Dominik Schwarz, Partner Verdane – Von der türkischen Mafia zum 2-Mrd.-€-Fund

Iskender Dirik: Ich bin Iskender Dirik, CEO-Berater und Investor. DEALMACHER ist für Gründer, Investoren und Entscheider, die verstehen wollen, wie die großen Deals wirklich funktionieren – Fundraising, M&A, Private Equity und die Menschen dahinter. Dominik, ihr habt zwei Milliarden Euro eingesammelt innerhalb von sechs Monaten und 80 % davon kamen von Bestandsinvestoren. Klingt nach einem Selbstläufer. In welchem Moment hat es sich nicht so angefühlt?

Dominik Schwarz: Als wir gestartet sind, war das natürlich der Moment, wo eine gewisse Unsicherheit da war. Insgesamt konnten wir das Ganze in knapp sechs Monaten darstellen, aber natürlich ist immer so der Moment, wenn das First Closing ist, ist immer der, wo man etwas nervöser wird, wie viele Leute kommen dann tatsächlich rein. Und dann hat man so die Due Diligence Phase, wo die ganzen Investoren zum ersten Mal dann in den Datenraum gehen, wie viele von den ursprünglichen Indikationen, was man denn so an Commitments erwarten kann, kommt tatsächlich durch. Und da ist dann so der berühmte Tag, fühlt man sich so ein bisschen wie, wenn man die Offers für seinen Verkauf bekommt. kommen dann die Angebote tatsächlich rein, die Commitment Letters und dann ist es natürlich ein größerer Relief, dass es tatsächlich dann so gelaufen ist, wie man es vorgestellt hat, nichtsdestotrotz der Build-up in dem Augenblick ist natürlich immer da. Ähm und wir hatten großes Vor, weil wir davor gesehen haben, vor war 1,1 Milliarden, spricht dann um auf zwei zu kommen, das äh ist dann schon ein größerer Schritt und hatten auch größere Investoren dafür gewinnen wollen, was alles letztendlich geklappt hat und deswegen waren wir da sehr froh, aber äh insbesondere der eine Moment war, als ähm der State of Connecticut, äh das ist auch alles public, ähm man erfährt tatsächlich erst, da gibt's ein Treasury Meeting und das Treasury Meeting ist public, sodass tatsächlich man es publicly erfährt, dass sie dazu zugestimmt haben, dass sie jetzt Investor werden, bevor dann die handelnden Personen wieder in ihren Büros sind, ist aber schon ein Transcript draußen, sodass man dann im Prinzip schon erfahren hat, dass man äh dass das positive Votum hat, bis dann die E-Mail von der handelnden Person bei uns im im in der Inbox ankam. Deswegen war das so, wenn du sagen willst, wo hat es sich nicht danach angefühlt, so dieser Moment davor, war das schon ein Swing Factor für uns war. Und das war ein großes Commitment, dass äh dass sie eingegangen sind mit uns dann als Firma, als Plattforminvestor. Und es war genau diese Vote of Confidence in dem Augenblick, die ziemlich geholfen hat. dann ist noch jemand wie Calpers dabei und ein paar andere größere Fonds und das war dann genauso die Situation, wo wir gesagt haben, hey, äh jetzt haben wir äh große Investoren, Plattforminvestoren und die natürlich dann so ein Fundraising auch schnell mal tragen können, ne? Und dann hat man ein positives Momentum beim First Close und das trägt sich dann natürlich weiter, dann wenn du ein gutes Momentum beim First Close hast, dann entsteht dieser FOMO bei den Investoren, sodass man dann sagen kann, hey, wir haben jetzt die erste große Hürde geschafft. Jetzt ist nicht mehr so viel beim bei der letzten Hürde und dann kann man da ähm relativ gutes Fundraising vorantreiben.

Iskender Dirik: Lass uns da später noch mal tiefer reingehen in deine Learnings aus eurem sehr sehr erfolgreichen Fundraising. Der Dealmacher in unserem Podcast heute heißt Dominik Schwarz, ist Partner bei Verdane, verantwortlich für das Dachgeschäft und was Verdane so macht, das erklärt uns Dominik gleich. Dominik, du hast einen persönlichen Gegenstand mitgebracht. Magst du einmal kurz zeigen, was das ist? Auflösen tun wir später, weil welche Geschichte dahinter steckt. Das ist ein Rucksack. Für diejenigen, die nicht zuschauen, ein Rucksack. Okay. Bin mal gespannt.

Dominik Schwarz: gibt's viele Geschichten. Wer eine Reise tut, kann viel erzählen.

Iskender Dirik: Wir sind gespannt. Magst du uns in einer Minute kurz erzählen, was Verdane macht, wer ihr seid?

Dominik Schwarz: Ja, wahrscheinlich in einer Minute ziemlich schwierig. Aber so grundsätzlicher Natur, Verdane ist ein Growth Investor aus den Nordics, wurde tatsächlich vor jetzt knapp 23 Jahren in Oslo gegründet. Wir haben 10 Milliarden insgesamt an Capital eingeworben bisher. Wir haben den Kernfokus auf dem Thema Digitalisierung und Dekarbonisierung und sind damit in mehreren Fondsfamilien aktiv und probieren das eingesammelte Kapital für unsere Investoren zu vermehren. Und vielleicht so der Hook in dem Ganzen ist, Verdane kommt von Verdandi. der nordischen Göttinnen des Schicksals und da gibt's dann viele Stories drumrum, aber die hatte die Gabe aus Erzählsträngen der Vergangenheit ein Netz zu weben, mit dem man in die Zukunft gucken konnte. Deswegen wachsen wir mit Investoren, weil wir probieren, ähm Endmärkte, die durch Digitalisierung oder Dekarbonisierung exponentielles Wachstum erfahren, dahinter zu investieren. Deswegen Großinvestor und deswegen Benander.

Iskender Dirik: Eure Fonds haben auch göttliche Namen, oder?

Dominik Schwarz: wenn einmal all in sozusagen, genau. Äh wir haben tatsächlich dann Freya, Eda und Idun, äh sind alles Gottheiten aus der nordischen Mythologie.

Iskender Dirik: Und was machen diese Fonds?

Dominik Schwarz: Freya ist ein, das war genau dieses Fundraising, was wir vorher kurz erwähnt haben, ist jetzt ein Zwei-Milliarden-Fonds. Freya hat ein relativ flexibles Mandat. Wir können auf der einen Seite Multi-Asset-Deals machen. Das sind Situationen, wo wir von einem Verkäufer mehr als eine Beteiligung oder ein Unternehmen übernehmen. Das ist z.B. ein Corporate, der beschließt, dass sie ein Venture-Capital-Portfolio auflösen wollen. Eine Familie wie die Familie Quandt, von der wir das Harco Equita Portfolio kaufen konnten. Ein kleineres Family Office gerade aus Potsdam, denen wir einen Portfolio an Unternehmen abnehmen konnten oder dann natürlich der Private Equity oder Venture Capital Fond. Das ist die Freya Familie auf der Multi-Asset-Seite. und dann gibt's da drunter noch so ein, wir nennen es Frayer Direct, das ist tatsächlich 20 bis 40 Millionen Gross Equity Tickets. Minderheiten auch auch mal in so runden Situationen klassisch, wie man das aus dem aus dem Venture Bereich kennt, aber wir dediziert im Grossbereich heißt, entweder ist es eine späte Runde oder wir sind das letzte Kapital, das das Unternehmen extern einwirbt. Danach machen wir relativ viel Buy and Build. Kann ich dir nachher auch ein bisschen dazu erzählen, was wir da so machen. Dann gibt's Edda. Edda ist ein 1,1 Milliarden Fonds, aus dem wir gerade investieren und da geht's um das ganze Thema auch Digitalisierung und da insbesondere Software und da machen wir so 50 bis 150 Millionen Tickets, mit denen wir dann in Unternehmen investieren, aber zumeist die Mehrheit oder eine Co-Control-Situation erwerben. Und Eden ist unser Artikel 9 Fonds, der macht das Thema Decarbonisierung und da geht's um das Thema Resource Efficiency oder Energy Transition. Also die zwei großen Trendbereiche. Da ist das Ziel, dass wir pro Euro investiert fünf Kilogramm CO2 einsparen. oder ein bisschen größer formuliert immer für eine Million investiert, fünftausend Tonnen, ist aber, wenn man sechs Nullen streicht, kommt man bei eins Komma fünf raus.

Iskender Dirik: Warum ist das auch ein gutes Business?

Dominik Schwarz: weil wir, also wir glauben fest daran, dass man neben dem, sagen wir mal, ähm, wir wir haben immer so dieses dieses Mantra, wir wollen World Class Returns erzielen, während wir die Welt so ein bisschen in eine bessere Direction äh nudgen. Ähm und das ist, das ist für uns so einer der Antriebe, war auch früher damals wirklich einer der Kerngründe, zu Verdane zu gehen, weil halt dieses Thema Sustainability, Good Corporate Citizen ist eine wichtige Thematik für uns. Tatsächlich 10 % von Verdane, von den ganzen Fonds wird gehalten dann von der Verdane Foundation, mit der wir auch immer wieder dann in Situationen investieren. oder äh wir sind z.B. haben wir letztes Jahr und dieses Jahr einige Ambulanzen und Feuerwehrfahrzeuge in die Ukraine gefahren, ist für mich ein persönliches Anliegen auch. Ähm und darüber hinaus haben wir unterstützen wir z.B. die Marine Life Reef Foundation. Das geht darum Korallenriffe zu schützen und viele andere Themen, die wir da machen, ähm auch in Afrika und dann natürlich in Heimatmärkten, wo wir vor Ort gucken, dass wir ähm underprivileged ähm z.B. Jugendliche unterstützen, die dann in in internen Programmen in Schweden z.B. dann ähm in dem Finanzsektor nahe gebracht werden. Also viele verschiedene Themen, die wir machen, aber dieses Thema Good Corporate Citizen ist schon ein wichtiges für uns und als Firma sind wir B Corp certified. Ist jetzt auch nicht so, dass das jeder Fond macht, sondern wir haben genau dieses Thema Sustainability als eines der Sachen, die wir nicht nur immer sozusagen programmieren, sondern auch tatsächlich dahinter stehen. Als Beispiel dafür, wir machen Structured Carbon Removal für unseren CO2 Footprint. Also sprich am Ende vom Jahr wird geguckt, wie viel CO2 haben wir erzeugt durch unsere Reisetätigkeit, dann dürfen die Partner sozusagen einmal das ausgleichen.

Iskender Dirik: Jetzt hört man aus dem Markt, dass Sustainability Funds es nicht ganz so einfach haben zu raisen. Ihr habt es anscheinend in relativ absoluter Größe, relativ großem Volumen geschafft. Warum sehen das eure LPs positiver?

Dominik Schwarz: das, also ich glaube, es kommt daher, dass die meisten LPs in diesem Iden-Fonds haben einfach das als als Zweck für ihre ähm als als Zweck für ihre Investmentstrategie gewählt. Und das hat sich seitdem auch nicht geändert. Ähm ich glaube, da gibt's so ein bisschen die Situation vor und nach Trump, äh um da ganz direkt zu sein. Und äh wir haben den Fond im Prinzip noch vor Trump geraised, sehen aber keinen Abriss im Appetit von unseren Investoren, weil wir insbesondere auch da große Pensionskassen aus Europa als Investoren haben, die das weiterhin als ihr als eines ihrer Kernziele ausgegeben haben, dass sie nachhaltig investieren wollen. und da ist Nachhaltigkeit häufig in diesen zwei Elementen zu sehen, im im CO2-Bereich und im digitalen Bereich. Deswegen glauben wir auch weiterhin, dass man das machen kann und als du vorher gefragt hast, kann man sozusagen Sustainability mit Returns vereinen? Das glauben wir zu 100 Prozent, weil wir glauben, dass man auch im Nachhaltigkeitsbereich einfach tolle Investment Opportunities findet, die weiterhin wir Underwriting immer dreimal Geld und 25% IRR, das wollen wir auch da machen, also sprich unser Geld verdreifachen und unseren Investoren eine jährliche Rendite von 25% ausschütten. Und das ist so die die Maßgaben, die wir auch da erfüllen wollen. glauben wirklich durch dieses Thema, wo jetzt sich auch im Energy Transition Bereich, wo sich das Ganze hinbewegt. Wir haben ein Investment in der Schweiz gemacht im Bereich Resource Efficiency Energy Transition und da im Bereich erneuerbarer Energien für das Thema Buildings und da Energy Recovery Systems. Das ist ein Bereich, der wird sehr stark wachsen, weil einfach die die Gebäudetechnologie so ein großer Faktor für CO2 ist, dass viele Unternehmen darauf im Prinzip achten, dass sie in Zukunft das anders gestalten.

Iskender Dirik: Du hast vorhin gesagt, dass ihr auch Portfolios kauft. äh habe ich ein Portfolio an euch verkauft, ein Bauer Venture Partners Portfolio, Corporate VC Portfolio. Ich weiß gar nicht, ob man sich dafür bedanken sollte. Und das ist nämlich genau meine Frage. Äh, Portfolio, so gerade, wenn sie so von von Corporate VCs kommen, sind die jetzt nicht dafür bekannt, dass sie die Sahnestücke sind. Ja. Warum ist das ein gutes Business, die zu kaufen?

Dominik Schwarz: Das also, für uns geht's ja immer darum, ein Portfolio Deal ist ja nicht nur ein singuläres Investment, sondern es ist ein ganzer Blumenstrauss von Investments in dem Augenblick, wo es dann genau darum geht, da sind manchmal Sachen dabei, die jetzt auch nicht so erfolgreich sind, die man eventuell dann auch mitnimmt, bewusst, weil man diesen Portfolio Deal macht und auf der anderen Seite gibt's Investments, die dort sehr gut laufen. Und da ist immer so ein bisschen die Abschätzung ist ja die beim Portfolio Deal. Wir einigen uns auf den Preis, wie du dann sozusagen das in deinen Büchern zeigst und wie wir das in unseren Büchern zeigen, kann ja komplett unterschiedlich sein. Also, wir können ja hingehen und sagen, wir haben 80 % unserer Value Allocation ist auf einem Investment oder auf einer von den Companies, 20 % dann auf den verbleibenden vier. Und äh du auf der anderen Seite kannst sagen, ich habe alle für 20 % verkauft. Ne? Und deswegen ist der Portfolio Yield Building eine hohe Flexibilität in dem, wie man diese Wertzu- Zuschüsslung macht. Und wir sind sehr bewusst immer darauf, dass wir sagen, wir wollen genau diese Ratio ungefähr haben. Wir nennen das die Core Investments in dieser Strategie, wo wir sagen, darauf beziehen wir unser Underwrite. Und dann ist das eine hohe Wertallokation in dem Portfolio. und dann hat man vielleicht eine zweite Bucket, die nennt man dann die Core Candidates. Also Firmen, die so ein bisschen, sagen wir mal, in between sind, wo man noch nicht sicher ist, wird es eine gute Sache oder nicht. Da kann man ein bisschen Wert allozieren und dann hat man einen Long Tail und da alloziert man wahrscheinlich dann weniger drauf. Und für uns ist es so, dass wir tatsächlich in der Return Übersicht, haben wir auf den auf den Core Assets erreichen wir immer unseren unseren Return und aus dem Long Tail machen wir für gewöhnlich mehr als einmal Geld auf das Gesamtinvestment. Was dann für uns natürlich super spannend ist, weil du weißt ja manchmal auch nicht, was passiert da auch im Long Tail und da kann ja auch mal ein ganz tolles Unternehmen sich plötzlich herauskristallisieren zu einem späteren Zeitpunkt. Deswegen ist es so ein bisschen, wir haben unseren Kernfokus auf dem Core Asset, aber natürlich betreuen wir die die Core Candidates und die ähm den Longtail genauso, um dann zu sehen, ob sich nicht da was entwickelt und da können ganz tolle Investments rauskommen. Und in der Vergangenheit war genau das der Fall. Das ist bei denen was, gab es eine strategische sozusagen Neuausrichtung und die haben gesagt, sie wollen das Direct Private Equity Investmentgeschäft wollen sie runterfahren und haben sich dann von der Haco Equita damals sogar den GP, den haben wir in dem Augenblick übernommen, konnten wir dann im Prinzip das als als Primärtransaktion machen und die zweite Transaktion war dann noch, dass wir insgesamt 46 % der LP Shares oder LP Interest dann übernommen haben, sodass wir den den GP als Investment Vehicle jetzt haben und auf der anderen Seite darunter dann die LP Interest gekauft haben.

Iskender Dirik: Hast du vielleicht noch Beispiele für ein, zwei Deals, die ihr zuletzt gemacht habt, die die typisch Verdane sind?

Dominik Schwarz: Sehr gerne. Also typisch bei Denning wäre jetzt genau dieses eine Portfolio Deal, da kann ich ein bisschen zu erzählen. Also wie gesagt, die die Quandt Familie, ähm das war, es gibt nicht viele Private Equity Fonds auf der Welt, die diese Art von Transaktionen machen, diese Portfolio Deals machen. Und dann war genau die Situation, Quandt Familie hat den Beschluss getroffen, dass man sich strategisch neu ausrichten möchte und dann hat man angefangen Gespräche zu führen. Dann hat man sich am Anfang überlegt, natürlich bei Private Equity Unternehmen ist es ja auch immer so, die können auch jedes Asset einzeln verkaufen. Weil du hast die Mehrheit, also hast du Kontrolle darüber, dass du auch ein Exit machen kannst. Wäre das jetzt ein Venture Capital Fond, wenn der in der Situation ist, ein Portfolio zu verkaufen, wie vielleicht ihr damals auch als Corporate Venture Capital, du hast ja keine Kontrolle, weil dein dein Investment nicht fungibel ist, weil du einfach nicht rausgehen kannst in dem Augenblick. Hier war es was anderes. Hier hätten sie das machen können, aber die Quantum Familie hat gesagt, dediziert, weil das noch fünf Investments in dem Fond waren, wir wollen jetzt in dem Augenblick das in den Markt geben und wollen gucken, ob wir da nicht jemanden finden, der sich im Prinzip der der bessere Owner in dem Augenblick für diese Situation ist. Da konnten wir uns dann positionieren und haben dann tatsächlich, war das ein Prozess, der hat fast zwei Jahre gedauert, ne, bis wir dann am Ende da zum Zug kamen, weil es durch verschiedene Situationen gegangen sind, Assets sind mal gut gelaufen, dann weniger gut. Also du erlebst sehr viel bei diesen Portfolio-Transaktionen. Die sind nicht so, wenn du jetzt sagst, so ein Single-Asset-Deal, also wenn dann, wenn eine Investmentbank involviert ist, ob das das Richtige ist oder nicht, andere Thematik, aber ähm da kommt dann ein IM raus, dann kommt irgendwo eine Managementpräsentation, da muss man ein Bid abgeben und dann kommt man in die Due-Diligence-Phase und danach gibt's dann eine Auswahl, wer das Ganze dann gewonnen hat und wer dann Zuschlag bekommen für ein Asset. Bei Portfolio Deals ist ja sehr viel, ah, es ist alles, ähm, Entschuldigung für das ganze Denglisch, aber tailor-made in dem Augenblick, ne, weil man einfach, es gibt kein, keine zwei Deals, die gleich sind in dem Bereich. Wir haben jetzt über über 60 von diesen Transaktionen gemacht als Verdane und da ist jeder Deal anders. Und hier war es auch so, weil wir dann haben wir als ein AIFIM-regulierte Entity in Schweden, haben wir eine AIFIM-regulierte Entity in Deutschland gekauft. Alleine die, ähm, die Anwaltskosten bei dem Ganzen waren, äh, sagen wir mal, nicht unerheblich. und häufig kam man in die Situation, dass auch die Anwälte gesagt haben, das ist jetzt eine komplett neue Situation für uns, weil das gab es davor noch nicht. Und deswegen ist jeder Deal von diesem wirklich sehr spezifisch und muss auch komplett neu gedacht werden, ne, weil du hast nicht so ein eingefahrenes Muster, wo du sagst, okay, das müssen wir jetzt verhandeln und dann haben wir einen Kaufvertrag und ein Shareholder Agreement, sondern du musst komplett andere anders drüber nachdenken, weil hier denkst du dann über ein LPA nach und Kaufverträge und ein Shareholder Agreement. Also du hast eine größere Variante.

Iskender Dirik: mit diversen Stakeholdern pro Portfoliokompanie, ne?

Dominik Schwarz: Pro Portfolio Company und dann ja noch mal, dann hast du die LPs ja noch dabei. Also du hast sowohl den Verkäufer in dem Augenblick vom GP als auch dann die ganzen LPs, die du irgendwie bespaßen musst und so weiter und so fort. Also deswegen, keine Ahnung, nennen wir es mal 3D Schach oder so. Das ist tatsächlich, finde ich, wahnsinnig spannend, weil einfach ähm es eine sehr kreative Art und Weise ist, Deals zu machen. Es ist eine sehr partnerschaftliche Art Deals zu machen, weil man gemeinsam Lösungen finden muss und es nicht unbedingt darum geht jetzt irgendwie, wer hat den höchsten Preis, sondern wer hat die richtige Lösung. So würde ich es formulieren.

Iskender Dirik: Mein Portfolio, das ich verkauft habe damals, war relativ klein und da fand ich das schon heftig, mit all den Bestandsinvestoren zu sprechen, dann mit meiner Corporate HQ zu sprechen. Also allein das war schon, ich will mir nicht vorstellen, wie das aussieht, wenn du 20 Portfolio-Kompanys hast.

Dominik Schwarz: Genau. Und dann kann es auch passieren, ähm bei dem bei dem Brandenburger Beispiel, was wir gemacht haben, da waren es acht Firmen in dem Portfolio. Hat eine gewisse Zeit gedauert, bis wir sozusagen den das das gemeinsame Verständnis für den Kaufpreis hatten. Nachdem wir den Kaufpreis hatten, ging es aber dann darum, weil ja keine hundertprozentige Kontrolle über den jeweiligen Verkauf da war, mussten wir natürlich jedes Asset dann auch einzeln bewerten und dann musste jedes Asset danach dann festgeschrieben zu dem Preis dann auch von den anderen Investoren freigegeben werden.

Iskender Dirik: Ja

Dominik Schwarz: und diese ganze Right of First Refusal, die dann ausgelöst werden können, das hat dann am Ende bei der Transaktion dazu geführt, dass gar nicht alle Assets von den acht, haben wir dann am Ende nur sieben bekommen, weil bei einem hat dann genau die Bestandsinvestoren haben gesagt, zu dem Preis nehmen wir selber.

Iskender Dirik: Plus du musst die Gründer überzeugen. Also in der Regel die, die mir am meisten leid tun in solchen Prozessen, wenn auf einmal der Partner, der seit Jahren im Board sitzt, dann auf einmal geht, da kommt ein neuer Investor rein und du kennst ihn nicht. Hast du da einen Tipp für für Gründer, wie man damit umgeht, was man da, wie man mit so einer Situation am besten umgeht?

Dominik Schwarz: Also von dem der handelnden Person auf der auf der Family Office Seite, der hat gesagt, natürlich ist es sehr wichtig die ganze Zeit den Austausch zu fördern. Ich glaube, da ja als Gründer dann wiederum die Situation ist, ich würde sagen, es ist, ich will es nicht unausweichlich nennen, dass diese Situation kommt, aber wenn mal der der Fond oder der Corporate entschieden hat, dass sie jetzt in dem Augenblick den Schritt gehen wollen, dann kann man meistens als Gründer nicht mehr viel daran machen. So, dann geht's eigentlich eher darum, wie kann man die Situation dann auch für sich nutzen. bei uns häufig die Situation, die dann aufkommt ist, man kommt zusammen in dem neuen Format und dann hat man natürlich auch wieder einen Investor dabei, jetzt mit Verdane jemanden vielleicht, der auch noch mal eine zukünftige Runde unterstützen kann. Oder. Also wir sind sehr sehr willens, was wir nennen Buy-in to Buy-out. Also wir investieren immer gerne in diese Situation, wenn wir einmal drin sind, weil wir natürlich dann viel mehr wissen als als wenn wir von draußen drauf gucken. Sprich, wir übernehmen ein Portfolio und relativ häufig passiert es danach, dass wir dann in dem Portfolio ein oder mehrere Unternehmen danach auch noch unterstützen, weiter zu wachsen, neues Kapital aufzunehmen, M&A Akquisitionen zu machen und so weiter und so fort. Also deswegen glaube ich ist es der der Tipp für mich von meiner Seite an die Gründer, wäre dann in dem Augenblick der ganzen Sache sehr offen gegenüberzutreten, weil es letztendlich unumgänglich ist, dass es ultimativ passieren wird und eigentlich das Beste dann rausholen für sich und zu gucken, gibt's eine Möglichkeit, wie jetzt entweder wir selber den Stake kaufen als als Gründer und dann hingehen und sagen, vielleicht haben meine Ex meine Bestandsinvestoren Interesse, das zu kaufen. Ich selber als Gründer dann hinzugehen und zu sagen, vielleicht vielleicht ist es eine Situation, wo ich zu einem attraktiven Preis in mein eigenes Unternehmen reinkomme. oder wenn jemand neues dazu kommt, dann halt mit dem in Kontakt direkt trete und sage, hey, den möchte ich jetzt kennenlernen, den möchte ich im Prinzip mein Unternehmen auch selber noch verkaufen in Anführungsstrichen, um dann Excitement auszulösen, dass natürlich dann wir auch weiter pushen können, ne?

Iskender Dirik: Wer in Europa macht neben Verdane noch solche Portfolio Deals?

Dominik Schwarz: nicht so viele. Also tatsächlich, es gibt immer wiederum CPO Partners z.B. aus München, hat glaube ich zwei von diesen Portfolio Deals gemacht, aber es gibt eher so die Situationen, Evoco aus der Schweiz macht so Situationen. Also häufig aber eher situationsgetrieben anstatt jetzt Investmentstrategiegetrieben. Deswegen gibt es davon nicht nicht viele. Also wenn man da, man wird ja immer beim Fundraising gefragt, wer ist der Wettbewerb? Und dann

Iskender Dirik: Ist eigentlich immer eine schlechte Antwort als Gründer zu sagen, es gibt keinen.

Dominik Schwarz: Hundert Prozent, hundert Prozent. Dann hat man seinen Markt falsch definiert, das will ich dann immer zu hören, aber tatsächlich gibt es nicht so viele. In USA gibt es noch Double You Capital, die waren da relativ groß drin in solchen Transaktionen. Aber wie gesagt, hier gibt es immer hier und da Situationen, wo dann andere Spieler sich opportunistisch das Ganze angucken.

Iskender Dirik: Und zeigen die Zahlen, dass sich der ganze Aufwand lohnt?

Dominik Schwarz: Zahlen zeigen, dass es sich auch lohnt. Deswegen war es auch einfacher, diesen äh Free 12 Fund zu raise, weil man genau in den Zahlen sieht, dass es eigentlich eine relativ lohnenswerte Investmentstrategie ist.

Iskender Dirik: Wie sind die dann, die Zahlen?

Dominik Schwarz: Wir liegen über den Returns, die wir unseren Investoren mit dem, was ich vorher gesagt habe, dreimal und 25%. Da liegt man deutlich unter nötig.

Iskender Dirik: Das Finance Magazin hat geschrieben: Verdane Manager Schwarz mit komplexen Deals zum Fundraising Erfolg. Verdane hat in dem aktuellen Marktwettbewerb gleich zwei Fundraisings erfolgreich abgeschlossen. Dafür braucht es auch ein gutes Näschen bei Deals und das hat unser achter Top-Deal-Maker Dominik Schwarz. Zwei Fragen dazu. Warum hast du so ein gutes Näschen? Und was meinen die mit komplexen Deals? Das, was wir gerade von dir gehört haben, oder mehr?

Dominik Schwarz: Um deine erste Frage zu beantworten, das gute Näschen, das lasse ich anderen, ob das so ist oder nicht, aber ähm solche ähm so Komplimente ehren mich natürlich. Ähm letztendlich gilt es unseren Investoren zu entscheiden, ob sie sozusagen das Vertrauen uns setzen oder nicht. Bisher haben sie es getan, dafür sind wir auch sehr dankbar. Ähm wenn wir jetzt dazu kommen, komplexe Deals, ist schon so, dass die, ich glaube so eine gewisse kreative Ader ähm zieht sich so durch mein Leben hindurch und es gab immer so diese Momente unternehmerisch tätig zu sein und so weiter und so fort und neue Sachen aufzubauen und wenn man dieses, ich sag mal, dieses dieses Vorwärtsmomentum hat und irgendwie Lösungen für Probleme finden will, dann ist Verdane eine Spielwiese, da kann man sich jeden Tag freuen hinzulaufen, weil diese Portfolio Deals machen wahnsinnig viel Spaß, weil es immer komplexe Situationen sind. Wir haben jetzt gerade erst kürzlich einen relativ komplexen Direct Deal gemacht mit mit Eterno zusammen, einer Ärzte-Software-Plattform aus Berlin und Frankfurt. da war es auch so, man muss verschiedene Probleme lösen, intern, extern und wenn man da dann Lösungen findet, ich finde, es gibt nichts Tolles, ne? Also ich so, da so dieses ganze Thema Strukturieren geht man irgendwo auf. Und der, ich glaube, der Ursprung dahinter kommt so ein bisschen von den allerersten Transaktionen, die ich gemacht habe. Da waren ganz viele Buy-and-Build-Situationen dabei. und ich glaube dann, wenn man so Early Days Buy & Build gemacht hat, also wir reden jetzt über die Anfang der 10er Jahre, dann war es natürlich immer spannend, wie man die Firmen zusammenbringt, Konstrukte zu schaffen. Da gab es noch nicht so eingefahrene Wege, auf denen man unterwegs war, wo gesagt wurde, so macht man jetzt ein Buy & Build, sondern das war alles irgendwie neu. Und das fand ich schon immer spannend, habe mich viel mit dem Thema Steuerstruktur auseinandersetzen dürfen damals. Und dadurch lernt man viel und ähm hat viel Erfahrung gesammelt. Und deswegen Komplexität finde ich tatsächlich ist ein sehr spannendes Umfeld.

Iskender Dirik: Welchen Anwalt für VC und M&A? Meine Antwort seit über zehn Jahren: Peter Möllmann, PXR. Erfahrung, High-Stakes-Transaktionen, Steuer-Know-how, echte Tech-DNA. Kaum jemand vereint das so. Was Michael Schrezenmaier über ihn sagt:

Michael Schrezenmaier: Der Peter ist der rundeste, im Sinne von nicht körperlich, sondern der war bei McKinsey, der Steuerberater, und er ist Anwalt. Der kann alles. Und ich persönlich mag ihn. Es gibt eine Menge andere Superanwälte, aber zumindest aus vielen Angelegenheiten und sonst was, und auch sehr kollegial, mal auch per WhatsApp kurz mal wieder geholfen, ohne … also das ist schon sehr gut.

Kann ich bestätigen? Ja, du kennst ja auch gut, oder? Ja, der ist einfach sehr gut. Der ist schon rund. Also da kommt immer zurück: Das würde ich so machen. Okay, dann weißt du eigentlich, dann musst du das so machen.

Iskender Dirik: Wenn ihr ein Intro zu Peter wollt, meldet euch bei mir. Lass uns über Buy & Build sprechen. Du hast über hundert Buy & Build Transaktionen.

Dominik Schwarz: Also, wir über, also 100 Transaktionen gemacht, das ist richtig. Da sind viele Plattformtransaktionen dabei und dann auch relativ viele Add-ons genommen.

Iskender Dirik: und Buy and Build oder AI Rollups, was es da so gibt, ist ja eins der Hype-Themen gerade und da sind ganz viele Gründer jetzt in der Early Stage, die sich fragen, wie macht man dieses Buy and Build am besten. Und das Schöne ist, es gibt da ja Erfahrungswerte, weil das Thema ist nicht neu. Und ich würde gerne, dass die Gründer, die hier gerade zuhören und Buy and Build machen wollen oder das schon machen, von deinen Erfahrungen lernen. Was sind deine deine wichtigsten Learnings aus vielen vielen Jahren Buy and Build?

Dominik Schwarz: Ja, ähm Also ich glaube Learnings jetzt so ganz ganz in in wenigen Worten zusammenfassen ist immer schwierig, ne? Deswegen, wenn du mir erlaubst, so ein bisschen

Iskender Dirik: Lass uns ein bisschen Zeit dafür nehmen.

Dominik Schwarz: Ja, super gerne. Also, ähm, um da vielleicht den Hintergrund zu geben, tatsächlich äh durfte ich bei Buy & Builds unterstützen, die waren im äh ganz ganz ursprünglich mal im Kabelbereich, ne? Kabelfernsehen, TV, Internet und Telefonie war damals so Triple Play, wie ich es dann so schön nannte. Das war so der der eine der der Hype Märkte sozusagen. Dann haben wir im Pflegebereich mehrere Buy & Build machen dürfen, habe im im Bereich der ähm äh das war dann Laborsprechstunden und Praxisbedarf haben wir ein Buy & Build gemacht, aber auch ganz viele andere dann später im im Softwarebereich. Ähm und die große Frage ist ja immer die, wie kommst du zusammen und was machst du? Ähm, was meine ich damit ist, wenn du jetzt darüber nachdenkst, was du gerade gesagt hast, die AI Buildups momentan. Ist ja häufig so, dass äh viele damit anfangen erst auf der AI-Seite sozusagen zuzukaufen und dann zu sagen, jetzt gehe ich mit dieser Firma in den Markt und probiere den Markt zu erschließen. Von meiner Seite aus wäre es meistens wahrscheinlich andersrum, dass ich hingehe und ich erschließe den Markt und enable dann durch AI. Und das sind, glaube ich, so die verschiedenen Sachen, über die man nachdenken kann und worüber wir gerne sprechen können, weil ich glaube, als als eines der Key Learnings für mich aus der Vergangenheit war immer, was machst du auf Gruppenebene? Was meine ich damit? also du hast dann eine Holding Company und auf dieser Holding Company welche Funktionen finden auf der Ebene statt und was findet in den operativen Entities statt. Weil am Ende, was du ja bei Buy & Build machst, du kaufst ganz viele Firmen zusammen und probierst dann natürlich durch die Konsolidierung der Firmen dann Synergien zu schaffen. Das ist einfacher. und natürlich aus einer finanzmathematischen Perspektive, wenn du sagst, eine Gruppe ist früher, aber ganz mal mit dem Brückenmultiplikator ist 15-mal EBITDA-Wert und du kaufst für fünfmal dazu, also ein Add-on, dann ist natürlich deine Wertgenerierung pro Add-on ist riesig, weil du kaufst eine Million ein, du bist mit 15-mal bewertet, zahlst zahlst sozusagen 5 Millionen dafür und hast eine Wertgenerierung von 10 automatisch. Die Zeiten sind glaube ich vorbei, wo man einfach nur Unternehmen zusammengesteckt hat, um dann zu sagen, finanzmathematisch macht es wahnsinnig viel Sinn. Hast du noch Debt finanziert und dann hast du gar kein Equity reinstecken müssen und es war eine super Geschichte. Ich glaube, jetzt geht's viel mehr darum, wie kannst du dann durch jetzt die Möglichkeiten von AI da hingehen und wirkliche Synergien in dieser Gruppe finden. Und wie kannst du die dann auch über alle Portfoliounternehmen ausrollen. zum ersten Mal auch damit beschäftigen, wenn man jetzt sieht, dass manche von den großen VCs aus den USA genau solche Plattformen aufsetzen. Dann dann kommen die ja eher wie gesagt aus der Technologieecke und wollen jetzt das Konsolidieren machen. Ähm, ich glaube, da gibt's sowohl den einen als auch den anderen Ansatz. Wenn jetzt aber auch von der Seite kommst, dass du es konsolidieren kannst und dann eine AI Layer über das Ganze packst, finde ich das attraktiver.

Iskender Dirik: Ist das Problem da nicht so ein bisschen, also wenn man sich da den einen oder anderen Pitch anschaut, der aus der Richtung kommt, nämlich erst konsolidieren, dann kommt die AI Magie, dass es kein Proof gibt für die AI Magie? und ähm nobody knows. das wäre also, deswegen gibt's auch Argumente dafür zu sagen, hey, wir machen jetzt erstmal anhand von einem Use Case, äh zeigen wir erstmal den AI Leverage, den wir haben, um dann auf der Basis weiter dazu zu kaufen.

Dominik Schwarz: ich kann dir nicht mehr als recht geben, ne? Also, es ist es ist deswegen sage ich, bei diesen Situationen gibt's jetzt nicht so das richtig oder falsch. Es gibt zwei Wege, wie man hinkommt. Ich kann aus der eigenen Erfahrung aus der Vergangenheit sagen, es war immer so, wenn wenn Firmen gestartet sind im Pflegebereich, gab es ganz viele in der in der Hype-Phase vom Startups, sagen wir mal, in der in der zweiten Hälfte der 10er Jahre, die dann gesagt haben, wir digitalisieren jetzt die Pflege. Ja. Und dann kam man und hat gesagt, jetzt machen wir den den Digitalisierungslayer hinter hinter den ganzen Betriebssystemen und dadurch können wir zehn Margenpunkte bei den Personalkosten heben. Am Ende ist das schwierig zu heben. Deswegen ist immer so die Frage, von welcher Seite kommst du und du kannst natürlich dann in dem Bereich dieses AI Enablements wahnsinnig viel Geld ausgeben. Ich glaube, das ist meine persönliche Meinung dazu, wenn du aus der Branche kommst, weißt du ja, was du brauchst und was du enablen möchtest. Und deswegen glaube ich, wenn du so, wir hatten kurz auf dem Weg hierher haben wir dazu gesprochen, so ein Dachdecker z.B., wenn du da in München den äh Dachtoni oder Toni, wie auch immer heißt, wenn du den jetzt kaufst, der kann dir danach genau sagen, was kann ich denn auf dem Weg enablen. und der kann dir da auch genau dann an den an den sozusagen spezifischen Cases sagen, wo hilft mir AI, wo kann ich es machen, wenn ich mit dem zusammenarbeite und das die ganze Zeit dann vorantreibe. Das ist eine Sache. Jetzt hat er aber nur seinen Erfahrungsschatz. Jetzt kaufe ich den Dachtoni von von Nürnberg, von Augsburg und von Stuttgart dazu. Dann habe ich ja vier verschiedene Ansichten, wie ich darüber nachdenke. Und vielleicht hat der Dachtoni in Stuttgart eine ganz andere Herangehensweise als der Dachtoni in München. Dieses Learning habe ich dann in dem Augenblick und kann das dann weiter vorantreiben. Und ich glaube, deswegen ist dieses Thema, wenn ich jetzt einen Markt konsolidieren möchte und da was zusammenführe, glaube ich, ist wirklich dieser AI Layer aus unserer oder aus meiner Sicht, wie ich das angehen würde, wäre immer konsolidieren und dann danach über die Holdingfunktionen wirklich die Synergien heben. Und das ist also meiner Sicht immer das, das was auch in der Vergangenheit ganz gut funktioniert hat.

Iskender Dirik: Wie stehst du zu jungen Gründern, die eben nicht aus der Branche kommen, die keine Dachdecker sind und auf dem Eisbrett sich überlegen, nach guter alter Rocket Schule, was ist jetzt der beste Bereich, in den ich reingehe? Funktioniert das?

Dominik Schwarz: wahrscheinlich gibt es viele viele Wege nach Rom und wahrscheinlich gibt es davon auch einige Firmen, die funktionieren werden. Ich kann nur aus der eigenen Erfahrung, wie gesagt, aus der Pflege sprechen, da gab es auch viele Beispiele, die nicht funktioniert haben. Aber man man sieht ja z.B. die junge Firma in dem Bereich Arvin Capital, die haben ganz tolle Sachen in der Vergangenheit gemacht. Und ich glaube, dass da auch viel ähm viel Wissen aufgebaut wurde in dem Bereich, was man dann auch nutzen kann. Und ich glaube, es ist wichtig, dass man da nicht sagt dogmatisch, ich gehe jetzt den einen Weg runter, sondern dass man die Flexibilität hat und sagt, hey, wenn das so rum nicht funktioniert, warum mache ich es nicht andersrum? Und deswegen glaube ich, da werden viele ganz spannende Firmen in der nahen Zukunft aufkommen. Aber das Entscheidende wird sein, schaffe ich diese Gruppensynergien, schaffe ich die wirklich zu heben. Weil wenn ich nur zusammenkaufe des Zusammenkaufens wegen und wegen der Multiple Arbitrage, dann werde ich wahrscheinlich nicht diesen Erfolg im Exit erzielen. Sondern ich erziele den dann, wenn ich es wirklich schaffe, Gruppensynergien zu schaffen und als Gruppe besser zu fungieren als als Einzelunternehmen.

Iskender Dirik: Was sind da die die größten Fehler, die du da die du gesehen hast?

Dominik Schwarz: Ach, ganz viele. Schluss und auch ganz viel selber gemacht, ne? Nein, die die erste Sache fängt ja damit an, machst du jetzt dieses berühmte, bist du ein branded house oder ein House of Brands?

Iskender Dirik: Magst du das kurz erklären für die, die das Konzept nicht kennen?

Dominik Schwarz: Also, du kannst hingehen und sagen, du machst jetzt den Dach Tony oder du hast halt die Dachdecker Konsolidierung GmbH als Holdinggesellschaft und hast dann darunter den Meyer Dach Müller Dach und Schmidt Dach. So, und wie viele Synergien hebst du dann daraus? Und das sind dann genauso die Fragen, die man stellt. Ist es dann am Ende ein Unternehmen oder sind es mehrere Unternehmen? Wo geht dann die Synergien zusammen? Das war z.B. eine der vielen Sachen, das haben wir bei z.B. Werner Medical als Werner aufgetreten bei der deutschen Fachpflegegruppe. Das war eine Intensivpflegegruppe, die wir gebaut haben. da sind wir in den lokalen Märkten mit lokalen Marken aufgetaucht. Und das ist ja dann immer die Frage, brauchst du diese Lokalität oder eine Regionalität oder ist es egal, dass du eine Nationalität hast in dem Augenblick. Aber du musst immer, es gibt nicht one size fits all. Also ich glaube fest daran, dass du nicht in den Markt gehen kannst immer mit dem gleichen Ansatz, sondern dass du spezifisch dir in dem Markt überlegen musst, welche Treiber hast du, damit du dann gegeben der Treiber deinen Markt erschließen kannst. Also wenn du sehr regionale oder lokale Märkte hast und dann eine lokale Marke wichtig ist, warum dann die Marke zerstören? Wenn du aber damit leben kannst, dass jetzt du einfach eine eine deutsche Dachmarke hast oder eine europäische Dachmarke oder global, dann hast du im Prinzip den Vorteil, dass du natürlich nur einen Markenkern bespielen musst, ne? Hast nicht verschiedene Marken, die du dann auf lokaler Ebene bewerben musst, sondern kannst eine Marke bewerben. So. Und dann gibt's ja noch die nächste Komponente, ist ja dann wiederum, für wen machst du das? Gehst du ins Marketing für den Kunden oder für die Mitarbeitenden? Wenn jetzt z.B. dann eine Konsolidierung von, jetzt nehmen wir die Pflege, dass ja dann die Frage, du willst Pflegekräfte gewinnen, brauchst du eine starke Dachmarke, weil du dann natürlich hingehen willst und sagen willst, hey, wir haben ein gleiches Qualitätskonzept, wir haben gleiche Trainingskonzepte und so weiter und so fort. Oder wenn jetzt z.B. das Thema Solar Monteure konsolidierst, dann brauchst du natürlich, dann kannst du als als Müller Solar in den Markt gehen oder als Deutsche Solar. und als Deutsche Solare hast du wahrscheinlich auf dem auf dem Markt der ähm der Mitarbeitenden eine größere Chance, weil größere Marke, zentrales Training und zentrale Standards. Vielleicht hast du aber lokal bessere Chancen bei den Kunden. Und deswegen ist es glaube ich ganz wichtig, dass man sich vorab überlegt, gehe ich auf lokale Märkte, gehe ich auf regionale oder nationale Märkte, auf Recruiting-Seite, bin ich lokal, regional, national. Und wenn man sich da glaube ich gute Gedanken zu macht und dafür sein Konzept auslegt, hat man den ersten Schritt eigentlich schon gemacht.

Iskender Dirik: Jetzt haben viele, viele gerade auch junge Gründer, keine M&A Erfahrung, bauen aber einen Case, der ganz stark von M&A abhängt. Was würdest du da tun als so ein Gründer? Wie löst du das? Die die Kompetenzlücke? Holst du dir einen Investor rein, der dir dabei hilft, holst du dir einen Head of M&A rein.

Dominik Schwarz: Super Frage. Also logischerweise als Investor würde ich den immer mit dem Investor dazu sagen, ne? Weil ich glaube, dieses ganze Thema Partnering ist da, kann da wirklich sehr fruchtbar sein.

Iskender Dirik: Das muss auch schon ein spezieller Investor wie ihr sein, weil der klassische, also jetzt der klassische VC hat in der Regel nicht die Erfahrung. Nicht die Erfahrung, genau.

Dominik Schwarz: und ich glaube auch da spielt es wirklich eine Rolle, was möchte man von diesem Partner. Also ich glaube, es ist ganz wichtig, dass man als Gründer in dem Augenblick klar ist, was möchte ich denn von dem Partner? Ist es jetzt ein reiner Kapitalgeber? Dann gibt's wahrscheinlich mehr Rahmenmarkt. Will ich jemand mit Erfahrung, jemand, der z.B. wir haben ja ein Value Creation Team. Unser Elevate Team sind 40 Personen, die wir bei uns auf der Payroll haben, die wir dann aber dem dem Portfolio-Unternehmen zur Verfügung stellen, dass die verschiedene operative Prozesse oder Recruiting sozusagen dann unterstützt bekommen, Sparringspartner haben, die dann ganz klar aushelfen können. Und das ist, glaube ich, eine wichtige Frage, die man sich am Anfang stellen sollte, wenn man bevor man die Reise eingeht, was möchte man von diesem Partner? Und wer ist der richtige Partner? Je klarer man da ist, glaube ich, desto besser kann man es anpassen. Ich glaube, wenn wir jetzt die Beispiele, die du gerade nanntest, wenn du jetzt sagst, man geht auf die Venture Capital Seite, kann man Kapital einwerben, dann ist natürlich die Situation, vielleicht einen Head of M&A zu holen, ist dann das, was was das probate Mittel wäre. Wenn man sich für Private Equity oder für so ein Growth Fund wie uns entscheidet, dann hat man halt einen Partner an der Seite, der bei dem ganzen Weg unterstützt. Wir haben jetzt ein Beispiel für eine Transaktion, die wir erst kürzlich gemacht haben, die Fiscalie aus aus Österreich. Das ist genauso eine Situation. Fiscalie, kurz, wer das Unternehmen kennt, die machen Cloud-Fiskalisierung. Das heißt, Fiskalisierung ist im Prinzip dieses schwarze Papier, was früher zwischen den Quittungsblöcken lag, dass man halt nicht das Finanzamt beschreiben kann, ne? und jetzt gibt's das Ganze natürlich in der Cloud. Und das führt dazu, dass jeder, ähm, also das Englische ist Student Tempo Approving, äh VAT Management, ne? Also, dass du hingehen kannst und tatsächlich als Staat auch immer bezahlt wirst für die ganzen, ähm, die ganzen Käufe und Verkäufe, die in deinem Land gemacht werden. Und wenn die halt mit diesen kleinen Kreditkartenboxen gemacht werden, dann gibt's ja diesen Beleg nicht mehr. Das Fiskalisierung. So, da sind wir gestartet mit dem mit dem Team, mit der Idee, dass wir vielleicht mal Zukäufe machen können. Dann haben wir uns einen M&A Berater dazu geholt, der dann halt ein Market Screening gemacht hat und jetzt haben wir im ersten zwei Jahren haben wir zwei Transaktionen umsetzen können und dann im gleichen Augenblick neben den zwei Umgesetzten auch eine Handvoll von Transaktionen am Ende nicht gemacht. So, aber man hatte dadurch die Situation, dass man mehrere Opportunitäten hatte und wir glauben fest daran, dass dieser Markt weiter sich konsolidieren wird, dass es viele einzelne Spieler in den verschiedenen Ländern in Europa gibt und wir die Möglichkeit haben, dort eine Konsolidierung weiter voranzutreiben. aber natürlich ist es nicht ganz so einfach. Deswegen sage ich, es ist immer so ein bisschen, wofür will man den Partner haben? Wir haben bei der ersten Transaktion haben wir mehr oder weniger mit dem Gründerteam sehr, sehr stark unterstützt. Bei der zweiten Transaktion war es schon ein ticken weniger. Bei der dritten Transaktion mit jetzt einem sehr starken CFO, einem sehr starken CEO ist das Gründerteam sozusagen auch in der Lage, Transaktionen relativ weit ohne unser Beitrugen sozusagen zu begleiten. Ich glaube, das ist immer so das Wichtige, dass man sich klar ist, was kann ich, wofür brauche ich Hilfe und wofür nehme ich welchen Partner in dem Augenblick.

Iskender Dirik: Wie findest du am besten Targets? Akquisitionsziel

Dominik Schwarz: Es kommt jetzt ganz drauf an, es ist in so einer Konsolidierung ist es deutlich einfacher, weil du hast ja schon, du hast im Prinzip, du hast deine These für den Markt ja schon gefunden. Du kennst wahrscheinlich schon relativ viele Spieler durch das Gründer- oder Managementteam und der Outreach ist natürlich deutlich einfacher, weil du kannst sagen, ähm ich habe jetzt im Fiskalisierungsbereich bin ich im Prinzip mit Fiscally unterwegs. Da ist natürlich eine Ansprache dann von dem Fiskalisierungspartner in Polen deutlich einfacher, als wenn wir jetzt als Verdane jemanden anschreiben und sagen, hey, wir wir gucken uns das gerade an. Ne? Deswegen ist glaube ich... Das ist so die die äh Software Leute sagen immer so dieser äh Hunting in the Zoo, ne? Also es ist so ein bisschen ein sehr kleines Umfeld, in dem man dann tätig sein kann und dann seine seine Tage suchen. Ich glaube allgemein, wenn jetzt über Sourcing groß nachdenkst, ist glaube ich ähm das Wichtige äh deswegen auch ähm das Thema, man muss einfach reisen sein, ne? Also ich bin ja sozusagen aufgewachsen ganz ursprünglich mal als Versicherungskaufmann. Das heißt so das Thema Klinken putzen äh äh ist in die Wiege gelegt. Oder in die Wiege ist das ein bisschen falsch formuliert, weil ich 16 alles so gemacht habe, aber ähm das ist so eine Sache. Ich glaube, ein Deal kommt nie zu dir. und äh je mehr du draußen bist, je mehr du sozusagen unterwegs bist, ist natürlich deine Wahrscheinlichkeit, Transaktionen zu finden, Leute kennenzulernen, wird immer höher. Und deswegen äh und gerade in Deutschland natürlich noch mal schwieriger. Unsere schwedischen Kollegen, die gehen in Stockholm Kaffee trinken und haben damit wahrscheinlich die halbe halbe Szene kennengelernt. Äh in Deutschland ist ja das Spannende dran, ne? Du hast tolle Firmen, die südlich von Karlsruhe sitzen, die nächsten sitzen oben in Greifswald und, also das ist ja eine komplett andere Dynamik in Deutschland, was ich wahnsinnig faszinierend finde, weil du lernst auch ganz verschiedene Leute kennen.

Iskender Dirik: Was sind so die spannendsten Bereiche gerade im Buy and Build Rollup Bereich für dich persönlich?

Dominik Schwarz: Es ist eine super Frage. Also ich glaube, ähm, wir werden auf der einen Seite, entschuldige mir, das ist sozusagen nachsehend, ich habe jetzt, was ist das jetzt, 28 Jahre Pflege hinter mir. Ich glaube weiterhin, dass die Pflege ein wahnsinnig spannender Bereich ist, einfach aufgrund der demografischen Entwicklung und da wird, äh, da wird einiges passieren. Ich glaube aber, äh, natürlich jetzt durch AI ist, ist der erste Schritt, wie kann ich Dienstleistungsberufe jetzt durch AI enablen. Und Dienstleistungsberufe in dem Augenblick, wer jetzt, ähm, der Dachdecker, der ähm oder, Entschuldigung, das ist ja Handwerk, ähm also handwerkliche Berufe oder dann halt Dienstleistungen im Sinne von Testing und Inspection oder andere Bereiche, wo wo glaube ich viel so diese Mischung aus sehr viel ähm People on the Ground, also dem der der Mannschaft, die draußen im Feld ist, wie man die AI enablen kann, das sind glaube ich die Sachen, die jetzt sehr spannend werden. weil man das ganze Thema Routenoptimierung, die ganzen CM-Möglichkeiten, digitalen Outreach durch Agents und so kann man natürlich jetzt wahnsinnig viel mit AI machen, was davor schwieriger war. Und deswegen glaube ich, kannst du vielen der Leute in diesen Konsolidierungssituationen über eine Holding Themen abnehmen, die sie eigentlich gar nicht so gern gemacht haben. Und das glaube ich ist eine Thematik, wo du gerade viele Unternehmen zusammenführen kannst, weil du dem Gründer, Entschuldigung, bei meinem Beispiel dem Dachtoni kannst du alle die Sachen abnehmen, worauf er keine Lust hatte. Der will Dach ja bauen. Aber der will nicht die ganzen Verwaltungsapparate machen. und deswegen kannst du den Teil dann nach oben an die Holding geben und dann auslagern. Vom Dach-Toni. Die ganze Ansprache von Leuten, die Angebotserstellung, all das, was im Prinzip repetitiv ist und wo man Agents dafür nutzen kann, ist eine super Sache, die man natürlich dann digitalisieren und äh AI enablen kann. Das Dach physisch zu bauen, das wird schwierig. Deswegen glaube ich wird in vielen dieser Handwerks-, Dienstleistungspersonal-intensiven Bereiche wird's dazu kommen, dass ähm durch durch AI Enabling und dann die Konsolidierung ähm da einiges an Synergien entstehen werden.

Iskender Dirik: Was ist die Zukunft der digitalen Pflege? Ist es AI Enablement von Menschen oder sind es Roboter?

Dominik Schwarz: Puh, super Frage. Ähm, ich glaube, du wirst eine coexistenz haben. Weil ich glaube, ähm, ich hoffe, du warst noch nicht in der Situation, dass du jemanden pflegen musstest, aber gerade insbesondere das Thema ähm heben ist ein ganz entscheidendes. Und äh ganz häufig so Sachen, also das das Typische, was du im Pflegeberuf am Anfang lernst, ist, wie bringe ich jemanden aus dem Bett in den Rollstuhl, wie kann ich jemanden beim Anziehen unterstützen und so weiter und so fort. Wenn ich mir da überlege, dass ich den Leuten helfen kann und die von dieser Last des Hebens entledigen kann, ist ein riesen Fortschritt. für gewöhnlich, was man nicht so weiß, aber Pflegekräfte, insbesondere so in der zweiten Hälfte der 50er haben häufig die Themen Rücken, Bandscheiben und so weiter und so fort, weil einfach dieses schon schwierig. Vor allen Dingen ist es jetzt nicht so, äh wenn du mal jemanden mit 50 bis 150 Kilo heben darfst, der nicht helfen kann, ist es eine große Sache. Darüber hinaus in Pflegeheimen z.B. das Thema, ähm wenn du jetzt Stürze in Zimmern. Nachts vor allen Dingen. Ist ja immer ein Thema, du musst eigentlich dafür danach gucken, dass du bei der Nachtschicht dann in den in den Pflegeheimen durch die Korridore gehst, guckst, ob alles in Ordnung ist in den Zimmern und so weiter und so fort. Jetzt kannst du da Matten in die Zimmer reinlegen, sozusagen in dem in dem Boden verankert, die dann sozusagen drucksensitiv sind und dann merken, dass jemand gestürzt ist oder nicht. Du kannst aber auch einen Roboter, ähnlich einem Wisch- und hier deinem Saugroboter durch die Flure fahren lassen, die die Türen ein bisschen höher, den Schlitz unten machen und der kann dann den den Raum scannen. Also ich glaube, es gibt wahnsinnig viele technologische Möglichkeiten, die jetzt über die nächsten Jahre in den Markt kommen werden, die Pflege enablen werden. Und deswegen glaube ich, ist die Koexistenz von dem Ganzen ist eine ganz wichtige Sache.

Iskender Dirik: Ich habe gerade kürzlich mit jemandem drüber gesprochen, ob Pflegeheim-Roll-ups noch eine gute Idee sind oder ob das Thema durch ist.

Dominik Schwarz: Ich bin also, Entschuldigung, hundert Prozent davon überzeugt, dass das eine gute Idee ist.

Iskender Dirik: ist immer noch eine gute Idee.

Dominik Schwarz: immer noch eine gute Idee. einfach guck dir die Bevölkerungspyramide an, wo wir gerade stehen. Die Babyboomer sind noch nicht mal im Pflegealter und das ist eine eine Vielzahl von Menschen, die in das deutsche Pflegesystem kommen werden über die nächsten Jahre. Das wird eine riesen Aufgabe. Also, ich glaube, das Thema ist ja das, ähm, wenn du jetzt guckst, wie viele Leute sind in Pflegeheimen versorgt, wie viele Leute sind momentan Pflegebedürftig, du redest über ungefähr vier Millionen Pflegebedürftige, davon ist ungefähr eine Million in Pflegeheimen oder wahrscheinlich sogar ein Ticken weniger. Ich glaube, siebenhundertachtzigtausend Pflegeplätze haben wir in Deutschland. Das funktioniert gar nicht, dass du alle Leute sozusagen einmal durch Pflegeheimplätze schiebst. Und deswegen glaube ich, dass Pflegeheime weiterhin ein vertables Investmentmodell sind.

Iskender Dirik: Wenn du, wenn du dich dazu entscheiden würdest, am Montag aufzuwachen und Unternehmer zu sein, also bis natürlich auch jetzt ein Unternehmer, aber ein Business aufzubauen, was würdest du machen?

Dominik Schwarz: agents

Iskender Dirik: Agents. Für was?

Dominik Schwarz: Muss ich mir noch mal überlegen, aber ich glaube wirklich, dass momentan einfach die die schneller Skalierungsfähigkeit liegt daran, wie du wie du momentan AI nutzt.

Iskender Dirik: und ich glaube, das würde ich lieber machen als ein Pflegeheim Rollup, weil es schneller geht.

Dominik Schwarz: Weil schneller geht, ja? Okay. Und Pflegeheim, also du, also ich würde auch gerne weiterhin Pflegeheim Roadmap machen, verstehst du den, ne? Aber also wenn ich mich jetzt auf eine Sache konzentrieren würde, dann glaube ich, ist es einfach auch so, ich glaube, du wirst auch ungemein viel lernen, ne? Also, was was mich, was mich ja jeden Tag begeistert und was ich so toll finde, ist ja, dass du lernst. Äh, also wir haben wir haben bei bei Verdane so den Satz Always be learning, right? Und das ist so eine Sache. Ich glaube, AI habe ich das für mich hundert Prozent umrissen und auch hundert Prozent in meinem tagtäglichen bisher im Einsatz. Nein Ich glaube, das ist aber eine große Sache, die du im Prinzip vorantreiben kannst. Deswegen würde ich wahrscheinlich im Agentic Bereich gucken, was ich da machen könnte.

Iskender Dirik: Du siehst Unternehmen mitten in ihren kritischen Skalierungsphasen, Unternehmen und Unternehmer. Was sind die größten Wachstumsfehler, die du beobachtest?

Dominik Schwarz: zu lange Menschen ähm bei der Stange halten, die den nächsten Wachstumsschritt nicht mitgehen können.

Iskender Dirik: Co-Founder auch.

Dominik Schwarz: Also, am Ende vom Tag ist es, du bist auf einer Journey und insbesondere, wenn du, wenn du im Prinzip von, von A, sagen wir mal das Typische, du bist bei 10 Millionen EAA und möchtest zu 100 Millionen EAA. Das sind zwei komplett andere Firmen. und dieses berühmte, was uns hierher gebracht hat, wird uns nicht dahin führen. Das ist, glaube ich, eine ganz ganz wichtige Sache, das zu realisieren. Und dann zu überlegen, für welche Abschnitte bin ich der Richtige und für welche Abschnitte bin ich vielleicht auch nicht mehr der Richtige. Und für welche Abschnitte ist dann der Co-Founder oder die die Mitarbeitenden. Das ist schon eine, nicht jeder kann halt im Prinzip die ganze, die ganze Bandbreite abdecken und nicht jeder will die ganze Bandbreite abdecken. von einem jungen Unternehmen, sagen wir mal mit 50 Mitarbeitenden, wirst du plötzlich zu einem größeren Unternehmen mit 500 Mitarbeitenden. Das sind unterschiedliche Menschentypen, die auch jeweils da sind, weil in einem 50 Mitarbeitenden Unternehmen ist man ist man so Entrepreneur und kennt sich, man muss anpacken, man muss ein bisschen mehr machen als sonst. Bei 500 Mitarbeitenden ist es dann schon so, dass da plötzlich so Sachen wie Politik aufkommen, auch ungewollt, ne, aber einfach, dass halt die das Unternehmen wird größer, es entstehen Layer und das muss man als als Mitarbeiter, Gründer, muss man das wollen. Und deswegen ist es, glaube ich, ganz wichtig, auf diesen Reisen zu überlegen, wer sind die Leute, die uns auf dem Weg begleiten können und wer kann die Reise mitgehen und wenn nicht

Iskender Dirik: Der Klassiker ist ja so ein bisschen der der CTO, der am Anfang selbst programmiert hat und der richtige war für die ersten Phasen, aber kein guter Manager ist. Welche, was sind so die Top zwei drei Lösungslösungsoptionen, die du da draußen erlebst, um das Problem zu lösen?

Dominik Schwarz: Ähm, es wurde irgendwann mal der Tech Evangelist eingeführt, ähm, das war dann immer sozusagen die Möglichkeit zu parken, die Person in eine Rolle zu bringen. Nein, aber ich glaube, es ist wirklich ähm andere nennen das jetzt Individual Contributor und diese ganzen Themen. Ich glaube, was ja das Wichtige ist, wenn du es schaffst, das Ego zur Seite zu packen. Ich will nicht sagen, dass es einfach ist, aber dann wenn das möglich ist, dann glaube ich gibt's für jede Person dann immer noch die Möglichkeit in diesem Konstrukt zu bleiben. Aber natürlich ist es schwierig, wenn man sozusagen der Pivotale Punkt war in einem Team und dann plötzlich sozusagen die zweite Reihe oder dritte Reihe geht. Das ist natürlich dann immer für jeden Menschen einfach aus menschlicher Perspektive schwierig. Und deswegen möchte ich mir gar nicht anmaßen einzuschätzen, wie das in dem Augenblick ist. Nichtsdestotrotz glaube ich, ist es für ein Unternehmen ganz wichtig, genau diesen Schritt sich irgendwann zu überlegen, wo kann ich das machen, weil man hat dann vielleicht irgendwann mal auf einer Plattform Probleme, man hat irgendwo im Tech Stack Probleme. Und natürlich ist es dann auch alle Sachen sind dann rein menschlich. dass man dann vielleicht auch überreagiert oder ne und deswegen ich glaube, wenn man da eine eine Partnerschaft z.B. hat und da kann ein Investor wieder auch positiv sein, ne, weil man dann halt einfach auch ein frisches Paar Augen hat, die da drauf gucken und die dann sagen können, hey, da da ist vielleicht ein Problem, was in ein, zwei Jahren erst kommt, aber wir haben schon mal gesehen und hier sind alle Anzeichen dafür, dass es wahrscheinlich in ein, zwei Jahren soweit sein wird. Lass uns doch heute mal drüber reden und lass uns heute drüber reden, was sind denn die richtigen Maßnahmen? weil es heißt ja nie, dass man sich nicht verändern kann, dass man sich nicht weiterentwickeln kann. Deswegen grundsätzlich, wenn man dann z.B. früh mit einem Coaching anfangen kann. Gerade was du gesagt hast, das Thema der CTO, der eigentlich kein guter Manager ist. Wenn man dem aber frühzeitig einen Coach zur Seite stellt, der ihm hilft auf dieser Managerial Journey weiterzukommen, dann kann man ja auch hingehen, auch und dann dann splittet man auf. Gibt ein äh ein ein jemanden für den Bereich Engineering und dann vielleicht mehr auf der Produktseite. Oder dann gibt's den berühmten CTPo und so weiter und so fort. Also, man kann ja dann auch die Personen weiterbewegen, weil das Schlimmste ist, das Wissen zu verlieren. Und ich glaube, es gibt viele Möglichkeiten, wenn man sozusagen redet und das wirklich dann auch einfach adressiert, kann man viele Probleme schon vorweg lösen.

Iskender Dirik: Halten viele Growth Investoren zu lange am CEO fest aus Bequemlichkeit?

Dominik Schwarz: Das ist eine super Frage. Du, also prinzipiell, sagen wir nicht nur Großinvestoren, aber generell ist ja immer die Frage, du kannst ja auch seine eigenen Investmenterfahrung. Ich glaube, die wenigsten sagen im Nachhinein, die Entscheidung haben wir jetzt genau richtig getroffen zum richtigen Zeitpunkt. Die meisten sagen, die Entscheidung haben wir zu spät getroffen. Ja. Ja. Deswegen so was wir machen ist, ähm wir machen tatsächlich Quarterly Management Assessments. Also quartärlisch dich damit beschäftigen musst, hast du das richtige Team, ja oder nein. Wir probieren es jetzt gerade noch zu digitalisieren und es ist ein relativ simples Ampelsystem.

Iskender Dirik: Ihr bewertet ohne den CEO, ohne ohne die Portfolio Company, ihr als Investoren bewertet das Managementteam der Portfolio Company.

Dominik Schwarz: mit der Chairperson

Iskender Dirik: Das Board.

Dominik Schwarz: Sports Ja, Board bewertet im Prinzip die die Situation. und dann geht man hin und sagt Grün gelb rot und jetzt in einer technischen Version, die schon sozusagen in Cloud lebt, noch nicht hundertprozentig ausgerollt ist, weil da gibt's ein paar DSGVO-Themen um das Ganze drumherum, ist genau dann die Frage, wenn du zwei Quartale nacheinander sagst, eine Person ist gelb. Ja. Also du bist dir nicht sicher. Ja. Dann technisch gesehen kannst du ein drittes Quartal das nicht mehr machen. Entweder ist die Person grün oder ist die Person rot. Mhm. Und ich glaube, das ist eine ganz wichtige...

Iskender Dirik: Dreimal gelb darf man nicht.

Dominik Schwarz: geht nicht. und das das führt dazu, dass man wirklich auch sich schneller darüber bewusst ist zu handeln. Jetzt kannst du natürlich sagen, okay, dann lassen wir jetzt einfach mal grün, anstatt das Gelb zu nehmen, nur als Beispiel, ne? Aber das sind so Sachen. Ich glaube, ja, wenn ich deine Frage ganz kurz beantworten soll, ja, ich glaube, tendenziell hält man einen Ticken länger fest. Ich weiß nicht, ob Bequemlichkeit ist, Menschlichkeit, viele Themen, ähm, aber ich ich, ja, er ist man ein bisschen später dran als früher.

Iskender Dirik: Ich würde jetzt sagen, Menschlichkeit ist Teil von Bequemlichkeit. Das ist das ist Ich finde es teilweise eklatant, wenn ich schaue, was ich so erlebt habe, dass es eigentlich jedem klar war relativ früh, du das Bauchgefühl eigentlich hast, aber du willst, du willst nicht drauf hören. Weil es ist jetzt ein großer Umbruch. Wir haben alle tausend Sachen zu tun. Den CEO auszutauschen ist Hardcore.

Dominik Schwarz: Ja, nein.

Iskender Dirik: Also, ähm, genau, was ist schlimmer?

Dominik Schwarz: Und vor allen Dingen, wenn du dann tatsächlich mal in der Situation warst und ähm auch hier wieder ist eine ganz entscheidende Sache, zum Beispiel ist ja, muss es ja gar nicht in einem in einem Negativszenario sein, ne? Also ich glaube gerade dieses Thema Founder Transitions. Auch schon jetzt wahrscheinlich Mitte, also in in den Zehnern irgendwo 15 Founder Transition gemacht irgendwie so in der Größenordnung. Und ich glaube, die wichtigste Sache ist, du gehst, du musst proaktiv das ganze Thema angehen. Du musst dir irgendwann ganz bewusst werden, was ist im Prinzip die Phase, die ich begleiten möchte oder nicht. Im Idealfall kommst du gar nicht in die Situation, dass du sagen musst, Du tust es leider setzen wir uns an den Tisch und ähm die Reise ist hier zu Ende, sondern du kommst im Prinzip in die Situation und sagst ganz bewusst, hey, ich habe jetzt vielleicht noch zwei Jahre, that's it, dann möchte ich irgendwo was anderes machen. Ja. Und wenn du das proaktiv dann angehst, kannst du natürlich so eine Reise viel besser vorbereiten. Ich sage nicht, dass das immer passiert und immer möglich ist, aber ich glaube dieses Thema Founder Transition ist dann so eine Sache, die doch deutlich planbarer ist. Wenn du ein Management CEO hast, dann kann es halt manchmal sein, dass das eher ad hoc am Ende passiert, aber

Iskender Dirik: Immer das, was ihr da mit eurem Assessment, was ich super finde, quartalsweise, finde ich stark, was ihr was ihr da macht, müsst ihr eigentlich jeder CEO auch mit seinem Managementteam machen, sorry. Müsste. Glauben wir, dass das die meisten machen?

Dominik Schwarz: die mit mir zusammenarbeiten, ja. Nein, was sie, was sie, was sie Forderung ist, ne? Und ähm wir machen es jetzt institutionell ähm auch noch mal, dass wir tatsächlich alles, alles Halbjahr äh im Prinzip zusammenkommen und pro Halbjahr dann auch mit der Chairperson mit dann einem Sparringpartner im Unternehmen, damit es nicht immer nur sozusagen das Bauchgefühl des der handelnden Person ist, die im Idealfall auch noch den Deal gemacht hat, sondern dass jemand von draußen dazu kommt und einfach mal sagt, hey, was ist denn hier los? Und dann hat die Chairperson ist da, der der Partner, der oder der der bei uns Deal Lead nennt sich die Position, der für das Investment verantwortlich ist, plus dann der Sparringpartner und dann gibt's noch so eine neue Funktion, der Fund Lead. kommt dann dazu, man bespricht die Sache und guckt halt, hey, wo stehen wir gerade auf der

Iskender Dirik: Der Fund liegt es der der für den jeweiligen Fund bei euch. Okay. Okay.

Dominik Schwarz: Und dann dann kommt man zusammen und diskutiert so ein bisschen, um dann Gefühl zu bekommen, wo stehen wir denn. Manchmal kommt dann genau der Anstoß: Habt ihr schon mal drüber nachgedacht? und manchmal ist es ja so, wie dieses berühmte Scheuklappen-System, du guckst halt, du hast genug zu tun und so weiter und so fort und

Iskender Dirik: Und eigentlich war es klar.

Dominik Schwarz: Genau.

Iskender Dirik: Okay Bevor wir zu deinem Rucksack kommen, habe ich noch eine Frage zum Thema Profitabilität. Bist du in einem Bereich unterwegs, wo Companies so langsam in die Profitabilität kommen oder schon sind oder dahin kommen können? Ich habe jede zwei Tage mit einem Gründer berate ich einen Gründer, der fragt, ist Iskender, wir könnten profitabel werden. Was was sollen wir auf Profitabilität trimmen oder oder sollen wir auf auf Wachstum gehen? Ich weiß, da gibt's jetzt keine One-Size-Fits-Fits-All-Antwort, aber wie wie würdest du so einem Gründer, hast du da irgendwelche Denkmuster, wie würdest du so einem Gründer helfen? bei der Unsicherheit

Dominik Schwarz: Es ist eine super Frage. Also ich glaube, es ist... Warum, warum brauche ich so ein bisschen noch mal die Antwort zu sagen, weil es tatsächlich, es gibt keine so eine ganz gas klare Meinung dazu, sondern ich glaube, es ist immer die Frage, wie stark wächst du denn? Weil wenn du ein sehr starkes Wachstum hast, ist das dann nicht eine Situation, wo Profitabilität jetzt nicht so entscheidend ist. Und deswegen gibt's ja diese berühmte Rule of Forty, wo du halt sagst, hey, wir gucken uns jetzt das Wachstum an und und äh matchen das mit der Profitabilität, um dann zu gucken, wo ist man denn unterwegs? Ich glaube, es ist ganz wichtig, dass man, dass man dieses Thema in... Vor ein paar Jahren war es ja ganz entscheidend, Liquidität zu haben, weil man nicht mehr so einfach an den Markt gekommen ist, um Liquidität vom Markt zu bekommen und dann waren viele junge Firmen dazu genötigt, profitabel zu werden, damit man die eigene Zukunft in der Hand hat. Und ich glaube, das ist so ein bisschen die Frage, die sich jeder stellen soll: Wie komfortabel fühle ich mich, dass ich jederzeit an Kapital kommen kann, falls mal eine Situation ist, die ich im Prinzip nicht richtig einschätzen kann oder wenn jetzt irgendwas passiert. Na dann kommt ein Covid oder dann kommt jetzt ein Iran-Krieg. Und was mache ich denn in dem Moment? der Ukraine Krieg und das alles passiert und du bist dann nicht mehr Herr deines eigenen Schicksals, wenn du halt in dem Augenblick keine Profitabilität hast. Wenn du profitabel bist, dann kannst du die Profitabilität runterfahren, um Wachstum anzukurbeln und so weiter und so fort. Wenn du aber zu dem Zeitpunkt sehr stark negativ oder unprofitabel unterwegs bist, ist es glaube ich schwierig. Deswegen wäre immer meine Empfehlung, man muss entsprechend seines eigenen Risikoappetits auch das Unternehmen führen und wenn ich vielleicht dann ein bisschen risikoaverser bin, dann ist es der wahrscheinlich der der bessere Weg in der Profitabilität zu skalieren. Vielleicht kann ich dann nicht so schnell skalieren. oder ich muss halt andere Wege finden, wie ich schneller skalieren kann. Wieder Buy & Build als Beispiel, kann ich irgendwie andere Wege finden, schneller zu wachsen. Deswegen, ich hör mir vielleicht eine lange Antwort, aber ich glaube, es ist nicht jetzt A oder B, sondern wie immer, es ist so ein bisschen abhängig von der Einzelperson. Wir sehen jetzt gerade als Firma, ähm würden wir in Unternehmen investieren, was 10 % wächst und 50 % Profitabilität hat? Wahrscheinlich nicht, obwohl es eine Rule of Sixty ist, ne? Weil 10 % Wachstum führt jetzt nicht dazu, dass man äh sozusagen viel Wert generieren kann, außer wir sehen Hebel, wie wir das steigern können.

Iskender Dirik: durch

Dominik Schwarz: durch AI z.B. genau das. Aber würden wir in ein Unternehmen investieren, was 50 % wächst und 10 % Profitabilität hat? Auf jeden Fall. Weil 50 % Wachstum, dann habe ich schon eine ganz andere Situation in zwei, drei, vier, fünf Jahren. Und dann kommen natürlich die Economies of Scale dazu, ne? Du wirst groß, deine Fixkostenbasis wird sich nicht im gleichen Maß bewegen und du wirst automatisch einen Margin uplift haben. Mhm. Und deswegen glaube ich, wer wäre das immer so meine Antwort darauf.

Iskender Dirik: Danke. Das funktioniert, also die Frage funktioniert auch nicht ohne lange Antwort. Was hast du uns denn mitgebracht, Dominik?

Dominik Schwarz: Ähm, du, äh, mein Rucksack.

Iskender Dirik: Einmal in die Kamera halten gerne, das sieht jetzt nach einem gewöhnlichen Rucksack aus. Rucksack. Ich sage jetzt hoffentlich nichts Falsches, aber

Dominik Schwarz: Nee, nee, so vollkommen gewöhnliche Rucksack. Ähm und äh die Geschichte dahinter ist, wie wie ja vorher gesagt, ähm groß geworden im Bereich Versicherung und Versicherungsvertrieb mal gelernt. Das heißt auf der Straße sein. Auf der Straße sein heißt auch der Rucksack ist sozusagen immer ein ständiger Begleiter. ähm dieses spezielle Exemplar jetzt tatsächlich äh ähm am Ostlober Flughafen gekauft damals, als ich äh von meiner Unterschrift bei Verdane zurückgekommen bin. Ähm a, weil ich ihn sehr praktisch fand. Äh b, weil es natürlich auch irgendwie so ein so ein mentales Thema ist, ne? Dann hast du einfach dein dein neuer Begleiter ist dann im Prinzip da, wo du auch jetzt gerade dann angefangen hast und deswegen. Und dann ist der Rucksack natürlich auch eine Sammelstelle für verschiedene Sachen. Und wenn du sagen wir mal relativ viel reist und viel unterwegs bist, sind da verschiedenste Sachen drin. Letztens konnte ich einem äh CEO von einer Portfoliofirma aushelfen, da gab es einen Platzregen in Berlin. Er musste mit dem Fahrrad von A nach B fahren. zum Beispiel war immer eine Regenponcho drin. Man weiß ja nie, was kommt und deswegen hatte ich das drin. Neben dann irgendwie allen möglichen so Medikamente und so Zeug und wenn du mal irgendwie dieses ähm die Engländer haben so diese guten Lemsel ähm Hm, was ist das? So Flu-Tees, ne? Da kippst du dir so eine eine Packung rein, dass dann so hochgradig Vitamin C und alle möglichen Paracetamol und alles drin. Das können Sie in Deutschland nicht kaufen. Das ist da z.B. drin. Aber dann auch so Sachen wie hier, das war mein zweiter Gegenstand, Entschuldigung, habe ich zwei mitgebracht. oder ich habe mehrere anderen schon mitgebracht.

Iskender Dirik: Dafür brauchst du dich nicht entschuldigen.

Dominik Schwarz: äh, das ist äh das ist tatsächlich äh ein kleiner äh mein Schutzengel, äh den hat mir meine äh Mutter mal geschenkt tatsächlich und der begleitet mich auch jeden Tag.

Iskender Dirik: Das war schon ein bisschen älter, oder?

Dominik Schwarz: der ist schon schon tatsächlich, den habe ich damals bekommen, als man so auf die eigenen Füße gestanden ist, als man 16 war damals, ne? Und seitdem begleitet mich der

Iskender Dirik: Zehn Jahre lang schon, ne?

Dominik Schwarz: Gerade so, gerade so nicht zehn Jahre, genau. Äh und deswegen. Also ständiger Begleiter, immer dabei und irgendwie auch so ein, wie soll man sagen, auch ich sag immer, der Koffer ist gepackt, ne? Wenn jetzt irgendwas ist, da kannst du dann auch mal hinfahren. Der genau der gleiche, der gleiche Rucksack hat mich auch in die Ukraine begleitet, als wir da Krankenwagen rüber gefahren haben und so. Und das sind halt alles so Sachen, die dann auch, äh das ist halt immer dabei, ne? Und dann dann ist es so ein so Art so ein Stück von dir selber und deswegen ist das mein Gegenstand.

Iskender Dirik: Du hast einen bunten Lebenslauf und das hast du heute schon das ein oder andere Mal angedeutet. Ähm, der sieht auf jeden Fall nicht aus nach einem klassischen gradlinigen PE-Lebenslauf. Du warst in der Versicherungsbranche, in der Schadensregulierung, du hast, du warst Barkeeper bei einer Hundewettrennbahn in Dublin und auch hast du mitgearbeitet an einer NGO, wo in Guatemala, Guatemala, ja. Hilft dir dieser bunte Lebenslauf im Vergleich zum zum geradlinigen PE-Wettbewerber bei deinem Job?

Dominik Schwarz: immer

Iskender Dirik: Warum?

Dominik Schwarz: Man kann viel mehr Geschichten erzählen. Nee, ist einfach so, am Ende vom Tag ist es ja wirklich so, die Frage ist doch, wenn wir beide uns jetzt treffen und du bist der Gründer vom Unternehmen, dann entscheidest du ja auch, mit wem möchte ich die nächsten Jahre zusammenarbeiten. Ich habe wahnsinnig viel Erfahrung sammeln dürfen in den aus den verschiedensten Umfeldern, Lebensumständen und so weiter und so fort. Und hilft es? Man hat einfach viel mitgenommen, viel unterschiedliche Sachen mitgenommen, viel gelernt, viel falsch gemacht. Ähm und deswegen, also bin ich nicht unglücklich über sozusagen ähm den vielleicht bunteren Lebenslauf in dem Augenblick.

Iskender Dirik: Stichwort bunterer Lebenslauf. Warum hattest du Berührungspunkte mit der türkischen Mafia?

Dominik Schwarz: Yeah, so good. das ist tatsächlich meine Stromberg-Geschichte dann in der Schadenregulierung. Ähm das war 1999, 1998, 1999, in der Zeit muss es irgendwo gewesen sein. Ähm tatsächlich damals für den Gallen-Konzern in Stuttgart erst die Ausbildung gemacht und dann da in der Schadenabteilung angefangen. Und da gab es dann die Situation und erstmal also nicht ich persönlich direkt, aber sozusagen ein ein Kollege, die Situation war, dass es eine Auffälligkeit bei gewissen Schadenmustern gab. und ähm das war so, dass das sehr hochwertige Autos überraschenderweise immer wieder an genau der richtigen Stelle von kleinen Autos, nicht hochwertigen Formates getroffen wurden und damit äh Vollkaskoschäden entstanden sind, die dazu geführt haben, dass man durch einen gewissen Trick von der, wie es sich dann herausstellte, von der türkischen Mafia konnte man dann im Prinzip eine eine neuwertige Regulierung machen, das Auto dann in die Türkei bringen, man hat im Prinzip den Schaden zu 100 % ersetzt bekommen, das Auto dann weiterverkauft in den Totalschaden, hat es dann aufgerüstet und wieder aufgebaut und dann wieder in Umlauf gebracht. Ähm, da sind wir irgendwann mal drauf gekommen, weil es halt doch überraschend war, dass im Stuttgarter Umfeld so viele Unfälle in dem Bereich passierten mit sehr hochwertigen Autos und ähm dann lag irgendwann tatsächlich ein Schuhkarton mit einer toten Taube vor der Tür des Kollegen. Und danach gab es dann kam das BKA und hat sich natürlich für die Situation interessiert und so weiter und so fort. Alles sehr gut ausgegangen für alle Beteiligten. Ähm, oh, Entschuldigung, also für die rechtschaffenen Beteiligten in dem Augenblick. Ähm, aber war natürlich eine spannende Zeit und deswegen eine von den vielen Geschichten, die man erzählen kann, wenn es dann ein bisschen bunter ist.

Iskender Dirik: Du hast die die Lehman Pleite damals ziemlich hautnah, also nicht von innen, aber relativ aus naher Entfernung miterlebt. Gibt es da bleibende Eindrücke, die die du mitgenommen hast oder auch Learnings?

Dominik Schwarz: Äh, du, ganz viele sogar. also ähm der tatsächliche Tag an an sich oder der der sozusagen Vorlauf zu dem Tag war ganz spannend, ähm weil ich da damals habe ich in einem bei Barclays gearbeitet in London, ähm die nicht nicht weit von dem Lehman Hauptquartier in London entfernt ähm ihren Sitz hatten. Und Barclays war ja sehr stark involviert in die Situation. Ähm für die, die es nicht mitbekommen haben, war es ja so, dass am Ende Barclays aus der Insolvenz Lehman's Amerika Geschäft rausgekauft hat und Teile vom europäischen Geschäft, den anderen Teil hat Nomura genommen, aber das war ja sozusagen die Endsituation. Die Anfangssituation war tatsächlich die, im Leverage Finance Bereich muss man häufig mit den mit den Risk Officers in einer Bank konferieren und sprechen. Und ähm die Dame, die das für Barclays geleitet hat, war irgendwann nicht mehr so gut greifbar. und wie der Zufall so wollte, saß gegenüber von mir im Büro ein junger Herr, der als Associate eigentlich in New York anfangen sollte, aber nach seinem MBA irgendwie Visaprobleme hatte. Deswegen war er in London gelandet und saß mir gegenüber. und ich musste an diesem Bond arbeiten, habe deswegen immer relativ spät in der Nacht gearbeitet und auf der anderen Seite saß er, der immer erst so gegen Mittag auftauchte, weil er den den New Yorker sozusagen ähm ähm Tagesrhythmus hatte und dann mit seinem Team zusammengearbeitet hat. Und er sagte dann immer Dominik, da sitzt jetzt jetzt ist der Bob Diamond, das war der CEO, der ist jetzt plötzlich in New York und die sitzen da alle immer in so einem Raum, hörte er dann von seinen Kollegen aus dem New Yorker Team. Und alle wussten irgendwas ist da im Busch, weil das war zu lang, dass jetzt irgendwie das ganze Leadership Team von Barclays in New York saß. Und dann war es so, dann kamen die ersten Gerüchte auf, dass er gerade beim Barclays überlegte, vor Insolvenz Lehman zu kaufen. Das Problem war aber, dass diese besagte Dame auf der Rissgleite gesagt hat, in hundert kalten Winter nicht, ne? Also, das ist ein zu großes Risiko, als dass wir das uns jetzt auf die Bücher nehmen. Deswegen kam dann irgendwann die berühmte Nacht, es war ein Sonntag, wo ich wegen dieser Bond Transaktion Sonntagnacht im Büro saß und plötzlich war ganz viel Lärm auf der Straße. Habe mich gewundert. Ich sag mal drei, vier Uhr nachts, warum ist jetzt plötzlich da Lärm auf der Straße? Bin dann runtergelaufen und dann fuhren, mein lapidarer Begriff dafür, also die Detroit Motor Show fuhr an mir vorbei, weil da sind Autos durch die Gegend gefahren, die man davor eigentlich nicht live gesehen hat, ne? Also Ferraris, ganz alte Oldtimer, neue Bugattis und so weiter und so fort. Warum? weil vielleicht jemand den Hinweis gegeben hat, morgen früh kommt der Insolvenzverwalter, steht dann bei Lehman vom Gebäude, äh alles was im Gebäude ist, ist Teil der Insolvenzmasse. In England. Also haben die ganzen Seniorenpersonen der Bank haben dann Tom Dick und Harry gegriffen und kamen dann dahin gefahren, um dann ihre ganzen Autos rauszuholen. Und zwar ist nicht irgendwie zehn, sondern wir reden schon über hunderte Autos, die da aus dieser Garage rausgefahren wurden. Ähm und tatsächlich dazu dann so richtig so Motorshow-mäßig, da einzeln dann aus dieser Garage hochkamen. Es war eine relativ steile Garage und dann hast du noch tiefer gelegte, also, du kannst dir ungefähr ausmalen, wie das Ganze aussieht. Und deswegen, das war dann die Nacht und dann war man auch am nächsten Morgen auch noch im Büro. und dann kam der Seniorenpark, der irgendwann kam und dann kamen über den Tag die Mitarbeitenden und ähm der ganze Platz in der Canada Square in Canary Wharf standen nur Leute mit ihren Boxen in der Hand. Das ist ein Bild, was man einfach nicht vergessen wird. Die dann da standen an dem Pub, der hat dann da Bier ausgeschenkt wie Hulle, äh und die Leute standen da und haben tatsächlich alles, was nicht niedrig nagelfest war in diesem Gebäude, haben sie einfach mitgenommen. Standen dann Leute mit so nem riesigen Limanschild in der Hand und so weiter. Deswegen hat man so dieses Ganze, wenn Leute über die Finanzkrise reden, dann ist es für viele immer so, ah ja, das ist irgendwas an der Börse passiert und so weiter und so fort. Für mich stehen da äh 4000 Leute auf so'm Platz, die alle gerade ihren Arbeitsplatz verloren haben. Und das war schon irgendwie ganz anders, ne? Da ist 'ne größere Nähe zu dem Ganzen, als jetzt, wenn du es aus der Zeitung gelesen hast. Wieder eine lange Geschichte, aber gut erzählt.

Iskender Dirik: Das kannst du. Lass uns noch kurz über Fundraising sprechen, weil das könnt ihr anscheinend ziemlich gut. Ich habe es eingangs schon gesagt, ähm zwei Milliarden innerhalb von sechs Monaten geraised und du hast eben gesagt, wenn ich mich recht erinnere, dass der Fonds davor 1,1 Milliarden groß war. Das heißt fast verdoppelt in sechs Monaten. Mit 80 % davon von Bestandsinvestoren. Wie schafft man das?

Dominik Schwarz: Ich glaube, ähm, ähm, über die Vergangenheit sehr viel Vertrauen aufbauen. Ähm und natürlich hilft es, dass man gute Returns hat. Ne? Ähm und letztendlich ist es dieses Vertrauen, was man über die Zeit aufbaut und dann auch vielleicht ein differenziertes Produkt hat. Also soll heißen, man hat mit dem mit dem Freya Produkt durch diese Portfolio Deals hat man differenziertes Produkt, was man an den Markt bringt, wo du jetzt nicht auswählen kannst, ist es jetzt der typische Buyout-Fonds und nehme ich den von Equity, von Nordic Capital, von Thomas Bravo oder HG Capital. sondern Portfolio Deals, wenn man an diesem an diesem Exposure als LP interessiert ist, also als Investor, wenn man das im Prinzip in seiner Portfoliobeimischung haben will, dann hat man nicht viele verschiedene Möglichkeiten. Deswegen muss man da sagen, ich glaube, gute Returns erzielt, ein differenziertes Produkt und ähm dann dann Vertrauen im Markt, was glaube ich auch getrieben ist durch eine, sagen wir mal, eher konservative Kommunikation. Du wirst uns jetzt nicht häufig finden, wo wir dann oder wenn wir jetzt auf unserem AGM, also unserer Hauptversammlung von den Investoren sind, dann sind wir sehr offen über die Themen, was halt nicht gut läuft. Und wir reden viel darüber, was nicht gut läuft. Vielleicht auch manchmal zu viel. Aber dadurch hat man so dieses Thema Humble und Trustworthiness. Wir haben so eine so eine Word Cloud beim letzten AGM gemacht, wo dann im Prinzip die Investoren sagen konnten, wie sie jetzt gerade über das über das Thema nachdenken, wie sie über Verdienst nachdenken und wie jetzt diese Präsentation oder die letzten Stunden mit uns dann zusammen waren. Und da kam das Thema Trustworthiness, Openness ähm war ganz oben. Und und ich glaube, das sind so Attribute, die Investoren natürlich dazu bringen ultimativ Vertrauen zu schöpfen und über lange Zeit dann auch als Partner zu bleiben. Und deswegen, weil du ja sagst, auch das Thema mit den 80 % hervorhebst, das ist halt, weil man in dem Augenblick, man hat gutes Geld investiert, man hat ein Vertrauen in uns und dann ist man auch bei den zukünftigen Fonds dabei.

Iskender Dirik: Jetzt habt ihr, stimmt das, dass 25 Prozent der LPs aus aus den USA sind?

Dominik Schwarz: Yeah.

Iskender Dirik: Was sollte ein Fondsmanager, der jetzt das erste Mal über den Teich geht, um LPs anzusprechen, beachten? Ticken die anders als die europäischen LPs? Wie überzeugt man die?

Dominik Schwarz: Ich glaube, ja, Kommunikation ist schon unterschiedlich. Also ich glaube, ähm eine zu konservative Kommunikation ähm ist nicht unbedingt die, die in Amerika ultimativ zielführend ist, die vielleicht in Europa mehr geschätzt wird. Und ich glaube, da die richtige Balance zu finden im Messaging ist eine ist eine ganz wichtige. Auf der anderen Seite will man jetzt nicht irgendwie übertreiben, nicht falsch verstehen, aber ich glaube, da ist es ist das Messaging ganz wichtig. Und auch wie überall, ähm USA ist nicht New York. also, das heißt, ähm, man hat ganz viele Investoren in verschiedenen Staaten, in jetzt z.B. in Nashville oder Florida oder ähm in in Texas. Gibt's viele Family Offices, wo man aus einer europäischen Perspektive vielleicht sagt, oh, ein Family Office, ähm, ist jetzt vielleicht nicht unbedingt der der ähm der größte PE-Investor. In den USA ist aber anders. Family Offices sind sehr große PE-Investoren. und natürlich die Pensionskassen dort drüben sind deutlich größer und haben natürlich deutlich mehr Volumen auf PE allokiert als jetzt in in Europa oder in Deutschland sowieso. Ähm deswegen glaube ich lohnt es sich auf jeden Fall rüberzugehen. Ähm und deswegen lohnt es sich auch nicht nur in New York einen Halt zu machen, sondern breiter zu gehen. Und im jetzigen Umfeld ist es wichtig, dass man die Story erzählen kann, warum in Europa investieren und als nächstes, warum mit dem Fond in Europa investieren. Weil ich glaube, aus einer amerikanischen Sicht ist weiterhin so, Europa ist ein Thema, das ist jetzt sehr, sehr äh schwarz und weiß formuliert, aber für einen Amerikaner ist Europa Europa. Ja. Die Differenzierung in ist jetzt die französische deutsche Wirtschaft stärker schwächer, ist jetzt im ersten Augenblick in der Granularität, wäre dann für den jeweiligen Investor, glaube ich, immer zweitrangig. Zum ersten muss er komfortabel werden, dass in Europa investiert wird. Und danach kommt im Prinzip gibt's dann Geografien, in denen man aktiv ist und so weiter und so fort, gibt's dann Branchen, in denen man aktiv ist. Deswegen glaube ich, ist die wichtige Thematik erstmal, wird das Thema Europa es wert zu investieren und danach kommen die anderen Schritte. Aber ich glaube, dieses Thema Europa sollte man nicht vergessen. Also, die drei Ratschläge auf jeden Fall gehen, die sozusagen Flyover States oder sonst irgendwas nicht nicht missachten und dann auf der anderen Seite eine klare Message zum Thema Europa zu haben und das nicht vergessen, dass das erstmal Europa gesehen wird. Wären meine drei Ratschläge.

Iskender Dirik: und über Placement Agents gehen oder lieber nicht?

Dominik Schwarz: Super Frage. Also, ähm gibt's gibt's viele Modelle. Ich glaube, als First-Time Fund ohne Placement Agent, ich will es jetzt nicht als unmöglich bezeichnen, aber wird auf jeden Fall schwieriger. Ich glaube, der Placement Agent ist in dem Augenblick auf jeden Fall jemand, der der helfen kann. Und das wäre jetzt sowieso als First Time Fund, glaube ich, ist es schwieriger als jetzt, als z.B. ein deutscher GP First Time, werde ich wahrscheinlich nicht in die USA gehen. Aber wenn ich jetzt, sagen wir mal, ein bisschen etablierter bin und ich raise jetzt von Round zwei oder von drei, dann glaube ich, ist es schon möglich, äh in die USA zu gehen. Damals bei EMH war es auch so, in Round zwei kamen dann Amerikaner. und das ist im Prinzip so, da war es genau in diesem Fundraising für Phone 2 so, dass amerikanische Investoren dazu kamen. Weil die im Prinzip sagen, hey, der, also wenn du sozusagen den ersten Phone nicht in deinem in deiner Heimatgeographie raisen kannst, warum sollen wir investieren? Also hast du kriegst du das Vertrauen nicht im Heimatmarkt, ne? Außer jetzt, du heißt Steve Coltes und raisest irgendwie noch mal ein Phone und hast halt ein hast halt sozusagen eine Reputation, die Grenzen Europas übersteigt, dann ist es natürlich möglich da einen Phone zu raisen, ne? Oder ähm wie?

Iskender Dirik: nicht so anders wie bei bei Gründern und Startups am Ende, oder? Also ich hatte jetzt gerade vor zwei Tagen hatte ich ein Gespräch mit einem Early Stage Gründer, wirklich Early Stage, und der hat mich gefragt, hey Iskender, wie ticken US-Investoren im Vergleich zu deutschen Investoren etc. Habe ich habe ich ihn gefragt, das ist ein deutscher Gründer aus Deutschland, äh warum ist die Frage relevant für dich gerade? So, es ist es ist noch zu früh. Also die Frage stellt sich aktuell noch gar nicht.

Dominik Schwarz: Aber also hundert Prozent, würde ich hundert Prozent zustimmen, ne? Die Frage ist halt immer die, zu welchem Zeitpunkt ist der richtige und wie gehe ich es an? Und was ist mein Messaging? weil ich glaube, dieser, also auch die LPs wollen ja irgendwo immer ein Mehrwert sein, ne? Also der der reine Kapitalgeber in dem Augenblick, ja natürlich, aber jetzt, wenn du wenn du große Pensionskassen davon überzeugen möchtest, dass du der Richtige bist, dann ist halt auf der einen Seite, ähm, ist es ja ein gegenseitiges Pitchen dann auch häufig, ne? Also, ähm, du kommst hin und möchtest Geld haben, auf der anderen Seite, wenn du ein erfolgreicher GP bist, wollen die ja auch dann bei dir investieren und das dann so ein bisschen gegenseitiges Zusammenfinden, ist die die Partnerschaft die richtige, können die dir irgendwo helfen oder nicht und so weiter und so fort.

Iskender Dirik: Auch da wieder Parallele zu Gründern, ne? Ich ich sage Gründern ja immer, hey, du musst den VC validieren und das darf kein einseitiges Interview werden. Ja. Genau, selbe mit LPs, ne?

Dominik Schwarz: Hundert Prozent.

Iskender Dirik: Okay, lass uns mit einer Schnellfeuerrunde rausgehen. Wen würdest du als nächsten Gast für den DEALMACHER-Podcast nominieren?

Dominik Schwarz: Christian Rammer

Iskender Dirik: Notiert. In welchen Growth und PE Fond würdest du investieren?

Dominik Schwarz: Verdane

Iskender Dirik: Außer Verdane

Dominik Schwarz: Ähm, du, ich glaube, es gibt super viele spannende, äh, in in Deutschland definitiv in Lea.

Iskender Dirik: Lea? Wer macht Buy & Build aus deiner Sicht, außer euch? Super gut.

Dominik Schwarz: Auctus

Iskender Dirik: Auctus. Welchen Co-Investor nimmst du gerne mit an den Tisch, wenn ihr Growth-Runden macht?

Dominik Schwarz: Keinen

Iskender Dirik: Mach dir lieber alleine.

Dominik Schwarz: Machen wir gleich alleine, genau. Also, wir sind offen dazu. Ja. Äh würden es auch machen. Ich glaube, jetzt jetzt mal als Beispiel, wenn wir jetzt ein Defense Investment machen würden, würde ich immer gerne den NATO Innovation Fund dazu nehmen, klar. Ähm, also wenn es wenn es sozusagen der richtige, also wenn es sozusagen eine sehr spezifische Situation ist und du dann durch den Partner auch wieder den Mehrwert hast, super gerne. Wenn es jetzt einfach ein weiterer Kapitalgeber ist,

Iskender Dirik: Ja, braucht ihr nicht. Habt ihr genug von?

Dominik Schwarz: Dann brauchen wir es nicht.

Iskender Dirik: vom Kapital

Dominik Schwarz: Das möchte ich nicht sagen, aber ich glaube, das ist eher aus der aus der, also Mehrwertperspektive getrieben, nicht aus der Kapitalallokationsperspektive.

Iskender Dirik: Letzte Frage, deine Philosophie als Investor in einem Satz.

Dominik Schwarz: Personen machen Returns.

Iskender Dirik: Dominik, vielen Dank.

Dominik Schwarz: Danke, Iskender. Hat mir sehr gefallen. Danke dir. Spaß gemacht.

Iskender Dirik: Alles andere: Fundraising, M&A-Beratung, Executive Branding findest du bei mir auf id.vc. Bis zur nächsten Folge!