliches Leben. Also von daher, wir verbringen überhaupt keine Zeit damit. Sachen und individuelle Investitionen zu diskutieren.

Iskender Dirik: Aber ich nutze sie als Soundingboard, weil so alles andere wäre ja irgendwie, also ich nutze

David Klein: Also wir sprechen viel über den Markt. Wir sprechen viel darüber, Um. Was passiert in der AI? Was passiert im Markt? Was passiert in den USA? Was sehen wir generell an Trends im Portfolio? Aber wir sprechen nicht über individuelle Portfolio oder über Unternehmen, die wir uns anschauen.

Iskender Dirik: seid ihr ein absolutes Power-Couple. Wie managt ihr euer Familienleben? Kinder, du hast es eben gesagt, sind wunderschön und auch extrem challenging.

David Klein: Ja, also Familiar ist es so, dass wir beide im Endeffekt sehr viele Kompromisse machen. Natürlich sind wir beide viel unterwegs. Das führt dazu, dass wir teilweise am Wochenende nicht da sind, dass wir während der Woche nicht da sind. Und wir probieren einfach, so viel Zeit wie möglich miteinander zu verbringen und auch mit unserer Tochter Valentina zu verbringen. Und das Wichtigste ist immer, dass wir Freude und Spaß haben. Von daher, wir lachen viel zu Hause. Wir nehmen uns auch selbst nicht sehr ernst. Ich glaube, das ist ein gutes Rezept, um im Endeffekt im Leben glücklich zu sein, dass man eben darauf maximiert, dass man den meisten Spaß und die größte Zufriedenheit im Leben hat.

Iskender Dirik: Und ein gutes Support-System nehme ich an.

David Klein: Ja, das brauchen wir sicher. Wir haben ein hervorragendes Support-System.

Iskender Dirik: Tool. Ziehst dir einmal pro Jahr ein Gorilla-Kostüm an. Was hat es damit auf sich?

David Klein: Ja, das mache ich seit der Pandemie leider nicht mehr, weil es das nicht mehr gibt. Aber bis zur Pandemie gab es hier in London etwas, was sich Great Gorilla Run nennt, wo im Endeffekt ... jemand einen Lauf organisiert, wo zwischen 1.000 und 1.500 Leute zehn Kilometer in einem Gorilla-Anzug laufen. Mit vollem Kopf, mit vollem Fell und immer sehr, sehr, sehr spaßig, das zu tun. Und es ist eine Stiftung. die das organisiert. Das heißt, es kommt auch einem guten Zweck zugute. Und es ist Sport, es ist Spaß. Also von daher viele Faktoren, die zusammenkommen. Deswegen habe ich das bis 2020 jedes Jahr immer gemacht.

Iskender Dirik: Unter den 20 Minuten, die dir pro Woche bleiben an Freizeit, was machst du da, wie füllst du die?

David Klein: Ja, also da, wo ich viel Zeit verbringe, ist auf der Sportseite. Ich gehe zweimal die Woche in den Gym. Ich laufe einmal die Woche, ich boxe einmal die Woche, ich mache Brazilian Jiu-Jitsu einmal die Woche und ich mache Mixed Martial Arts einmal die Woche, also sechsmal die Woche. Das ist so meine eigene Zeit, meistens morgens um sieben, weil dann weiß ich, dass ich die Zeit habe und dass ich es machen kann. Bin um acht fertig, bin um halb neun im Büro und das ist so meine spezielle Zeit, die ich für mich selbst brauche. Und ansonsten verbringe ich Zeit mit meiner Familie und verbringe Zeit mit meinen besten Freunden.

Iskender Dirik: Wann hast du das letzte Mal so richtig gezweifelt und wie bist du damit umgegangen?

David Klein: Ich glaube, man zweifelt immer an vielen kleinen Geschichten. Man mag zweifeln, wenn eine Investition nicht so läuft, wie man sich denkt, dass sie läuft. Man mag zweifeln, wenn ... mal der Fall eintritt, dass man eine Investition nicht gewinnt oder wenn auf der persönlichen Seite etwas falsch läuft. Ich glaube, der einzige Weg, wirklich damit umzugehen und es erfolgreich zu machen, ist A. Ähm. zu sagen, Was kann ich selbst besser machen? Wie kann ich ein besserer Mensch werden? Wie kann ich ein besserer Investor werden? Und B, immer positiv bleiben. Es macht überhaupt keinen Sinn, nicht positiv zu sein. Für sich selbst, aber auch für alle anderen um einen herum. Und ich glaube, diese Positivität ist unglaublich wichtig, um im Leben weit zu kommen.

Iskender Dirik: Lass uns mit dieser Positivität abschließen und zwar abschließen mit einer Schnellfeuerrunde. Ich habe ein paar Fragen. Jetzt seid ihr ja auf Zubringerfonds, nenne ich sie jetzt mal, Early-Stage-Zubringerfonds angewiesen. Das ist die coole, die jetzt machen, die sie dann zu euch bringen. Was sind so die Zubringerfonds, mit denen du am liebsten zusammenarbeitest?

David Klein: Also wir haben de facto keine Fonds, wo Sie sagen, mit denen haben wir jetzt schon richtig viel zusammen gemacht, sondern ... Wir schauen uns Unternehmen an, wir arbeiten mit Gründern im Endeffekt und natürlich auch mit Co-Investoren, aber wir haben jetzt keine Zubringerfonds, wo wir sagen, die sehen wir jetzt als die allerbesten und alle anderen finden wir nicht so gut. Also von daher, das ist in gewisser Weise eine Cop-out-Answer, aber ich denke, dass wir sicherlich 95 Prozent unserer Zeit mit den Gründern und den Unternehmen zu verbringen werden.

Iskender Dirik: Und dann stelle ich sie anders. Wenn du in ein, zwei Early Stage und ein, zwei Later Stage, sorry, investieren müsstest als LP, wo würdest du investieren? Da kommst du jetzt nicht raus.

David Klein: Ja, natürlich. Beantworte ich auch sehr gerne. Also natürlich würde ich in Sequoia investieren, aus den Gründen, die du eben genannt hast. und ähm Ich glaube, wer in Europa wirklich einen starken Job gemacht hat auf der Early-Stage-Seite, ist sicherlich Creandum. Die haben einen wirklich guten Job gemacht. Und dann, wenn man sich Deutschland anschaut, denke ich, dass in Deutschland Cherry auch einen wirklich guten Job gemacht hat.

Iskender Dirik: Welche Art von Companies würdest du dir wünschen, die jetzt so in der Early Stage sind und dann irgendwann reif sind für euch? Was soll da nachkommen?

David Klein: Was nachkommen sollte, sind Unternehmen, die im Endeffekt wirklich globale Weltmarktführer werden können in ihren Bereichen und das auch wollen. haben, ein richtig, richtig großes Unternehmen zu bauen und auch mit dem Speed agieren, den du in Silicon Valley sehen würdest. Und das ist nicht immer gegeben in Europa. Dazu braucht es in gewisser Weise auch eine Mentalität, wo du sagen kannst, dass ... Man macht Fehler und es ist auch vollkommen fein, wenn man Fehler macht. Aber man bewegt sich at speed, man probiert Sachen und wenn eine Entscheidung falsch ist, dann korrigiert man sie. Und ich glaube, der Europäer generell ... ist ein bisschen mehr darauf fokussiert, Lass uns dort nochmal drüber nachdenken. Lass uns nochmal irgendwie sicherstellen, dass wir hier die richtige Entscheidung treffen. Ich glaube, wenn du ein richtig großes Unternehmen bauen willst, musst du Risiken nehmen, musst schnelle Entscheidungen treffen und dann diese Entscheidungen on the fly korrigieren. Und das würde ich ganz gerne viel mehr in Europa von europäischen Gründern sehen.

Iskender Dirik: Vielen Dank. Wen würdest du als Gast für die nächste DEALMACHER-Folge nominieren und warum?

David Klein: Wen würde ich nominieren? Vielen Dank. Muss das ein deutschsprachiger sein oder nicht?

Iskender Dirik: Ja. Ja.

David Klein: Da gibt es einige Leute, die mir da hinkommen. Würde ich auf dich zurückkommen und dir da ein, zwei Introduktionen machen.

Iskender Dirik: Sehr, sehr, sehr politisch. Das gefährlichste Klischee über die europäische Growth Equity Szene.

David Klein: Das gefährlichste Klischee über die europäische Growth Equity Szene ist sicherlich, dass es nicht viel Growth Investment gibt in Europa. Es wird meistens davon ausgegangen, dass du in Europa ein Unternehmen bauen kannst, was vielleicht eine Milliarde wert sein wird. Es gibt ganz wenige. die 10 Milliarden plus wert sind. Und das Klischee ist, du kannst keine großen Unternehmen in Europa bauen. Und das ist halt überhaupt nicht der Fall. in Europa hervorragende Unternehmen bauen. Europa hat übrigens mehr Entwickler als die USA. Hat ungefähr 50 Prozent mehr Entwickler. Europa hat ja hervorragende Universitäten. Europa hat unglaubliches mathematisches Talent. Und im Endeffekt kannst du aus Europa 100 Milliarden plus Unternehmen bauen. Das haben wir nur noch nicht bewiesen. Und ich glaube, das liegt teilweise daran, dass der europäische Tech-Markt einfach viel früher phasig ist als der amerikanische Tech-Markt. Und wir werden da auch noch schnell hinkommen. Und von daher finde ich das ein unglaublich gefährliches Klischee, dass du keine großen Unternehmen in Europa bauen kannst. Da werden wir sehen, du wirst viele große Unternehmen aus Europa in den nächsten zehn Jahren sehen.

Iskender Dirik: Agreed. Deine Philosophie als Investor in einem Satz.

David Klein: in die besten Unternehmen investieren und ihnen so viel wir können dabei helfen, ihr bestes Self zu sein und das größte Unternehmen zu bauen, was sie bauen können.

Iskender Dirik: Letzte Frage. Versprochen. Wenn One Peak morgen scheitern würde, wer wärst du dann?

David Klein: wäre weiterhin David Klein, genau die gleiche Person, die ich vorher bin.

Iskender Dirik: David, vielen Dank.

David Klein: Danke dir, ich habe es sehr genossen.

Iskender Dirik: Wir schließen ab, auch wieder mit einem High Five. High Five. Bis dann. Wenn dir DEALMACHER gefällt, abonnier auf Spotify, Apple Podcasts oder YouTube. Und fünf Sterne helfen dabei, dass mehr Leute den Podcast finden, die ihn brauchen. Für Tech-Deals, VC-Runden und M&A-Transaktionen sprich mit Peter Möllmann und PXR. Er ist der Anwalt, den ich seit Jahrzehnten empfehle. Intro gern über mich, einfach melden. Alles andere – Fundraising, M&A-Beratung, Executive Branding – findest du bei mir auf id.vc. Bis zur nächsten Folge.