Dominik Stein, Partner EQT – Von Michael Jordan im Board bis zur Lovable-Wette

Iskender Dirik: Ich bin Iskender Dirik, CEO-Berater und Investor. DEALMACHER ist für Gründer, Investoren und Entscheider, die verstehen wollen, wie die großen Deals wirklich funktionieren – Fundraising, M&A, Private Equity … und die Menschen dahinter. Dominik, wie ist das eigentlich, wenn plötzlich Michael Jordan neben dir im Boardmeeting sitzt?

Dominik Stein: Ja, das war ganz surreal, ja? So der der Held der Jugend dann in im gleichen Raum mit dir und doch ein ganz normaler, sogar lustiger Typ, ja? Es war bewegend, ja? Und inspirierend zugleich, ja?

Iskender Dirik: Wie es dazu kam, darüber werden wir heute sprechen und über vieles mehr. Ich habe heute auch was mitgebracht, weil ich schon wusste, dass du eine Geschichte mit MJ auch mein Held meiner Jugend. Deswegen habe ich hier ein Bild für diejenigen, die nicht zuschauen, ein sehr großes Bild von MJ, auf dem steht "No birds soars too high if he soars with his own wings", William Blake. Und darunter ein Nike. Ähm und heute werden wir drüber sprechen, ob Michael Jordan auch einer Portfolio Company von dir so helfen konnte wie wie Nike damals. Dominik Stein ist mein heutiger Dealmacher im Podcast. Fast 20 Jahre bei EQT, einem der größten Private Equity Häuser der Welt, inzwischen Head of Growth. Davor McKinsey. Vom globalen Buyout-Chef zum Growth Investor. Darüber werden wir heute Chef sprechen. Du hast Deals gemacht wie Sportradar, Büro von Dyke, Molly, Integrity Next, GotPhoto und ihr mit EQT habt zuletzt auch AI Deals gemacht, Poster Child AI Deals wie Harvey und Lovable. EQT verwaltet heute 269 Milliarden Euro und führt neuerdings auch den 5 Milliarden Euro Scale-up Europe Fund. Dominik, schön, dass du da bist.

Dominik Stein: Freue mich.

Iskender Dirik: Magst du uns einmal kurz durch das EQT-Universum führen? Weil für viele ist das vielleicht da draußen noch nicht ganz transparent, wie dieser riesen Laden strukturiert ist. Wie funktioniert die Plattform EQT, welche Fonds gibt es da? Vielleicht mal so kurz ein, zwei Minuten die Grundlagen.

Dominik Stein: Gerne. Also fangen wir mal ganz vorne an. Wir sind gegründet worden 1993, also uns gibt's jetzt 33 Jahre. Ähm wir sehen uns selber als einen der sehr erfolgreichen europäischen Startups. Ähm kamen ähm aus ursprünglich aus Skandinavien, haben aus Schweden sind jetzt mittlerweile weltweit aktiv. Die Idee damals war, ähm und es wurde von der Wallenberg-Familie ins Leben gerufen, ähm das ist ja eine industrielle Familie in in Schweden oder die größte industrielle Familie, die in viele Unternehmen zwischen 50, manchmal auch 100, 150 Jahren investiert war, die SEB Banken, ABB, Ericsson, Electrolux, Scanian, viele dieser großen Firmen, AstraZeneca. und in den 90er Jahren gesagt hat, wir wollen in Firmen investieren, die wir beeinflussen, die wir wachsen lassen können, wo wir unser Netzwerk nutzen können. Es muss aber auch nicht immer 50 bis 100 Jahre sein, sondern wir wollen eigentlich so eine Art industrielles Private Equity erschaffen, inspiriert von ein paar amerikanischen Fonds. Dann wurde EQT gelauncht mit einem kleinen Team, die aus der Wallenberg Familie und aus dem Familienumfeld kamen. und ähm so ist die Reise losgegangen, in den Anfang der 90er eben vor allem klassische Buyouts in Schweden, dann Skandinavien, dann Deutschland, andere europäische Länder und dann über die Zeit global gewachsen. Ich sag mal wichtiger, ich bin seit 2006 dabei, also knapp zwei Drittel der Reise habe ich mitgemacht. Als ich kam, war EQT noch ein sehr kleiner Fund, zweieinhalb Milliarden Fondgröße, was im Private Equity damals eher so ein Mittelfeld war und mich hat aber vieles am am EQT gereizt. Können wir nachher noch mal gerne drüber sprechen. und wir sind dann gewachsen, ähm konstant, ähm und auch ein großer Wendepunkt war dann auch unser Börsengang in 2019, ähm wonach wir dann noch mal uns auch so breit aufgestellt haben, wie wir heute da stehen. Wie stehen wir heute da? große Bereiche. Ähm wir bieten das einmal in Private Capital Private Capital Europe and North America, das sind unsere Geschäfte im klassischen Buyout, also Private Equity, Kontrollinvestitionen, wo Firmen kaufen. Deutsche Hammer z.B. zu Plus mehrheitlich übernommen. Die Siemens Türk Geräte Sparte, Carl Band Württemberg, eine der Deals, wo ich auch mitgearbeitet habe, Springer Science. So diese klassischen Mehrheitsbuyouts. Oder was ein toller war Galderma, die Hauptprodukte haben wir an die Börse gebracht. In diesem ganzen Private Capital Europe hängt auch eben Growth Venture Capital, Biotech, Healthcare und und eben jetzt auch der European Scale-Up Fund drin. Ist Europa USA. ähm dann haben wir einen Arm, der nennt sich Real Assets, ja, das ist so Infrastruktur, Real Estate, äh viel dieser Themen, die da reinfallen jetzt auch AI Infrastruktur wie Data Center und solche Themen, sehr großer Bereich bei uns auch. Und global agierender Geschäftsbereich bei EQT und dann die dritte große Säule ist wieder Private Capital Out Asia. Das ist entstanden durch eine Übernahme äh von Barings Private Equity in Asien und dadurch haben wir jetzt ein sehr groß großes Geschäft in Asien, was eben ähnlich ist wie das Private Equity in Europa und USA, aber eben aus organisatorischen Gründen separat geführt wird. Und gerade Anfang des Jahres haben wir ähm Coller Capital übernommen, einen großen Secondary Spieler und das wird dann die nächste große Säule, quasi vierte große Säule innerhalb der der EQT-Welt.

Iskender Dirik: Jetzt habt ihr vor nicht allzu langer Zeit EQT Ventures näher an Growth heran gerückt. Magst du da einmal erklären, was da das Rationale dahinter ist und was das auch für Gründer bedeutet?

Dominik Stein: Ja. Also im ersten Schritt hat sich jetzt operativ und wie wir mit Kunden zusammenarbeiten nicht viel verändert. Wir haben die Ventures Plattform 2016 gegründet, also vor zehn Jahren, ein deutscher kennt man vor allem so Firmen wie Parloa oder Exploration Company, die da Teil dieses oder AnyDesk ja, in die wir da investiert haben aus unserem Venture Portfolio raus. Wir haben vor genau einem Jahr entschieden, dass wir ähm in dieser mindestens Early Stage Tech Plattform, also Private Capital Nordamerika Europa, das ist so die die Sparte, in der wir drin hängen und da drunter gibt's eben ein paar Geschäfte, die sehr ähnlich funktionieren, wie z.B. Venture Capital, ähm Growth Fund, den den ich geleitet habe und noch leite, ähm und jetzt eben auch dieser Scale-up Fund. Und ähm wir wollten halt die Teams enger zusammenbringen und haben ähm Ursprünglich hatte das Venture Capital Team bei uns das Mandat, ihr müsst EQT komplett disrupten, baut eure eigene Welt auf, nutzt keine IT von EQT, geht nicht in EQT Büros und completely disrupt EQT from the inside, wie wir so schön gesagt haben, ja. Und das hat auch viele, viele starke Impulse für den Rest der EQT Organisation mitgebracht, obwohl natürlich Ventures aus einer AUM-Sicht, nicht, also wie viel Kapital investieren wir in Ventures, natürlich relativ klein ist. im Vergleich zu den sagen wir mal sehr großen anderen Fonds, die wir haben, aber diese diese tollen Kollegen, die wir da im Venture Bereich haben und hatten und die Investments betätigen, das ist natürlich, da gibt's so viel Know-how Transfer, so ein bisschen anders denken, was eigentlich unserer Security sehr geholfen hat. Und jetzt nach einer gewissen, sagen wir mal Reifephase, nicht, wenn wenn so ein bisschen diese diese Kindheit und diese diese auch ein bisschen Gründerphase des Venture Teams bei EQT dann quasi abgeschlossen gewesen ist, und ähm die Frage war eben, was kommt als nächstes, ähm war die Überlegung, ähm das Venture Team einfach jetzt irgendwann mal näher zusammenzubringen. so ein bisschen die, die, weil jetzt so viele Portfolios kommen, so viele, so viele Synergien, so viel operative Arbeit, dass wir jetzt eigentlich nicht mehr so agieren können nach dem Motto, ihr macht mal komplett euer eigenes Ding, wir machen unsere, unser Ding hier, sondern ähm es gibt so viele Überlappungen, nicht, weil viele der Venture Companies, die in die jetzt in der Größenordnung sind, dass wir mit dem Growth bzw. mit dem Fund in Zukunft da auch investieren wollen. Das ist Synergien auf der Plattformseite. man spricht dieselben Corporates an, wenn man mit Allianz reden, mit Siemens, dann wollen wir das auch nicht unkoordiniert tun, nicht? Oder wenn wir die Investoren angehen, wollten wir uns in in vielerlei Hinsicht einfach viel mehr koordinieren. Insofern haben wir gesagt, Mensch, wir machen jetzt ähm eine viel engere Kooperation, ähm nicht Integration, aber enge Kooperation, um da zwischen den Teams eben ähm mehr Synergien heben zu können und und noch enger zusammenzuarbeiten. Und ähm in dem Zuge sind ein paar Leute gegangen, die da in dieser Struktur dann auch nicht so mitmachen wollten und wir haben ein paar Dinge geändert, wie wir arbeiten und das war im Endeffekt die Ausrichtung, die sich da verändert hat. aber wir sind beide sehr aktiv im Markt. Ich glaube, diesem Jahr allein haben wir glaube ich wieder, ich glaube zehn ungefähr neue Investments schon gemacht der Venture Strategie. Letztes Jahr waren es glaube ich 25 oder 20 so. Also, wir sind da weiterhin sehr aktiv und ähm hat sich jetzt im operativen in der Richtung der der Gründer nicht viel verändert.

Iskender Dirik: Was kann EQT, was kein anderer europäischer Fond kann?

Dominik Stein: Gute Frage, ja, ähm. Also ich glaube, wir können wir können nichts, was nicht andere auch können, wir haben nicht so eine Superpower, ja? Ich glaube, das ist auch klar. Ich glaube, ein großes, ich glaube Differenzierungsmerkmal für EQT, was mich fasziniert hat, als ich eingestiegen bin, was für uns aber auch weiterhin eine große Quelle des Erfolges ist unsere Kultur. Wir sind eine skandinavische Firma, geprägt von der schwedischen / skandinavischen Kultur. Ähm das führt dazu, dass wir sehr, sehr starke Unternehmens Treue haben der der Mitarbeiter. Es gehen wirklich wenig Menschen verlassen EQT. Es gibt natürlich ein Aber auch, das heißt, es wird mal jemand, der dann irgendwie nicht auf die nächste Stufe kommt, man einigt sich dann im Guten, Leute verlassen die Firma, aber dass jemand geht, der ein starker Performer bei uns ist und der dann im Endeffekt auch direkt zum Wettbewerber geht, weil er es irgendwo woanders besser findet, das passiert eigentlich nie, nicht? Wir haben eine sehr starke Bindung an Unternehmen durch diese Kultur. Das führt eben auch dazu, dass wir sehr, sehr gut zusammenarbeiten über die Fonds hinweg. Und das sind natürlich auch tolle Synergien, die wir jetzt mit der Größe haben. Also, ähm ich gebe dir ein Beispiel. mit dem Growth Fund eine Firma angeschaut, die ist der Marktführer im Softwarebereich für Technologie oder Software, die genutzt wird für die Planung vom Bau von Data Centers, von Solaranlagen, von Windparks, von alternativen Stromkraftwerken etc. Ja, ein riesen Marktanteil. und äh EQT Infrastructure, also in unserem Real Asset Bereich war der größte Kunde. Ja, und da gab es eine ganz enge symbiotische Beziehung. Wir haben dadurch natürlich super Stellung gehabt bei den Gründern und und sind ähm dementsprechend auch da ganz exklusiv mit denen unterwegs gewesen, haben ähm durch die Einblicke, die wir haben durch unsere ähm unsere Kollegen von Infrastrukturseite auf sehr genau verstanden, was kann ich so, was kann sie nicht, warum ist das die beste, was gibt's Wettbewerber. Also wir hatten waren hatten gleich einen sehr tiefen Einblick, wir haben besser gestellt, wir hatten exklusive Diskussionen und all das passiert eben auch, ohne dass wir da groß jetzt, ähm, sagen wir mal, dass da jemand bei der Infrastructure angetrieben werden muss, uns zu helfen, sondern bei einer Hand hilft die andere. Ja, das ist so eine Mentalität bei EQT, die wirklich toll ist. Dass du rufst irgendjemanden in irgendeinem Büro, in irgendeiner Business Line an und du kriegst erstmal, klar, wie kann ich dir helfen? Ja, das ist so diese Mentalität und und so, weil im Endeffekt jeder der Kollege dann auch selber häufiger mal irgendwo anruft und sagt, hey, pass mal auf, jetzt ist der Infrastruktur-Kollege ruft bei mir an, weil er eine Frage hat oder bei Themen meine oder unsere Hilfe braucht und dann helfen wir genauso, nicht? Das ist ein Geben und Nehmen. Und das führt dazu, dass wir eben mit der Plattform, die jetzt schon so groß ist, der Kooperation, die zwischen den Teams besteht, wir natürlich da gewisse Vorteile haben, nicht gegenüber anderen, ich sage mal kleineren fokussierten Spielern. Am Ende müssen die Returns stimmen, nicht? Und wir haben starke Returns in unseren eigenen Business Lines, nur dann gewinnen wir das Vertrauen der Investoren, bekommen wir die besten Mitarbeiter, weil sie bei uns arbeiten wollen. Aber am Ende ist dann eben gesagt auch, das ist dann auch nicht alles, wenn die Kultur nicht stimmt. Und so, wenn das so alles zusammenkommt, dann haben wir im Endeffekt ganz guten Erfolg. vielleicht noch zuletzt, das ist jetzt kein Alleinstellungsmerkmal, aber da ist es ist natürlich schon eine Art Skalierungsspiel auch. Das haben unsere Gründer früh erkannt und haben gesagt, Mensch, ein Börsengang ist für uns ein Hebel, um im Endeffekt unser Wachstum, unsere tolle Geschichte noch mehr zu beschleunigen und durch die Größe neue Geschäftsmodelle aufzubauen, vom Balance Sheet her, neue Business Lines wie damals Growth, was ich mit den Kollegen aufgebaut habe, vom Balance Sheet zur Fund, sodass wir gleich ein Team hatten, gleich Kapital für Deals hatten, anders als wenn sich jetzt drei oder vier Ex-Growth-Investoren zusammentun, dann sagen sie, okay, jetzt müssen wir erstmal gucken, dass wir Geld zusammenkriegen, das dauert dann sechs, neun Monate, dann müssen wir die... den Fund gründen, dann werden wir erst die ersten Mitarbeiter haben, dann vielleicht ein Jahr später machen wir die ersten Investments. Wir konnten gleich Vollgas los... losrennen, ja. Also das sind so, wenn man so zusammenfasst, so Differenzierungsmerkmale ähm zu manchen anderen Spielen in Europa.

Iskender Dirik: Ja, die die Plattform ist schon brutal und ich bin ja natürlich ein bisschen biased, weil ich ein bisschen näher an euch dran bin seit neun Jahren, aber was ich von innen sehe und auch von von Portfolio-Gründern, ähm das ist, also ich sehe, das ist ein bisschen mehr als das Versprechen, dass man Intros macht, dass man das Netzwerk, ähm Netzwerke leveraged, äh ich sehe da sehr viel Delivery, was was die Ausnutzung der der Plattform angeht tatsächlich. Ähm okay. Dominik, ähm ich kenne viele VC-Kollegen, die so ein bisschen hochschauen zu den PEs und insgeheim fühlen, denken, hey, ich wäre eigentlich lieber ein PE. Florian Heinemann ist ja auch relativ publik, was was seine Aussage zu dem Thema angeht, wenn er gefragt wird, was was würde er anders machen oder oder für welchen Beruf hätte er sich entschieden, wenn er neu anfangen würde. Der laute die Antwort nämlich immer gerne PE. Jetzt hast du den Weg andersrum. Bist du den Weg andersrum gegangen, von PE zum Growth Investor. Warum?

Dominik Stein: Yeah. Gute Frage. Also, ich bin so ein bisschen, mein mein Hintergrund ist, ich komme aus so einer Unternehmerfamilie und da gab es wirklich viele Unternehmer in verschiedenen Generationen und ich bin so ein bisschen das schwarze Schaf, ja, weil ich dann irgendwie zu McKinsey gegangen bin. Das ist jetzt nicht so die Unternehmergründerkultur war. Ich hatte zwar ein Startup in 2000 in Berlin, war also auch mal kurz wirklich Unternehmer und ähm, aber als ich dann eben anders abgebogen bin, ähm war ich quasi, also Spaß, äh quasi schwarzes Schaf. Aber ich habe doch irgendwie so ein bisschen dieses Gründer-Unternehmer-Gen in mir, indem ich dann bei Gucci, bei erstmal bei McKinsey verschiedene Sachen gemacht habe, die dann auch zum Teil recht neu waren. Ich war einer der frühen Mitglieder der sogenannten McKinsey Diligence Practice, wo McKinsey dann mit Private Equity gearbeitet hat. ähm, als ich zu EQT kam, habe ich ähm, waren wir ein klassischer Generalisten-Fund, also die, ich sag mal, die Schweden haben die schwedischen Deals gemacht, die Deutschen die deutschen, auch wenn das die gleichen Deals in beiden Industrien waren. Und dann haben wir 2010 war ich tatsächlich der erste bei EQT, der den ersten Sektor äh aufgebaut hat, das erste Sektor-Team, ähm nämlich ähm das den Technology-Sektor. Ähm wie passend, nicht, weil ich eh schon auch bei McKinsey und dann eben auch bei EQT eigentlich immer nur Technology, Software, Tech-Themen gemacht habe. Und da war es auch wieder so, das war wieder so eine Art äh, so dass eben wir dann eben in den Sektoren eben fokussiert, nicht, also mit einem Team Software gemacht haben, egal wo, in welchem Land und nicht immer wieder das Rad neu erfunden. Und das war auch wieder so eine, so eine, ich sag mal unternehmerisches Handeln, zu sagen, ich will was Neues aufmachen, machte viel Sinn in so einer früher davor so einer Landesorganisation und dann richtung Matrix zu gehen. Haben wir ein paar Mal bei EQT gemacht, immer wieder neue Dinge mit aufgebaut, bin nach Asien gegangen, 2010 haben wir das erste Büro ähm in in ähm in Singapur aufgemacht, da bin ich bin ich ein knappes Jahr ein, habe damit geholfen, EQT Asien aufzubauen und so weiter, viele Stationen. Und so nach bei EQT Ventures war ich am Anfang auch mit dabei im Investment Committee. Und mich hat immer gereizt eben, mir wurde es langweilig, wenn es immer das Gleiche ist. Also, wenn ich jetzt wirklich jetzt seit 20 Jahren nur Buyouts gemacht hätte, glaube ich, wäre ich irgendwie nicht mehr dabei bei EQT, ja. Ähm und das ist ja auch das Tolles bei so einer großen Plattform, dass man, weil wir sehr unternehmerisch sind und viele neue Dinge aufgebaut haben bei EQT, dass dass man dort sich so ein bisschen, ich sag's mal wie so ein wie so ein Unternehmer in sicherem, im sicheren Umfeld, ja, ohne mit den ganzen Ängsten am Abend, wie bezahlt sich dein Mitarbeiter und und so weiter. Das ist dann natürlich komfortabler, wenn du da was gründest. da doch viele Dinge angestoßen und gegründet habe bei EQT, nicht? Wie gesagt Tech-Sektor zuerst, dann stark involviert in viele andere Initiativen und dann zuletzt eben auch diesen Growth Fund ins Leben gerufen bei EQT, ähm wie du sagst, nach der Arbeit auf der Buyout-Seite. Warum weil ich so ein bisschen die unternehmerische Gene habe und zum anderen auch, das ist der zweite Grund, weil ich, weil ich am meisten Spaß hatte in meiner Karriere mit kleineren, sehr schnell wachsenden Unternehmen. da ist jeder anders. Es gibt Leute, die mögen mehr so ein 10 Milliarden Buyout mit einer Firma mit mit 15.000 Mitarbeitern, wo sie, wo tolle Sachen gemacht werden können und man auch sehr viel Geld mit verdienen kann. Aber man natürlich immer sehr gefühlt zwei, drei Stufen entfernt ist von dem tatsächlichen Maschinenraum, ja? und ich war immer gerne ganz nah am Maschinenraum dran, versuche immer sehr aktiver Partner des Managements zu sein und ähm habe das Gefühl, man bewegt mehr und sieht mehr Output bei diesen Firmen, die ein bisschen kleiner sind und diese wahnsinnig schnellen Geschwindigkeiten haben. Und das ist eine Sache, die ich natürlich im Growth Investing und jetzt auch im Scale-up Fund wieder machen kann. während auf der Buyout-Seite bei EQT ich da so ein bisschen rausgewachsen bin, wo ein paar der Deals, die wir da machen, die auch sehr gut sind, wie eben die einfach eine andere Natur sind, ne, so nicht, die sind dann wachsen dann fünf bis zehn Prozent. Große Unternehmen geht's eher ein bisschen auch um Margenverbesserung. Ist nicht vergleichbar mit der Dynamik bei einer Harvey oder bei einer Lovable, ne, das ist natürlich oder auch bei Sportradar damals. Das ist natürlich noch eine ganz andere Energie und Vibe. Und das habe ich gemerkt, gefällt mir auch sehr gut, deshalb habe ich dann die Richtung da ein bisschen geändert innerhalb der Firma.

Iskender Dirik: Das verstehe ich gut. Übrigens Dominik, äh ich habe es eben vorhin vergessen zu erwähnen, du hast uns natürlich auch, wie jeder Gast bisher, ein persönliches Objekt mitgebracht. Können wir das kurz nachholen? Magst du es einmal in die Kamera halten und nur erzählen, was es ist, aber noch nicht ausschütten, bitte gleich. Oh. Okay. Magst du kurz sagen, was das ist für diejenigen, die es nicht sehen?

Dominik Stein: Ein Schachbrett

Iskender Dirik: Ein Schachbrett bekomme ich gleich hier hin. Du hast ein bisschen was erlebt, das merken wir jetzt schon. Du hast aber auch erlebt die Finanzkrise 2008, du hast Covid erlebt, du hast die Euphorie von 2021 erlebt, die dann schnell umgeschwenkt ist in eine Krise da draußen. Was waren für dich, wenn du jetzt mal all diese diese schweren Zeiten zusammen nimmst, was waren für dich so die wichtigsten Learnings?

Dominik Stein: Ja, da waren eine ganze Menge bei, wie du sagst. Da, ich sag mal, ähm, eine Sache, die wirklich toll gemacht hat und in der Finanzkrise habe ich das ja wirklich als sehr juniores Mitglied miterlebt. Ich meine, ich war Associate 2006, ne, und dann immer noch Associate und dann Director während der Finanzkrise, also ganz ganz Junior und dann irgendwie mittleres Level im Team und habe mitbekommen, wie in der Finanzkrise, wie EQT, wie viele andere Private Equities auch, ganz schön unter Druck waren und auch zum Teil existenziell bedroht waren. Ja, wir hatten bei EQT in unserem größten Fund damals den Fehler gemacht, dass wir ein zu konzentriertes Portfolio hatten. Auch zu wenig Firmen, zu große Equity Tickets, gerade so ein Buyout sagt man eigentlich im Nachnamen, dass viele auch gelernt, nicht mehr als 10 % vom Fond in eine Firma investieren. Wir hatten zwei Positionen mit mit, ich glaube, 20 % vom Fond jeweils. Wenig Positionen, ich glaube sechs oder sieben nur und man sollte eher so 15 plus haben wegen der Diversifikation. Wir hatten viel in einem Jahr investiert, was im Endeffekt das Jahr war mit der höchsten Bewertung, bevor dann die Finanzkrise kam, machen wir auch nicht mehr. Ähm und viel Leverage. Es kam alles zusammen, ja? Und was ähm EQT da als als Firma natürlich gewisse Personen in unserem Senior Leadership da gemacht haben, war zum einen war, dass es gab da nicht so ein so ein Blame Game, was man bei vielen dann sieht, du Idiot, hast wie konntest du nur in diese Firma investieren? Jetzt machen wir sie mal zu, dass du den Scheiß wieder ausbadest, auf gut Deutsch, sondern wir sind eng zusammengerückt und haben gemeinsam ohne Fingerpointing an den Themen gearbeitet und am Ende sind wir da sogar und die zwei Positionen mit die zwei großen Positionen, 20 % waren auch die, die am schlechtesten liefen und am meisten Gefahr waren. Also es kam alles zusammen, der perfekte Sturm. ganze Firma kaputt machen. Und was eben, was z.B. ein super Learning war in schwierigen Situationen, dass man enger zusammenrückt und nicht sagt, du, das ist jetzt dein Scheiße und ach, wie konntest du nur und ich habe immer schon gesagt, das ist eine scheiße Firma, sondern gemeinsam gucken, was können wir jetzt, wie es ist, wie es ist. Wir können so lange rumdiskutieren, wie wir wollen und die Schuld suchen. Wir sitzen da jetzt an der Situation und eine Sache, die wir gelernt haben, ist Face Reality, ist so eine wichtige EQT-Philosophie, nichts beschönigen, ganz realistisch die Sache anschauen und dann nach vorne blicken und gemeinsam gute Lösungen finden. Und zusammen sind wir stärker als jeder einzelne. also auch dann nicht den einen Partner allein lassen, der vielleicht dann eben diese schlechte Firma verantwortet, sondern eben dann zusammenrücken, gemeinsam überlegen, weil zusammen ist es stärker als allein. Also das ist das eine, was wir was wir ähm gelernt haben und da sind ein paar Sachen, die wir daraus gelernt haben. Ich sag mal, Das hat dann z.B. 2021 geholfen, wo wir auch dann gerade EQT Growth ins Leben gerufen haben, im perfekten Sturm. Es war natürlich ein tolles Jahr für Fundraising. Wir haben auch während Covid ähm viel per VC, aber so Who's Who der Investoren aus der Equity ähm Investorenwelt eben schnell für den EQT Growth Fund gewinnen können. Es war natürlich auch eine Zeit mit tollen Exits und Valuationen durch die Decke. Aber wir sind zum Glück diszipliniert gewesen. Wir haben nirgendwo mehr am Portfolio als 10 %, auch wenn man die Chance gab, eben dann noch immer sehr viel nachzulegen in die guten Firmen. Und wir haben in dem Jahr nur 20 % investiert, obwohl wir in 2021 auch 100 % von dem Fonds hätten investieren können, weil es gab überall Deals. Ähm und haben natürlich auch ein paar unserer Wettbewerber haben da sogar 60, 70 % im Jahr investiert und das ist natürlich auch ein problematisches Vintage gewesen. Also ich glaube, wir haben und da gibt's aus jeder dieser Krisen gibt's natürlich gewisse Learnings, die wir dann eben mit so ein bisschen Erfahrung in den Folgejahren nicht mehr gemacht haben, aber natürlich machen wir ständig neue Fehler, ne? und und aus denen lernen wir und hoffen, dass wir dann die Fehler dann nicht noch ein zweites Mal machen.

Iskender Dirik: Eine Frage bekomme ich von Gründern konstant: Welchen Anwalt für VC und M&A? Meine Antwort seit über zehn Jahren: Peter Möllmann, PXR. Erfahrungen, High-Stakes-Transaktionen, Steuer-Know-how, echte Tech-DNA – kaum jemand vereint das so. Was Michael Schrezenmaier über ihn sagt:

„Der Peter ist der rundeste, im Sinne von nicht körperlich, sondern der war bei McKinsey, der ist Steuerberater und der ist Anwalt. Der kann alles. Und ich persönlich mag ihn. Es gibt eine Menge andere Superanwälte, aber zumindest aus vielen Angel-Zeiten und sonst was und auch sehr kollegial, mal auch per WhatsApp kurz mal wieder geholfen, ohne … Also das ist schon sehr gut.“ – „Kann ich bestätigen. Ja, du kennst ihn ja auch gut, oder?“ – „Ja, der ist einfach sehr gut. Der ist schon rund. Also da kommt immer zurück: Das würde ich so machen. Okay, dann weißt du eigentlich, dann musst du das so machen.“

Iskender Dirik: Wenn ihr ein Intro zu Peter wollt, meldet euch bei mir. Wie entscheidest du dann nach all den Erfahrungen, die du gemacht hast, wo es Sinn macht nachzuinvestieren, auch wenn das die Konzentration so ein bisschen ähm diskant macht, äh gerade wenn ein Winner ist und wo man es dann lieber nicht tun sollte?

Dominik Stein: Ja. Das ist so eine Sache, die wir auch bei EQT ähm über die Jahre versucht haben besser hinzubekommen, ja? Ähm weil das ist im Buyout Geschäft gar nicht so anders wie im Growth Geschäft. Im Buyout Geschäft hast du typischerweise dein Portfolio ist so ein paar Firmen, das sind aber schlechte Investments, kann man aus verschiedenen Gründen. Entweder hast du schlechte Diligence gemacht oder der Markt hat sich gedreht oder wie auch immer. Das wird einfach, das werden keine guten Returns, ja? Ähm das hast du. dann hast du dann hast du so ein paar, die sind gut, solide, liefern den Plan und du bist dann eigentlich auch ganz froh, wenn du es wieder verkaufst nach vier, fünf Jahren und aber hast nicht so das Gefühl, dass das irgendwie Dinge sind, wo du auch sehr lange drin bleibst. Und dann gibt's die sogenannten Home Run Deals, ja? Die gibt's, komme ich gleich zu auch beim Growth Buy. Und da ist immer so ein bisschen die Frage, was ist dann wirklich ein Home Run? Wie lange bleibst du eigentlich in so einer Firma, die wirklich toll ist, möglichst über die Jahre investiert? Wir haben so ein paar Beispiele bei uns beim Buyout Fund. Eines dann auch mein Deal, wo ich mit dabei war, IFS, so eine Softwareplattform. Ich glaube jetzt mit irgendwo im mittleren zweistelligen Milliardenbereich bewertet, da sind wir unter einer Milliarde eingestiegen. Natürlich auch schon eine ganze Weile her, aber die hat sich so toll entwickelt. Wir haben über verschiedene Fonds investiert, neue Wege reingebracht. Da wollen wir immer dabei bleiben. Ist so ein so wirklich so einer dieser Homerun Deals, dieser Winners, wo du eigentlich sehr, sehr gerne dabei bleiben möchtest und und weiter natürlich auch die Firma aktiv begleiten möchtest, ja. So, und im Growth Bereich, aber das interessant ist natürlich, der einzelne Partner, der verantwortlich für eine Firma ist, hat natürlich meistens eine etwas andere Sicht auf die Dinge, als vielleicht so ein Kollektiv, nicht? Das musst du diesen Prozess musst du natürlich ganz gut managen. kein Partner verkauft gerne in Buyout Funds seine Unternehmen, nicht, weil irgendwie die schlechten hofft jeder Manager dann irgendwie, na ja, die kommen auch nächstes Jahr wird's viel besser, ja, dann wird's richtig gut und dann verkaufen wir, jetzt ist der falsche Zeitpunkt. Und und die guten, die will natürlich keiner verkaufen, die sehr sehr gut laufen. Auf der anderen Seite, nicht, die Wahrnehmung auch ein bisschen anders vielleicht im Kollektiv im Investment Committee als jede einzelne. Also insofern, es ist eben schon in der Aufgabe das gleiche auf der Buyout-, also auf der Growth-Seite auch in die Firmen, die man dann investiert, wo man merkt, die laufen richtig gut, diese Entscheidung dann zu treffen, steckt man mehr Kapital rein, wann verkauft man? und wie wir da so rangehen, wir haben bei EQT haben wir ein Format, das nennt sich Extern Liquidity Review Committee, nicht, wo wir gucken einfach, das ist ein Format zweimal im Jahr, wo wir in den einzelnen Fonds durchs Portfolio gehen. Und dort, es gibt sogar bei uns immer das Portfolio Review Committee, da gehen wir operativ durch, da werden die Firmen vorgestellt, was läuft, was läuft nicht und du hast den Vorteil, dass du eben in dem Forum bist mit den anderen Partnern und dann auch guten Input bekommst, Dinge diskutieren kannst und so ein Sparring hast, nicht, als Verantwortlicher Partner für die Firmen. die treffen aber keine Exit-Entscheidung. Die Exit-Entscheidung wird dann im separaten Committee getroffen, Exit and Liquidity Review Committee. Und da wird dann eben, da werden gewisse Dinge angeschaut, nicht? Wie wie stark ist das Managementteam, wie konsistent liefern sie, was sind die die möglichen zukünftigen WachstumsPotenziale, wie ist der Exit-Markt? ist er heute gut, vielleicht in Zukunft nicht mehr gut. Und in diesen Committees wird dann versucht eben mit der Erfahrung der Committee Member kollektiv zu entscheiden, investieren wir mehr, gehen wir raus, bleiben wir drin und das so ein bisschen auch aus der Hand zu nehmen von dem einzelnen Partner, der für die eine Firma verantwortlich ist. Und ähm und dort dann eben als Kollektiv direkt die Entscheidung zu treffen. Zum Beispiel bei unserem Growth Fund einer der Top Gewinner ist Vinted. Ja, diese tolle Secondhand Fashion Plattform. und ähm da sind wir eingestiegen 2021 und haben in Summe jetzt zum Teil auch mit unseren Investoren, mit der Plattform von EQT, ich glaube, wir sind jetzt bei, ich glaube, vier-, fünfhundert Millionen, die wir investiert haben an Kapital durch die verschiedenen Töpfe in die Firma, weil wir so davon überzeugt sind von der ähm von der Plattform, von Vinted, aber haben natürlich jedes Mal wieder ein Committee gehabt, wo das Deal Team vorgeschlagen hat, wir investieren mehr und das Committee hat dann Ja, nein gesagt, ja, da zu einem anderen Preis, ja, da weniger und das sind natürlich Dinge wie, genau wie ich gesagt habe, Performance stimmt, das Management ist extrem stark. Ich habe z.B. bei Vinted gesehen, letzten anderthalb Jahre hat sich das Wachstum auf einer sehr großen Größe noch mal beschleunigt durch AI, durch was die Firma macht mit den neuesten Technologien und weil sie in neue Märkte reingeht. Und dann haben wir gesagt, Mensch, also das ist jetzt noch so viel kommt da noch, es wäre jetzt ein Schande jetzt schon irgendwie rauszugehen. Aber das wird dann natürlich dann im Kreis der der verantwortlichen Partner diskutiert.

Iskender Dirik: Spannend. Also auch der Case Vinted, ich weiß nicht, was da noch so im Hintergrund läuft, aber ich fand schon alleine spannend, alleine was Übersetzungen schon. Ich weiß nicht, wie ob ihr das an den Zahlen seht, aber was alleine schon die AI Translations für einen Mehrwert bei so einer Plattform erzeugen, anders als auf vielen anderen, vielen anderen Lösungen, aber hier kannst du auf einmal auf Deutsch mit jemandem in Frankreich sprechen, obwohl der kein Deutsch spricht, was jetzt so ein bisschen profan und mundane auf Englisch gesagt klingt, was aber direkt noch mal einen ganz anderen Käuferpool für für deine Secondhand Sachen ermöglicht. und dann glaube ich gibt's da auch noch Versand, Versandservices, so dass du dir auch keinen keine Gedanken mehr über den Versand ins Ausland machen musst. So, also da würde ich super gerne mal in die Zahlen schauen, weil ich kann mir vorstellen, dass allein diese ein, zwei Sachen schon zu extrem viel europäischem Handel geführt haben, oder?

Dominik Stein: Ja, also das ist, also wie du sagst, das ist ähm dieser, dieses raus aus dem lokalen, rein in die europäischen Binnenmärkte und und in dem man im Endeffekt die Käufer und und Verkäufer über die europäischen Märkte vernetzen, was es für die ganz einfach macht, da Transaktionen zu machen und denen das Vertrauen zu geben. Das hat natürlich ein gigantisches Wachstum noch mal gebracht. Ähm neue Kategorien, ist ja auch kein Geheimnis, ne, das Vinted ist in immer mehr Kategorien reingegangen, ähm was natürlich auch viele viele Synergien hat, weil im Endeffekt Leute, die Klamotten verkaufen, verkaufen dann auch noch mal Spielzeug oder oder Technik und oder vielleicht auch mal das ein oder andere teure Abendkleid. Und aber darüber hinaus ist eben auch dieses, ich sag mal, das ist so das traditionelle Geschäft, was ja Firmen immer schon gemacht haben, ne? Im Endeffekt mehr Produkte, Produktinnovationen in andere Märkte reingehen, aber wenn Sie es auch extrem stark in jedem der einzelnen Bereiche, ob das Marketing ist oder Finance ist oder Operations, einfach AI einzusetzen, um ihre Prozesse zu beschleunigen, besser zu machen und um da mehr Geschwindigkeit rauszuholen. Das ist eben auch schon beeindruckend zu sehen, wie so eine tolle Firma ähm da dann eben auch die auch schon ich sag mal für mich ist es immer jede Firma, die vor zwanzig dreiundzwanzig gegründet wurde, eigentlich schon fast eine Legacy Firma, weil sie eben vor ChatGPT, OpenAI und so ins Leben gerufen wurde und und es ist natürlich ein bisschen leichter, wenn du schon 24 Gründungen hast, zumindest mal alles mit dem neuesten, neuesten Technologie zu bauen und wenn es natürlich älter, aber ist so ein schneller, ähm auf Deutsch, ich sag's mal, Adopter von dieser Technologie, das ist eben auch beeindruckend.

Iskender Dirik: Da würde ich gleich auch noch mal Doppelklick drauf machen, das Thema AI Disruption in eurem Growth und OPE Portfolio. Jetzt würde ich gerne aber vorher einmal sprechen über Gründer, die gerade so aus dem Early Stage Bereich kommen und für euch relevant werden und diese Growth Welt neu entdecken. Das ist ja für manche schon noch mal eine ziemlich auch persönliche Weiterentwicklungsherausforderung, wenn da auf einmal Growth Investoren, erst recht jemand wie du, der aus dem Private Equity Bereich kommt, sehr zahlengetrieben wahrscheinlich auch ist. Was sind so die häufigsten Fehler, die du siehst bei Gründern, die eben genau gerade so in den Growth Bereich reinkommen und vor dir sitzen?

Dominik Stein: Ja, also ich ich sehe da nicht so viele Fehler und ich sehe das auch nicht so als große ähm große Unterschied. Ich glaube, was du ja machst ist, wenn du Gründer bist, geht es ja, du bist ja in einem unfassbar schnellen Lernprozess immer drin. Ich meine, du du kommst mit einer Idee, du hast vielleicht zwei drei Co-Gründer, dann hast du die ersten fünf Mitarbeiter, dann und wenn es dann richtig anfängt zu fliegen, bist du schnell bei hundert, dann vielleicht bist du auch bald schnell bei tausend, nicht? Also es geht ja mittlerweile, wenn du bei Lovable anschaust oder Harvey oder Parloa, nicht? Es geht ja unfassbar schnell. Ja, und ich glaube, du musst dich ja eigentlich vor kurzem sagte mir wieder ein Gründer, du musst ja eigentlich alle sechs Monate musst du deinen eigenen Job speck ja komplett neu schreiben und musst ja ganz anders die Firma führen, ja und und eigentlich ist der der Chief Marketing Officer, den du einstellst, der ist vielleicht der richtige für so eine Firma mit 15 Mitarbeitern, wenn du dann 500 hast, wer weiß aber der richtige ist, ob er sich dann auch so schnell weiterentwickelt, wie man eine Firma dann dann führt oder ein Marketingteam. Also ich glaube diese diese immer als Gründer, wenn du so so ein Rocket Ship bist und extrem schnell wächst, ist ja das Entscheidende, dass du dich und die Firma und wie die Firma geführt wird, sehr sehr schnell weiterentwickelst, nicht? Und da musst du und insofern glaube ich mal für diese Gründe sind dann die Investoren natürlich alle ein bisschen anders, vom Seed Investor zum Series A, zum Series B, die aber es und ich glaube, die sind so eine natürliche Evolution und ich glaube nicht, dass da ich glaube, alle schauen ab dem Zeitpunkt, wo es Zahlen gibt, auf die Zahlen, nicht? Wenn du da ankommst mit deinem Businessplan und deinen blauen Augen, dann gibt's keine Zahlen zum Anschauen, außer deinen Market Sizes vielleicht, aber sobald dann anfängst, Zahlen zu haben, werden die natürlich immer über die verschiedenen Runden analysiert. und wir fangen ja sagen wir mal bei einer Series B an, ähm als Growth Fund bei EQT und jetzt Zukunft als EU Scale-up Fund. Ähm machen auch sehr sehr spätphasige Sachen, wo die Firmen schon ein paar hundert Millionen, vielleicht eine Milliarde Umsatz haben. Einer, die wir jetzt gerade, wo wir sehr weit sind bei einer möglichen Investment mit dem EU Scale-up Fund, die machen nächstes Jahr 400 Millionen EBITDA. Also sogar echt schon sehr profitabel und groß. Also deshalb, ich glaube nicht, dass das ein großer Umbau ist. Ich glaube, die die ähm was passiert ist, je größer du wirst, also wenn du dann wirklich nennenswerte Umsätze hast, die Bewertung und die Return Expectation ändert sich. das ist von der Phase, wenn du investierst, wenn du mal nur ein Gründer bist und mit nem Pitch Deck, dann weißt du, da besitzt auf der Gegenseite wahrscheinlich einen Seed Fund, der macht 50 vielleicht bis 100 Investments und der guckt drauf und muss sagen, das muss mir eigentlich viermal oder fünfmal wahrscheinlich meinen meinen Seed Fund zurückzahlen können theoretisch und ich mache halt so viele Bets und davon klappt natürlich nur eine Handvoll, ja, wenn es gut läuft, ja. Ähm, wenn du in der nächsten Phase bis Series A, der Mist wieder anders, nicht, was seine Return Interest Rate bei einer Series B, ähm, sage ich mal, was erwarten dann die Investoren, die sagen, es muss eine Chance haben, den Fonds zurückzuzahlen, ähm, aber ich will eher mal sicherstellen, dass vielleicht fünfmal das Geld verdienen, das ist so mein mein Base Case. und natürlich nicht, dürfen nicht alle wissen, viel mehr müssen laufen als nicht laufen. Und dann, wenn die weiter nach oben gehst, desto ist die Konkurrenz in der Wahl muss kleiner werden, dass die die Firma gut funktioniert, aber dann Return Expectation natürlich auch niedriger, ne? Du wirst natürlich nicht sehr sehr wahrscheinlich nicht bei einer Firma, wo du dann bei 10 Milliarden einsteigst, irgendwie darauf 50 Mal dein Geld machen, ja? Das passiert nicht so oft. Ja, das kann das passiert natürlich schon, wenn du im Seed einsteigst. Also, ich sag mal so, du hast dann mit anderen Investoren zu tun, die bringen andere Dinge mit, andere Erfahrung, haben anderen Fokus und haben eben andere Return Expectations. und und ich glaube, damit muss man eben auch umgehen und verstehen als als Gründer mit den verschiedenen phasigen Investoren, dass die etwas anders auf die Firma draufschauen.

Iskender Dirik: Ja, ich ich hatte kürzlich äh einen Case von Gründern, die ich die ich berate und die haben so ähm ein Term Sheet bekommen, das ist das erste richtige Growth Term Sheet, Term Sheet von einem der größten europäischen Growth Investoren. Ja, und da stand da plötzlich so Dinge drin wie, ja, ähm die können innerhalb von drei Jahren zum Exit treiben. Bis hin zu kann für die eine M&A Boutique beauftragen. So und das war schon so vom vom Kopf her war das schon immer, oha, was?

Dominik Stein: Ja, ich also am Ende der Markt regiert ja immer, nicht? Also ich meine, ich habe jetzt auch schon mal, was ich habe auch schon, wir hatten mal einen Deal auf dem Tisch, tolle Firma, wir haben es leider nicht gewonnen, waren Series B in USA letztes Jahr und da hatten die Series A Investoren. unfassbarer Recht, also da konnten sie fast kein investieren in Series B, weil Series A hatte sich im Endeffekt eigentlich so eine Entscheidung befugt in Richtung Exit, Richtung aller zukünftiger Runden und es war also fast uninvestierbar, der Cap Table, ähm, wegen den ganzen Rechten, die so ein Series A Investor hat, ja. Warum das so kam, kann ich jetzt auch nicht nachvollziehen. Ähm ich glaube es nicht, dass die Growth Investoren per se Rechte haben, die immer Rechte wollen, die so ein bisschen anders sind und provokativ sind und schwierig sind. Am Ende regiert da wie gesagt der Markt nicht. wenn es eine heiße Growth-Runde ist, dann wird sich das so die Terms ein bisschen auf so einem Marktstandard auspendeln, ja? als Beispiel, was man da schon natürlich sieht bei späteren Growth Runden, dass so eine Art so eine Exit Protection ist, nicht, dass die nächsten zwei, drei Jahre eher für den, der als Letzter reinkam, dass man eben nicht in den Exit unter 2x reingezogen werden kann die nächsten zwei, drei Jahre. So was sehen wir häufiger, aber natürlich nicht, dass der Investor, der als Letzter reinkam, auf einmal selber den Exit triggern kann, ja. Es gibt dann manche, wenn du sehr spätphasig reinkommst, hast du vielleicht so eine Art Long Stop Exit Date, sehen wir manchmal, wo du sagst, okay, du bist jetzt eine Firma, die ist irgendwie zehn Jahre alt, kommst auf einer fünf Milliarden Bewertung rein und ähm wenn die nächsten in den nächsten fünf Jahren nicht eine Art Exit Event, kann ja auch ein Secondary Sale sein, passiert, dann kann eben auch dieser sehr spät reinkommende Investor irgendwas triggern, ja. Ähm, aber das hängt natürlich immer sehr vom Captable ab, von den Rechten der Investoren davor, ähm, vom Fokus der Gründer, was wollen die eigentlich, wollen die in Richtung IPO, wollen die in Richtung sich verkaufen vielleicht an statt amerikanischen oder europäischen Strategen. Ich glaube, das sieht man von bis. Ja, ich würde nicht sagen, dass sobald du in Growth Stage kommst, auf einmal die Terms auf einmal komplett anders sind.

Iskender Dirik: Wie schaust du auf den Cap Table, vor allen Dingen, was die die Beteiligung, die die Anteile der der Gründer und des Managementteams an angeht? Wie viel wie viel ist zu wenig? Oder ab ab wo ist es zu wenig?

Dominik Stein: Ja, und dadurch, dass wir natürlich dann doch sehr breit investiert sind, ich meine du legst von Series B, was ist das, Series F, H, wie auch immer man das dann nennt. Und da haben natürlich Management Teams zum Teil am Ende sehr wenig Anteil, nicht? Manchmal sogar schon bei der Series B oder der Series C. Am Ende ist für mich sehr wichtig, dass das Management Team allein das mit uns in Richtung, wir wollen hier was richtig Großes, Tolles zusammenbauen und und dann eben auch, falls sie nicht mehr so viel Anteil haben, dann über ein ESOP Programm eben dann noch mal zusätzliche Anteile bekommen, oder wie auch immer man das dann aufsetzt, so dass sie, dass sie dann ähm ähm nach hinten raus natürlich richtig gut mitverdienen, wenn es denen gut wird, auch wenn sie dann zum späteren Zeitpunkt gar nicht mehr so viel so viel ähm Shares direkt halten, ne.

Iskender Dirik: Und jetzt hast du vorhin gesagt, dass du so ein bisschen in drei Kategorien auf Portfolio Companies schaust. Home Run, okay, und geht so. Wie würdest du eine typische Verteilung im Growth bei einem Growth Growth Fund ansetzen? Was, was ist gesund?

Dominik Stein: Ich muss sagen, ich weiß es nicht. Also, ich weiß, dafür kenne ich zu wenig andere Growth Funds, wie die über diese Verteilung nachdenken. ähm und und da kann ich dir nicht sagen, was so ein so ein Marktstandard ist. Ich glaube, ähm aus unserer Sicht, ähm ist schon im Growth, wie wir jetzt den ersten Growth Fund investiert haben, wie gesagt, der European Scale-Up Fund, den wir jetzt dann starten, der ist natürlich noch ein bisschen was anderes, aber ich sag mal, unser erster Growth Fund, da war schon so das Ziel, dass wir bei wenigen Firmen Geld verlieren. Mhm. Ja, weil wir natürlich auch, weil wir natürlich spät reinkommen, wir natürlich dann gute Lead Preps haben, nach uns wurde eigentlich auch nicht mehr geraced, weil die dann profitabel wurden die Firmen. Ähm und und das sehen wir weiterhin auf dem guten Weg, ja, dass wir da ähm ich glaube, es gibt ein, zwei Firmen von den 16, wo wir sagen, da wird's knapp, vielleicht verliert man ein bisschen Geld. Ähm aber der Rest ist entweder in der Kategorie, die laufen sehr gut, sind sind quasi on plan, ein paar sind natürlich Ausreißer. Ähm und dann haben wir eben einige, wo wir auch sagen, hey, das wird wird okay, aber es wird ein bisschen mehr so unser ursprüngliches Kapital, aber in Summe, ähm, und das Schöne eben beim Growth Investing ist, dass wir das das merkst du natürlich schon, also du merkst natürlich schon nach einer Weile, die die einfach dann nicht so performen wie geplant. Da steckst du natürlich dann auch nicht noch, da investierst du natürlich nicht noch mal groß nach. Warum? weil wir natürlich auch gesehen haben, wie es läuft und dann immer wieder nachgekauft haben, ja? Und da gibt's so ein paar von so Beispielen, wo wir immer mehr nachgesteckt haben, was natürlich toll ist, weil du in einem Buyout, wenn es richtig gut läuft, kannst du eigentlich nie nicht so groß nachinvestieren. Bei Growth, weil du auch Secondaries und so kaufen kannst, kannst du natürlich dann Fonds dementsprechend und dann hast du auch ein paar, die nicht so gut laufen. Das ist dann aber meistens kleine Equity Tickets und du investierst nicht nach. Und die, die richtig gut laufen, gehst du weiter rein und dann nach hinten raus hast du dann natürlich noch eine höhere Konfidenz und kannst somit eben dein Return Profil natürlich attraktiv in Richtung der stark performenden ähm ähm verändern, ne?

Iskender Dirik: Du hast eben über Lovable und Harvey gesprochen. Ja. Lovable und Harvey haben, könnte man sagen, sagen einige Gründer, ich habe das Thema gefühlt jeden zweiten Tag mit Gründern, haben so ein bisschen den Markt versaut, was ihre Wachstumsgeschwindigkeit angeht. Ich habe äh laufend mit Gründern zu tun, die sagen, ich scanne, mein Geschäft wächst gut, aber noch lange nicht auf dem Lovable Harvey Niveau und ich habe das Gefühl, die VCs da draußen sind jetzt so ein bisschen, was ihre Erwartungshaltung angeht, ein bisschen versaut. Die wollen alle, dass ich wie ein Lovable und Harvey wachse. Was soll ich tun? Soll ich jetzt auf Krampf meinen meinen Businessplan, meinen Financial Plan so anpassen, dass es nach einem Harvey und Lovable Wachstum aussieht? Oder soll ich bei dem bleiben, woran ich glaube, nämlich nicht so einen Hockey Stick?

Dominik Stein: Ja. Du, also am Ende ist ja die Venture-Welt richtig groß, ne? Und es gibt natürlich auch nicht so viele, jetzt nehmen wir mal zwei andere Beispiele, nehmen wir jetzt mal OpenAI, ne, oder oder Anthropic oder SpaceX oder Databricks, ne? Ähm, wo wir ja jetzt auch investiert haben, ja. Ähm, es gibt halt nicht so viele von so Firmen, die so groß werden und so eine Geschwindigkeit haben, ne? Und das ist das passiert nicht von den tausend, hunderttausend wahrscheinlich Venture finanzierten Firmen gibt's wahrscheinlich weniger als hundert, die so unfassbare Wachstumsgeschwindigkeiten haben, dann auch mit einer großen großen Größenordnung. Da wollen natürlich dann auch viele rein und aber es gibt natürlich ganz tolle Geschäfte und ich ich bin auch so ein Vertreter von von Investments in Vinted. Also Vinted ist eine tolle Firma, aber Vinted ist natürlich jetzt nicht mit der Geschwindigkeit unterwegs wie und und ähm und Lovable trotzdem. Es ist ein tolles Investment für uns, ist eine fantastische Erfolgsstory in Europa. Aber aber wächst halt nicht mit 250 % pro Jahr oder sowas, aber wie gesagt, das heißt nicht, dass es keine gute Firma ist. So. Muss natürlich gucken, Harvey und Lovable sind natürlich in zwei der größten Sektoren, die man eigentlich mit AI disrupten kann, nicht? Coding, beziehungsweise wie der White Label eigentlich für die 99%, die nicht Coder sind, aber eigentlich den Leuten Coding zu ermöglichen, die nicht coden und natürlich das Thema in dem Legal Bereich, also es gibt irgendwie eine Billion Dollar ist der Marktgroß für Anwalts- und juristische Services global. Ist ein riesen Markt, einer der größten Märkte in Dollars, die es überhaupt gibt für Services und und Labor und ähm und da natürlich da kannst du natürlich auch, da musst du eigentlich auch tolle Wachstumszahlen sehen, das kommt natürlich auch zu dem Preis. Ich meine, man muss natürlich auch sagen, ähm wenn du bei Lovable einsteigst und bei Harvey, das ist natürlich nicht irgendwie zweimal Umsatz wieder zahlst und dann so viel darf ich gleich verraten und dann Teil des Captables zu sein, nicht? Das ist natürlich auch ein hoher Preis, der auf auf künftig zu erwartenden weiteres stark wachsenden Umsätzen basiert.

Iskender Dirik: Also, liebe Gründer, beruhigt euch. Kann nicht jeder Lovable und Harvey sein, ihr könnt trotzdem ein sehr gutes Business aufbauen, das für VCs interessant ist. Ich möchte gerne von deiner Erfahrung profitieren bzw. für unsere Zuhörer möchte ich gerne, dass sie von deiner Erfahrung profitieren, was das Thema US Expansion angeht und wird das gerne anhand eines deiner von einem deiner Lieblingsdeals machen, nämlich Sportradar. Wir haben eben schon ganz kurz drüber gesprochen. Einmal zum Anfang, was macht Sportradar zu einem deiner deiner Lieblingsdeals? Und vielleicht noch ganz kurz Sportradar cooler Case, europäische Company, die es in den USA geschafft hat. Warum, wie, darüber werden wir gleich sprechen, aber was hat Sportradar, was macht Sportradar zu einem deiner Lieblingsdeals?

Dominik Stein: Ja, viele verschiedene Punkte. Zum einen, gut, ich bin total sportverrückt, ja. Ähm und und auch Sport, wo man mehr schwitzt als beim beim Schach. Ähm aber spiele viel Sport, sind in der Sportwelt unterwegs. Zum zweiten, sie kommt aus St. Gallen, wo ich studiert habe, die Firma, und habe so ein bisschen meine alte Affinität zu meiner meiner Universität. Ähm drittes, es hat viel Spaß gemacht, war ein toller Gründer und tolles Team. Und ähm und ja, und viertens, ähm es war eben auch irgendwie so ein so ein disruptiver Case, wo viele zusammengekommen sind und natürlich auch ein toller toller Erfolg und toller Return for us. und das kommt am Ende alles

Iskender Dirik: Magst du noch einen Satz sagen, was Sportradar macht für diejenigen, die es nicht kennen?

Dominik Stein: Ja, Sportradar ist ähm oder war, ich glaube wahrscheinlich immer noch der der größte globale Sportdatensammler. Man muss sich vorstellen, ähm man sitzt bei der WM, äh vielleicht nicht jetzt die WM, weil da gibt es so viele, die da zuschauen und Möglichkeiten im Markt sind, aber ich sage mal, Sport ist auch ein Breitensport, also Sportradar tracked bei mittlerweile glaube ich über 200.000 Sportevents im Jahr die Sportdaten, ja, das heißt bei einem Tennis Match, beim Fußballmatch auch der zweiten, dritten Liga, Tischtennis, aber natürlich auch die großen Sportarten wie Fußball und nimmt dort mit technischen allen möglichen technischen Mitteln sammelt die Daten ein, also Netto, Gefallen Fouls, Ballbesitz, aber auch natürlich Geschwindigkeit von Spielern und und viele vielleicht ganz viele dieser coolen Statistiken, die man heute auch im Fernsehen sieht und Visualisierungen kommen

Iskender Dirik: Und ihr habt es geschafft, Michael Jordan davon zu überzeugen, ins Sport zu gehen bei Sportradar, meinem Jugendhelden, den man da hinten auf dem auf dem Bild sieht. Und wie habt ihr das geschafft?

Dominik Stein: Genau, Hintergrund war, dass Sportradar schon ziemlich stark in Europa war und in die USA gegangen ist und dann am Ende effektiv den US-Markt knacken wollte. In Amerika ist es ja sehr konzentriert, es gibt die NBA, NFL, NHL, Major League Basketball, NASCAR, die Autorennen und eigentlich College, die College Sports. Das sind eigentlich so die größten Ligen, darunter kommen dann nicht mehr so viele. PGA und ATP sind globale Veranstaltungen, wo Sportradar schon präsent war. sie sehr konzentriert sind, diese liegen, ähm haben wir uns überlegt, wie können wir da eigentlich mit Sportradar erfolgreich sein, so als der Gründer von Sportradar ist ein Deutscher, der aber in der Schweiz gelebt hat und eingestiegen sind und 40 % übernommen haben, haben wir wie viel wie so oft bei EQT Firmen versucht einen sogenannten industriellen Beirat zu bauen, also Leute in den Aufsichtsrat zu bringen, die viele dieser Wachstumsthemen schon miterlebt haben, die die Erfahrung haben, aber auch das Netzwerk haben und dann den Firmen helfen können. Also wenig Investoren an Bord, viel mehr Leute, die dann eben tatsächlich auch im aktiven Daily helfen können aus eigener Erfahrung und ihrem Netzwerk. und ähm wir hatten schon tolle Leute an Bord wie den Herbert Hainer, der äh mittlerweile dann ja auch bei München Präsident ist, vorher Adidas CEO und und viele andere Dinge macht. Ähm und wir haben dann ähm für die USA haben uns überlegt, wen können wir noch ins Boot bringen und kamen auf eine Reihe von Leuten und haben natürlich auch gemerkt, dass viele dieser League in den Händen von reichen Amerikanern sind, die alle in diesen Owners Foren zusammensitzen und da die großen Entscheidungen treffen. Ja, und wenn du da nicht drin bist, schwierig da auch irgendwie in die Geschäfte reinzukommen und und irgendwann hat mir kam jemand auf die Idee, weiß gar nicht mehr genau, wer das war, bei unseren Diskussionen mit dem mit der Portfoliofirma mit Sportradar mit dem im Board. Mensch, ich glaube, der nur die prominenteste Figur, der ja auch Owner ist in zwei Ligen, ist ja Michael Jordan, nicht? Dem gehörte damals ein wahrscheinlich immer noch ein Basketballteam und Baseballteam und ähm natürlich eine prominente Figur und er ist wettbegeistert. Und Sportradar verkauft die Sportdaten in in viele Medienkanäle rein, ähm aber auch in in an Sportwettenanbieter, ja? Und wie viele wissen, Michael Jordan ist ja auch ein passionierter ähm ähm Wet- Wetter, also der der wetet äußerst gerne auf irre viele Dinge, ob es um Sport oder andere Dinge sind. und als wir in die USA gingen, war so, war so Standard heute schon geschrieben, wie man so schön sagt, dass es war eine Möglichkeit, dass irgendwann in den USA das Thema Sportwetten wieder erlaubt würde. Und es war eine Zeit lang verboten. Da gab es zu viele manipulierte Spiele, aber es zeichnete sich ab, dass vielleicht Sportwetten in den USA natürlich dann ein Riesenmarkt im Endeffekt geworden ist und damals eben hätte werden können, dass das ein Thema ist. und um da eben die die einzelnen Verbände zu überzeugen mit Sportradar zu arbeiten, nicht nur mit den Daten, sondern vielleicht auch bei der Umsetzung später von Sportwetten, wenn das wieder erlaubt würde, dachten wir Sicht der Michael Jordan, ein ein eine tolle tolle Person, die da helfen kann. Und haben ihn angesprochen über unser Netzwerk und er war total fasziniert. Er hat gesagt, toll, finde ich super, ist an Board und hat auch gut mit investiert, eigenes Geld, hat natürlich super verdient mit uns. Und ähm ja, und ich werde nie vergessen, wie wir dann das erste Board-Meeting hatten mit Michael Jordan. Und erstmal eine wahnsinnig große Hand, das kennst du aus dem Fernsehen, aber wenn du mal die Hand schüttelst und irgendwie Angst hast, dass deine Hand überhaupt nie wieder rauskommt aus dieser Pranke, dann ist das natürlich was ganz anderes im realen Leben. Und war ein wahnsinniger Kerl, mehrmals in den Board große Wetten eingehen über ein paar Millionen pro Thema, wo ich dann immer gesagt habe, na ja, es ist irgendwie so 100 Dollar, bin ich gerne dabei, Mike, aber irgendwie ich bin nicht so ein Betting Addict wie du. und ähm aber er hat dann das geschafft tatsächlich im ersten Board Meeting schon, dass wir während dem Board Meeting besucht wurden von den Commissioners, also den, wie sagt man bei uns, dem Verbandsvorsitzenden, ja, David Stern von der NBA, ähm den Äquivalenten von NFL, NHL und NBL. Die kamen alle wie ja rein und haben fast so einen Knicks gemacht vor Michael Jordan, weil er natürlich so eine Ikone war. Und wir haben natürlich dann sehr schnell natürlich irgendwie dann gute Diskussionen und produktive Gespräche führen können mit den Ligen und die Eigentümer waren durch Michael Jordan häufig auch so überzeugt, wenn Michael da investiert und diese diese komischen Schweizer und Deutschen da gut findet, dann kann das schon gar nicht so schlecht sein und dann haben wir alle Ligen gewonnen. Ja, und es war ein tolles Investment und und eine gute Zeit mit Michael.

Iskender Dirik: Ich bin ja selten neidisch in meinem Leben, aber an der Stelle muss ich sagen, bin ich sehr, sehr neidisch. Können wir nachher immer darüber sprechen, was ich was ich tun muss, damit Michael in den Podcast kommt, vielleicht?

Dominik Stein: Ähm, auf Englisch leider diesmal, nein.

Iskender Dirik: Also, ich bin gern bereit, eine Ausnahme zu machen für ihn und das Ganze auf Englisch zu machen.

Dominik Stein: Ja, hätte ich kein Problem mit.

Iskender Dirik: Ähm, was können aus dieser Story Startups lernen? Und ich ich nehme einmal gleich vorweg eine Frage dazu. sollten Startups auch eher mal drüber nachdenken, so Industrie, wie hast du es genannt, Industrie Beiräte statt dem klassischen ein, zwei Gründer und ein, zwei, äh drei Investoren im im Board. Sollten Gründer darüber nachdenken, macht das Sinn?

Dominik Stein: Aus meiner Sicht, ja, und ich meine, das machen ja auch viele und und das ist jetzt auch nichts nichts komplett Neues mehr. Wir sind da ähm, also EQT, die EQT Philosophie kommend aus der Buyout-Seite ist, dass wir eben, wenn wir Firmen 100 % besitzen, dass wir versuchen nur ein bis maximal zwei Investoren an Bord zu haben und dann eher drei bis vier solcher industriellen relevanten, also industriell heißt für uns Leute, die aus der Industrie kommen, die, ob das jetzt Sport ist oder Software oder oder Infrastruktur und die dann Erfahrung haben und und bei den wichtigsten Werthebeln mithelfen können, ne, durch Erfahrung oder durch durch Netzwerk. So und das ist eine Sache, die wir auch bei EQT Growth, ja, und und in den anderen Business Lines bei Private Ventures immer wieder vorbringen und es trifft auf viel Resonanz bei den Gründern, ja. Und wir haben jetzt bei, ich würde sagen, bei EQT Growth sind bei wahrscheinlich 80 % unserer Firmen, in die wir investiert haben, die meisten davon haben wir ja nur kleine Anteile, also Minderheitsanteile, sind mittlerweile ein oder mehrere sogenannte ähm NEDs, Industrial Board Members an Bord und und die sehr sehr aktiv helfen, ja, die dann auch mal mitinvestieren. und ähm das gibt auch den Gründern noch mal ein anderes Forum, ähm auch ihre Themen zu teilen und zu sparlen und und Input zu bekommen als nur Investoren. Ja, weil Investoren doch dann manchmal relativ ähnlich denken und es ist auch gut, dass Investoren dabei sind an Bord, das habe ich ja nichts dagegen, aber das ist noch mal eine ganz andere Perspektive, ähm wo du so ein bisschen von, weil CEO ist ja oft auch so eine einsame Rolle, mit wem machst du wirklich dieses Brainstorming? Mit deinem Team unter dir, da teilst du nicht alle Probleme her, mit deinem Investor willst du eigentlich auch nicht all deine Probleme teilen. Wenn du natürlich aber gute Leute an Bord hast, die mit dir investiert haben, die ähm wie man so schön sagt Skin in the Game haben, nicht, die wollen auch, dass am Ende ihr Investment gut wird. mit denen kann man häufig auf Augenhöhe die Dinge viel besser teilen und viel relevanteren Input zu bekommen, als als in anderen Foren, ja.

Iskender Dirik: Muss ein europäischer Champion für euch in überhaupt in die USA oder kann ein Europa groß genug werden?

Dominik Stein: Ich glaube, kein Europa groß genug werden. Also es kommt ganz auf den Markt drauf an. Wir haben tolle Firmen, die die, ich meine, nur in Europa sind. Vinted hat jetzt angefangen, ich glaube dieses Jahr ging's los, in USA den Markt einfach mal zu testen, aber ich meine, sie sind ja schon gigantisch groß, Vinted und fast allen europäischen Ländern heute. Und als wir investiert haben, hatten wir das nie auf dem Schirm und es war aber, weil es auch schon, ich meine, der Markt so tief in Europa, dass das, dass es vollkommen reicht. Aber jetzt hat Vinted auch in USA begonnen als gutes Beispiel. Ähm, gibt tolle europäische Firmen, in die wir investiert haben, die nur lokal sind, die auch jetzt nicht in USA gehen werden. Und manche Industrien passen natürlich besser, ne? Sportarten, das war ein Produkt auch mit Netzwerkeffekt, wo es wahnsinnig Sinn machte, da in die USA zu gehen. Viele unserer anderen Softwarefirmen im Portfolio, ähm, die gehen in die USA. Wir haben natürlich auch Investments gemacht, die jetzt nicht mit dem künftigen European Scale-up-Fonds, aber mit dem Growth Fund, wo wir in Firmen investiert haben, wie zum Beispiel Wellhub, ja, äh, wo amerikanisches Headquarter, die aber stark in Europa wachsen wollten. und dann haben wir investiert und sind aktiver Partner geworden und z.B. haben sie in Deutschland Urban Sports Club gekauft, ja? Und jetzt natürlich ein sehr starker Spieler in Deutschland, wir haben tolle tolle Akquisitionen gemacht in Italien und das sind natürlich Dinge, wo wir dann auch mit unserer starken Präsenz in Europa auch den amerikanischen Gründern helfen können, dann nach Europa zu kommen. Und so versuchen wir, unsere Plattform da einzubringen, wo möglich.

Iskender Dirik: US Expansion ist ein Thema, das für viele Startups zu früh kommt oder sie geben zu spät Gas. Woran erkennst du, dass das Team und die Company bereit ist, Gas zu geben in den USA?

Dominik Stein: Ja. Also, ich finde es immer, bin immer erst etwas skeptisch, wenn wenn sehr früh ins New York geht. Weil ich denke, man hat, wenn man ein tolles Produkt in Europa hat, hat man schon in Europa auch viele attraktive Märkte, in die man gehen kann. Aber es ist natürlich kompliziert und wenn man aus Deutschland nach Frankreich geht, dann ist es fast genauso schwer oder vielleicht sogar noch mal schwerer, als wenn du dann in Amerika launchst, ne? Und du hast in Amerika natürlich einen viel größeren Endmarkt, ne? Also ich kann das schon gut verstehen. Man muss eben immer gucken, was für ein Thema es ist. Wenn es wirklich ein globales Thema ist, was global gut funktioniert, ähm und und man die Prozesse schon gut genug aufgesetzt hat, die Ökonomie funktionieren und so weiter. dann macht es vielleicht wirklich Sinn zuerst mal in die USA zu gehen. Ich als Beispiel Integrity Next, bei mir im Portfolio München, weil sie aus München kommende interessante Softwarefirma, die hat sehr sehr starke Penetration in Deutschland gehabt und hat dann auch durch viele Kunden, die eigentlich im Endeffekt aus den USA kamen, als wir noch gar keine US Präsenz hatten, haben wir gemerkt, Mensch USA ist wahrscheinlich der nächste große Markt und ist erst in die USA gegangen vor Frankreich und und UK. Ähm hat auch gut funktioniert. Ich glaube, da muss man so ein bisschen auf die Einzelsituation schauen, ja? Und dann gibt's natürlich auch Themen, wo in Amerika keiner auf dich gewartet hat, ja, wo du vielleicht einfach der Markt schon so besetzt ist, dann muss man auch vielleicht gar nicht in die USA gehen, nicht? Also das ist ein bisschen hängt unabhängig ab und das kann man jetzt nicht so wie ein Kampfschirm nennen. Nehmen wir mal an, die Zeit ist reif für für Gründer und Unternehmen. Was sind so die Top zwei, drei Tipps, die du ihm oder ihr mitgeben würdest, damit es so gut klappt wie bei Sportradar? Ja. Also, dass dadurch natürlich auch, dass es geografisch ganz schön weit entfernt ist, dadurch dass die ähm die Mentalität da schon auch der Teams etwas anders ist. Ähm ich glaube, man sollte, muss sich das sehr, sehr gut planen, sehr gut überlegen. Ich glaube, es hilft, einen Investor an Bord zu haben, der der da diese Reise schon ein paar Mal begleitet hat, ja, ähm und da so ein paar der typischen Fehler zu vermeiden. Ich glaube, dieses Thema als Gründer dann auch mal in die USA zu ziehen, das ist schon ziemlich gut. Man muss es immer so ein bisschen ausbalancieren, dass dann das Geschäft in Europa nicht zusammenbricht und nein, also aber das das hilft halt die Amerikaner dann häufig auch, die wollen den Founder sehen. Ja, und sonst bist du halt nur im Flieger, wenn du das irgendwie aus aus Deutschland oder aus Europa ausmachst. Ähm, also in die USA gehen ist glaube ich sehr wichtig. Ähm das Hiring der US-Mitarbeiter ist extrem wichtig, der der führenden vor Ort, weil eben diese Mentalität eben schon ein bisschen anders ist. In so einem Markt zu funktionieren, würde ich immer schauen auf Leute, die schon erfolgreich so als Country Head für eine europäische Firma gearbeitet haben. Das ist dann auch nicht so leicht rauszufinden, ja, äh das muss man dann schon sehr sehr genau Diligence machen, ja. ähm und als nächstes würde ich gucken, dass man eben mit Kunden auch rübergeht und wächst, ja? Das hilft schon auch sehr stark, ähm dass man sich dann überlegt, ähm wer kann man da helfen direkt guten Markt reinzukommen, wer ist ein guter Referenzkunde, was sind die Industrien, wo ich drin bin, wo ich weiß, ich habe zwei, drei europäische Flagship-Kunden und und wenn ich dann reingehen in den amerikanischen Markt, die drei großen Konkurrenten, wenn die merken, ach ich bin auch bei der BASF drin oder bei der Siemens drin oder bei der Allianz oder bei der Total oder was ich was, das ist schon so ein Quality Sign, weil die am Ende dann doch alle miteinander sprechen. Das ist oft bei diesen B2B Software Themen, wenn da wenn da so Produkte in so Vertical Markets gekauft werden im Enterprise Bereich, dann kennen die sich untereinander auch die die großen Wettbewerber und haben da eigentlich so ein reden auch über RFPs miteinander. Und das das sollte man sich eben gut überlegen, dass man dann eben sehr fokussiert auch da reingeht und auch seine Stärken in Europa auf aufbaut.

Iskender Dirik: Okay, also leverage deine Kunden, der Gründer muss rüber und dann die große Frage, zu wann ist der richtige Zeitpunkt ein Country Head oder Country Director zu zu hiren. schon mal spannend, was du gesagt hast, äh es könnte vorteilhaft sein, jemanden zu hiren, der schon mal für eine europäische Firma genau das gemacht hat.

Dominik Stein: erfolgreich gemacht

Iskender Dirik: wichtiger Zusatz. wann ist der richtige Zeitpunkt, Gründer ist drüber? Was würdest du sagen, wann ist Zeit?

Dominik Stein: Ja, ich glaube also, genau, die M... typischerweise wäre meine Empfehlung, das zu machen, wenn dann die Gründe vor Ort ist, dann vor Ort, nicht? Bisschen Gefühl fürs lokale Geschäft zu bekommen und dann ähm dann vor Ort eben in Ruhe sich da die Leute anzuschauen.

Iskender Dirik: Wären US-Expansion in den Plänen, die du siehst, in der Regel unterschätzt, was den finanziellen Aufwand angeht?

Dominik Stein: Ich ich finde es ist relativ digital. Ja, also es wird wenn es funktioniert, dann funktioniert es richtig gut und dann vielleicht auch mal besser und und dann dann sind die Pläne okay, aber es ist nicht so, dass das Modus funktioniert immer, aber wir brauchen noch mehr Geld, um dahin zu kommen. Es gibt auch Situationen, wo es nicht funktioniert. Ja, und dann versuchst du, dann steckst du Geld noch mehr Geld noch mehr Geld rein, aber es funktioniert trotzdem nicht. Dann ist es ja nicht, dann hast du nicht die Investition unterschätzt, sondern es hat einfach nicht funktioniert, weil du Fehler gemacht hast oder weil dein Produkt nicht funktioniert, was auch immer. Also für mich ist es eher so ein bisschen, ähm, da ist schon digitales Risiko. Wir denken oft darüber nach, ähm wenn du eben als Teil so von so einem Businessplan dann sehr ähm Expansion hast, noch nicht viel in den Zahlen siehst, dass es funktioniert. Ja. Ähm und du gehst dann von null sagen wir mal in den amerikanischen Markt rein und das ist ein großer Teil deines deines ähm deines Businessplans nach vorne. Dann schauen wir uns natürlich auch mal den Case an, dass es nicht funktioniert. Nicht? Man muss ja gucken, wie sensitiv ist denn eigentlich unser Return darauf, dass wenn es ist gar nicht so schlimm, dass du da ein bisschen Geld verbrannt hast, dahin zu kommen. Aber wenn natürlich dann irgendwie 50 oder 100 Millionen Umsatz nach hinten raus fehlen, weil du gemerkt hast, es funktioniert nicht, du musst den Markt zumachen, das ist viel schlimmer für den Case und musst gucken, was was bedeutet das dann eigentlich.

Iskender Dirik: Ich möchte gerne über AI Disruption mit dir sprechen. Und was EQT als Beispiel natürlich besonders spannend macht ist, dass ihr alles in eurem Portfolio habt. Ihr habt ganz vorne die AI Native Companies, dann habt ihr im Growth Bereich Companies, die vielleicht teilweise nicht AI native sind. Wir haben eben von Vinted gesprochen und dann habt ihr im PE Bereich Companies, die ganz weit von AI entfernt sind vielleicht. die werden jetzt alle angegriffen von den AI Natives. Was beobachtest du da?

Dominik Stein: Ja, wir haben noch eine dritte Kategorie oder vierte Kategorie, wir nennen es AI Service Rollups, ja, aber es ist ein bisschen wie AI Natives, also die in Deutschland oder oder so haben wir im Ausland auch noch so eine ähnliche Firma, wo wir sagen, hey, das gibt's halt so ähm smarte Gründer, die im Endeffekt so klassische Service Companies komplett neu gebaut haben und dann den Rollup machen. Ich habe aber auch der Faktor natürlich, die traditionellen angreifen. Ich meine, ich weiß gar nicht, wo ich anfangen soll, was wir alles beobachten. und wir hoffentlich lernen wir

Iskender Dirik: eine ganz spannende Frage, die ich, die sich Growth Gründers, die nicht AI native sind, stellen ist, wie wie schaffe ich das jetzt, wie gehe ich vor, um gegen die AI Natives anzukämpfen, weil es klingt natürlich irgendwie für gerne mal einfach jetzt auf AI native umzustellen und in vielen Pitches sieht man das dann auch, wenn man in die Companies reinschaut, dann sieht man schon relativ viel Legacy Software und relativ viel Legacy Mindset in den Menschen dort. Wie kriegt man die jetzt gedreht?

Dominik Stein: Ja. Also generell schauen wir ja eben auf unser Softwareportfolio z.B. jetzt konkret in unserem Growth Fund, unserem Buyout Fund drauf, dass wir eigentlich immer so schauen, wie viel Zeit hast du, um wirklich AI Native was nicht werden, aber ich sage mal AI First sagt man ja immer oder dass wirklich AI durch und durch adaptiert hast und von der Mindset her als Führungsteam in deinen einzelnen Bereichen, Produkten siehst, in deinen Umsätzen, in deinen Zahlen, nicht? Also das ist wie viel Zeit hast du, bevor du eigentlich von den AI Natives disrupted wirst, nicht? Und das ist so ein so ein wichtiger Parameter, wo man dann auch darauf aufbauend ähm planen und entscheiden muss, wie schnell geht man da vor, wie radikal ist man, wie viel Risiko nimmt man, nicht? Weil wenn du bis zu einem Bereich, wo du weißt, heute schon, du bist, ich sag mal, wenn du ein Wettbewerber von Lovable bist, der sehr traditionell Webseiten und andere Dinge baut, dann wird es wahrscheinlich so sein, dass die Menschen in den nächsten zwölf, achtzehn Monaten sehr viel schneller und sehr anders ihre Seiten bauen, indem sie Prompt das Prompten machen, ja, und sagen, hey, Lovable, baue mir die und die Seite, mach das und das nicht mehr so bauen werden, wie das historisch gemacht wurde, ja. Und genauso auch, wenn du so ein Technologiebereich bist, wo du wo Music oder Video Creation machst, ja, das ist, das wird heute ganz anders gebaut als als noch vor einigen Jahren. Sofern da, wenn du da ein Spieler bist, hast du nicht viel Zeit, ja. Gibt's natürlich kleinere Nischen, ähm eine andere Portfolio-Firma ist auch ganz spannend aus Berlin ist äh Vertical Market Software für Schulfotografen, ja? Das ist natürlich nicht so ein großer Bereich, wo so viele AI Investments reingehen, da ist mehr Zeit. Trotzdem muss man da sehr aggressiv sein und schnell sein, natürlich versuchen die die Firmen in Richtung AI First umzubauen. Also, die Antwort auf deine Frage ist, wir ähm in den Firmen, in die wir investiert sind, ähm schauen wir natürlich sehr genau hin, dass wir jetzt, das hat sich natürlich auch sehr stark entwickelt letzten 12 Monate, dass wir da die richtigen Management Teams haben, das richtige, den richtigen Sense of Urgency, wie viel Zeit haben wir eigentlich? und dann unterstützen wir so gut wir können durch unsere Plattform, ja? Und wir haben auf der Plattform mittlerweile nicht genug, und natürlich bei weitem nicht genug, aber so ein paar wirkliche extrem starke quasi ex-AI Native Gründer oder Leute, die eben in so diesen Legacy Software Firmen, also alles wie ich gesagt, was ich ja sage, mal so vor 23 ähm es geschafft haben in den letzten ein, zwei Jahren die Prozesse so stark umzubauen, ja, wie weil heute haben sich die Dinge ja so geändert, wie baust du eigentlich Software mit AI Tools, nicht? Wie setzt du die Teams zusammen? Früher war klar, die waren ein Scrum Team und dann hast du dein Product Development Team und die arbeiten und dann hast du dann irgendwie ein bisschen Cycles. Das ist ja heute nicht mehr so, nicht? Du hast ja Heute Mitte 26 sind die Teams oft ein Developer, ein Engine ein ein Product Guy, dazu vielleicht noch irgendwie ein Input, ein Overlay von von Sales, was reden die Kunden und so weiter. Und hast kleine Einheiten, die in in zwei Wochen Sprints dann neue Produkte oder neue Features bauen, ne? Und und das sind natürlich Dinge, die ähm die die du aber nicht einfach so, die du einfach auch nicht so schnell einfach umsetzen kannst, ja? Wir haben ganz häufig Portfoliodiskussionen von diesen ich sag mal ein bisschen älteren Firmen. Ja, das ist jetzt alles toll, ähm mit AI, mit Claude Code und mit allem und wie wir lesen das alles. also es ist super zu sehen, wenn ich mal online lese, wie jetzt irgendwie Harvey Product Development macht oder andere Firmen nicht bei uns im Portfolio. Ähm, aber wie mache ich das jetzt? Ich habe 50 Developer, ich habe ein 15 Mann Product Team, was was mache ich denn morgen jetzt genau konkret, ja? Und dann haben wir so ein paar Leute, die es eben schon gemacht haben und die mit den Firmen dann konkret arbeiten und die dann meistens die ersten zwei drei Teams auf neue Art und Weise zur Arbeit umstellen. Und die geben helfen dann mit den nächsten Teams. und also, das ist wirklich so ein Learning on the Job, aber wirklich so ein so ein, die musst du dir wirklich bei der Hand nehmen und die suchen Leute, die das wirklich die letzten 12 Monate schon mal gemacht haben manche sind so, die kriegen das alles hin, indem sie online das nachlesen und sich selber das beibringen. Aber am Ende brauchen wir doch, denken wir, nicht die einzige Industrie, Leute, die es dann vor Ort so ein bisschen so Trainer, die das vor Ort dann wirklich dann begleiten.

Iskender Dirik: Ein sehr guter Freund von mir war kürzlich im Interviewprozess für die Head of AI Stelle bei einem der größten Private Equity Häuser der Welt, Konkurrent von euch dann mit, ähm ein Wettbewerber von euch am PE Markt. und er hat dann am Ende ist er aus dem Prozess raus, besser Scanner. Die Vorstellungen bei den Herrschaften, und da spricht man jetzt über Partnerebene, wie AI funktioniert, wie das geleverage werden kann, das waren so unrealistisch. Ja, es war so ein bisschen, um es vereinfacht zu sagen, du, Head of AI, du kommst jetzt rein bei uns und dann können wir, ich übertreib jetzt ein bisschen, können wir irgendwie 50 % der Leute entlassen, die AI Agents machen das. Und zack, der Traum jedes ist erreicht. Der meinte, das war so unrealistisch, dass er schon in den Gesprächen den Druck auf seinen Schultern gespürt hat, hey, unser Carry hängt von dir ab. Und dann ist er raus aus dem Projekt, obwohl das eine super spannende Position war. Jetzt kennst du ähm den Bereich ja so ein bisschen, wie wie würdest du da drauf schauen? Kannst du das teilen?

Dominik Stein: Ähm, ja, also ich kann ich kann ihn verstehen. Ich glaube, man muss da realistisch bleiben. Also, wir haben im Portfolio die Fälle, wo wir unfassbare positive Entwicklung sehen durch durch AI. Na ja, also ist auch immer ein bisschen Branchenabhängig, aber natürlich abhängig auch von den Menschen in den Firmen und wie schnell sie das dann wirklich annehmen und was sie daraus machen. Und da haben wir zum Teil Firmen, wo die wirklich 30, 40 % der Leute rausgenommen haben bzw. Produktivität so gesteigert haben, dass die Leute dann woanders eingesetzt haben. Das muss ja nicht unbedingt immer zu Jobverlusten führen, aber ähm wo wir drastische Produktivitätssteigerungen gesehen haben oder mit neuen Produkten ganz starke Beschleunigung auf der Umsatzseite, ja. Ähm und da haben wir Unternehmen, die sich schwerer tun. Ja, und und so, aber alle sind extrem dankbar über das, was wir machen dann. Was wir machen, wir haben diese Trainer, die wir reinschicken, die helfen, ja. Wir haben Foren und was eben toll bei unserer Größe ist, war wir dann eben ähm gerade die neue Serie wieder gelauncht, dann gibt's ein CFO-Forum. Was machen dann unsere CFOs, EQT Portfolio Companies ähm auf der AI-Seite in ihrem Bereich. So, und dann haben wir, picken wir natürlich zwei drei raus, die da einfach am weitesten sind. Die stellen das ihren Peers von den anderen EQT Portfolio Firmen vor und sagen, das und das habe ich gemacht, das und das. Und dann entwickelt sich immer eine interessante Dynamik. Dann ist so ein bisschen dieses, ich nenne es mal so Reverse Public Shaming, wo du dann eben denkst, Mensch, warum bin ich eigentlich da? So, und dann denken sich die okay, jetzt erwarte ich wahrscheinlich EQT von mir, dass ich da auch hinkomme. Ist vielleicht auch nicht ganz falsch. Gleichzeitig ist es aber auch so, Mensch, wenn der das geschafft hat, dann schaffe ich das auch. Mensch, dann rufe ich den mal an oder die mal an und dann tauschen wir uns aus und und äh so und dann bilden sich diese diese kleinen Netzwerke und zwar beim CFO, CMO, CTO, Leute sehen, was geht eigentlich wirklich heute und nicht irgendwie in der schönen Hollywood-Welt von irgendwie tollen Firmen und diesen super Success Stories, die dann irgendwo immer durch das Dorf getragen werden, sondern in der realen Welt von der Firma, die vor zwei Jahren irgendwie noch überhaupt nichts hatte, ja, und und was haben die jetzt geschafft und die kommen auch aus dem Schwarzwald, ja, und wie warum sollten die es nicht auch schaffen? So, das versuchen wir das herzustellen, wieder Trainer, ähm. So, das sind so die die Hilfsmittel und dann funktioniert's mal besser, mal schlechter, aber jeder bei jedem ist natürlich ein Thema Nummer eins in unseren Aufsichtsratssitzungen, nicht? Was machen wir, wo gehen wir hin, was machen die Wettbewerber? Ähm, so.

Iskender Dirik: Es geht noch mal kurz zu AI Native, bevor wir weiterziehen. Lovable ist, könnte nicht mehr AI Native sein und es tut mir leid, aber eine Frage, um eine Frage kommen wir nicht herum. Du hast ja eben schon gesagt, ihr seid da zu einem nicht günstigen Preis eingestiegen und die Welt da draußen, die die teilt sich so ein bisschen in der Bewertung dieses Cases. Sehr viele, die sagen, es ist ein Hype und am Ende macht das doch oder wird das doch Claude und ChatGPT machen das Game und die Frage hast du, hörst du jetzt nicht zum ersten Mal, die habt ihr intern bestimmt 72 Millionen-fach diskutiert. Woran glaubt ihr, dass ihr diese Wette eingegangen seid?

Dominik Stein: Ja. Sehr gute Frage. und wir werden es am Ende sehen, ne? Wir wissen es nicht, Bei dieser Firma, die ist so wächst, so schnell verändert sich so schnell, das ist eben auch immer schwierig zu beurteilen. Jedes Mal, wenn eine neue Fundraising-Runde kommt, wieder genug gesehen, dass sie wieder mehr investieren, zu einer höheren Bewertung, das ist nicht einfach. Ähm, sage ich ganz ehrlich, gleichzeitig sind wir total begeistert. Also, was wir sehen und weshalb wir sehr begeistert sind, ist, dass das Team ist extrem stark. Die haben ein wahnsinns Momentum natürlich, also sie wachsen ungebremst, extrem und sind eben so schnell, sich in neue Bereiche weiterzuentwickeln, dass man so ein bisschen die Wette eingeht, ja, wir gehen sie ein, dass sie, das ist ja erst der Anfang ist, den wir sehen. Und dass sie noch viele andere tolle Sachen bauen. Ich glaube, eine Sache, die sie jetzt haben, ist jetzt auch kein Geheimnis, das siehst du schon und hast du wahrscheinlich irgendwo anders schon gehört, die haben dieses Co-Founder-Konzept. Lovable ist ja Co-Founder. Ja, also es war ja am Anfang, wenn du jetzt eine Webseite und Apps und so weiter. Jetzt ist es so, du bist Gründer und du willst deine Firma bauen und Lovable ist dein Co-Founder. Der baut dir dann den kompletten Tech Stack. Alles was du brauchst.

Iskender Dirik: Was ich vor 20 Jahren an Zeit investieren musste, um technischen Co-Founder zu finden auf Xing damals.

Dominik Stein: So, und wenn es nicht funktioniert, dann promptest du. Sagst, hey, was funktioniert nicht und jetzt ich brauche jetzt einen CM. Ja? Okay, bauen wir eins. Ja? Oder dann natürlich gibt's, wird unterhält sich mit mit Lovable und dann gibt's natürlich vielleicht auch mal einen Standard CM, was angeschlossen wird, aber was macht er dann halt auch, ja? Oder macht Lovable auch. Aber aber das Meiste, was du so als Gründer brauchst, von CM bis hin zu Financing, Accounting, all die Dinge, ist das Ziel und viele Leute sind hot schon da und wir werden jetzt sehr sehr bald sehr viele davon sehen, sagen, baue ich dir über das Prompt Coding. Fokussiere du dich auf deine Geschäftsidee, fokussiere du dich auf auf die wichtigen Gespräche, das Selling und so weiter. Den Rest baue ich dir im Hintergrund. Du du musst mich ja nicht anleiten, was du willst, aber da brauchst du auch kein großes Team dafür.

Iskender Dirik: Seht ihr denn, dass das ähm dass die Production und und die Usage steigt, weil ich habe ich habe erst kürzlich einen Graf gesehen, der war relativ eklatant, der gezeigt hat, ähm wie die Anzahl von Apps, die gebaut werden durch LLMs da draußen ansteigt, klassischer Hockey Stick nach unten versus die Produktivität, die dadurch entsteht, die flat ist, weil die meisten Apps einfach gebaut werden und nie wirklich deployed werden, nie live geschaltet werden, es nie in die Produktion schaffen.

Dominik Stein: Ja, also es sind, man muss ja sagen, es gibt ja, man macht natürlich Lovable macht natürlich auch viele Themen, ne? Lovable macht natürlich auch ähm so für Prototyping, für, ne, Demoing, du machst Dinge, wo du sagst, du zeigst mal, was du eigentlich, was die Technologie könnte, äh baust ähm diese Art von Use Cases, ja, und die gehen natürlich nicht in Production, ne? Ist auch klar, ja. Ähm aber dann kann man bei Lovable sehr stark tracken, ähm natürlich auch, wie viel ist in Production, wie viel ist live, ähm zum Teil, was für Umsätze kommen darüber, weil natürlich Billig zum Teil dahinter auch steckt, wie viel Traffic gibt's auf den Seiten, was ist die Usage, also und da gibt's dann eine sehr und da gibt's natürlich auch den ganzen Enterprise ähm quasi B2B Bereich, ne, von Lovable, der natürlich auch mit seinen KPIs von einer kleinen Flamme oder von einer kleinen Größe ähm da auch gigantisch wächst, ja. Also, ja, man sieht da eben ähm sehr routinierende und gute Zahlen, dass eben nicht alles nur, ist ja auch, ist ja okay, wenn es nur ein reines Prototyping Tool wäre, das ist auch ein riesen Markt, nur zu sagen, okay, wir machen jetzt Ideation ähm Dinge in schnell in Werfen und und, ne, das wäre natürlich auch eine Möglichkeit, ein großer Markt, wo man auch Geld verdienen kann, aber man sieht auch, dass vieles jetzt in Production ist, ja.

Iskender Dirik: Was ist denn heute noch eine starke Moat, an die du glaubst?

Dominik Stein: Also, wenn wir so auf dieses ganze Thema Moat schauen, gucken wir mal auf verschiedene Faktoren. Das eine ist das Thema Netzwerkeffekte. Ja, ich meine das beste Beispiel dafür ist sowas wie Vinted, ne? Ich meine, du kannst ja heute vieles von dem, was Vinted hat, kannst du heute auch schnell nachbauen in der Technologie, noch nicht alles. Aber wenn du natürlich irgendwo, ich weiß nicht die Zahl, ich vermute mal, da sind wahrscheinlich 100 Millionen Kunden drauf auf Vinted oder hatte, wahrscheinlich hat Vinted irgendwo einen zweistelligen, zweistelliger Millionbetrag von Menschen, die schon mal gekauft oder verkauft haben auf der Plattform, ne? und ähm und wenn du die siehst, das ist nicht meine Portfoliofirma, aber ich sag mal, du hast eine riesen Anzahl von von Käuferinnen und Verkäufern. Und nur dadurch, weil dieses Angebot so hoch ist, kommen natürlich auch die Leute dahin und sagen, Mensch, bei Vinted da kriege ich halt genau was ich suche. Bei der Plattform von Iskender, die er gestern programmiert hat, die sieht toll aus, mit Lovable programmiert, aber da ist ja gar kein, da ist ja nichts drauf, was ich suche, ja. Ähm und insofern diese Netzwerkeffekte kannst du natürlich nicht schnell disrupten. Das das nächste Thema ist natürlich auch regulierte Industrie. Ja? Es gibt natürlich FinTech als Beispiel. Ähm viele ist natürlich die EU-Themen auch, Thema Local Data und und wie die die Regierung mittlerweile mit mit Software mit den Dingen arbeiten, das sind Dinge, die nicht adressierbar sind für alle. Gleichzeitig die häufig langfristige Zertifizierungsprozesse durchlaufen und du auch in diesen Segmenten auch so was ist Core Banking Software und so, da kommst du natürlich nicht mehr eben so schnell rein, ne? da gibt's große regulatorische Anforderungen. Wir sind investiert in eine Firma, ähm Mambu, die macht Core Banking Software mit unserem Growth Fund oder CluePoints, ist eine tolle Firma, die macht ähm die Software für die Steuerung der ähm der Entwicklungsphasen bei Medikamente, ne, dieses ähm Phase eins, Phase zwei, Phase drei. Und das sind natürlich Dinge, die sehr, sehr reguliert sind für die Medikamenten-Zertifizierungs- und Testprozesse. So, das ist ein großer Moat. Ähm dann sehen wir schon auch das Thema, das tiefe Verständnis für Industrien zu haben und da Experten zu haben. Als Moat ist er überwindbarerzeit, ja, aber nur als Beispiel, was eine Harvey hat. Eine Harvey hat, weiß nicht, ich glaube mittlerweile auch ein paar hundert. ehemalige Anwälte als Mitarbeiter, die in den ähm Firmen, also sowohl in den Rechtsanwaltskanzleien, wo sie mittlerweile 75 % der Top 100 US-Kanzleien haben, ja. Ähm aber dann auch in den Corporate Legal Departments, also in In-House Legal Teams, ähm denen helfen die Produkte zu nutzen. Ähm und und das ist natürlich eine Bereich reingeht, dass das das ist schon nicht so einfach, das jetzt erstmal alle nachzuziehen und dann natürlich auch diese Anwälte alle zu haben, die schon jetzt anderthalb Jahre Erfahrung haben hier mit AI arbeiten und die Prozesse und so weiter. das ist schon dieses Thema Experten in in den Märkten, in denen man aktiv ist und wie die dann damit arbeiten, ist schon ein großes Thema. Und am Ende ist ein Moat irgendwo auch der der Lock-in, ja, den du hast. wieder als Harvey, ohne dass ich jetzt Werbung für Harvey machen will, aber wenn du so große Rechtsanwaltskanzleien hast, die intensiv Harvey nutzen, dann sehen wir die Zahlen, diese DAU über MAU, nicht wie viel Prozent der Nutzer machen das wirklich täglich und wie nutzen die das alles, die gehen brutal durch die Decke. und die angefangen haben mit dem Recht, mit den Legal Departments von den von was ich Sie meinen, von den Corporates, von von Boeing, von Adidas und so weiter zu arbeiten. die haben gemeinsam schon so viele Agents und und ähm Skills und Projects und sowas gebaut, dass die so eng miteinander verdrahtet sind, dass du jetzt eben so ein bisschen wie wenn du dich an eine Programmiersprache gewöhnst, ja? Oder wenn du wenn du CAD-Programmierer bist und jetzt sagst, nee, komm, wir wechseln jetzt oder wie wir früher, ich bin jetzt auf Mac, aber wie du früher von von vielleicht PC auf Mac gewechselt bist. Das ändert schon ganz schön deine Art und Weise, wie du arbeitest. willst du wieder alles neu aufbauen und und dir anlernen und das ist eben auch dann relativ schwierig, ähm dieses Switching dann zu machen. das darf man nicht unterschätzen, das ist nicht in jedem Produkt so. Ähm, aber das ist natürlich in manchen Industrien hast du da einen großen Lock-in.

Iskender Dirik: Was mit Brand?

Dominik Stein: Ich glaube, Brand ist insofern kein so großer Moat, weil du, also ich sag mal, wenn du Newcomer bist und gegen eine Lovable oder, ja, oder können wir andere Firmen, wie gesagt, nehmen jetzt Revolut oder sowas ankämpfst, ja, ich meine, dann ist natürlich eine riesen Brand, nicht? Aber ich sag mal, bist du jetzt, ich meine, Harvey ist kein Geheimnis, Legora ist der große Wettbewerber aus Europa, ist jetzt die Harvey Brand besser oder die Legora Brand besser? Ähm, nein, ja. Wenn jetzt Harvey und Legora kämpfen beide gegen Claude, Claude hat natürlich den Vorteil, dass sie eine unfassbare Penetration schon haben bei den Firmen in anderen Bereichen als im Rechtsanwaltsbereich, ne? Und dann schnelles Cross-Selling machen können und die Produkte, das ist ein großer Vorteil, finde ich. Install Base ist schon ein Vorteil, um dann reinzuverkaufen. Aber ich glaube nicht, dass jetzt oder damals Uber gegen Lyft, im Endeffekt kam der Vorteil kam daraus, wenn du mit Uber viel schneller ein Taxi hattest, ja, oder einen Fahrer hattest, dann ist das der der Effekt, der vielleicht zählt. Also bei den Leuten ist ja egal, ob sie im Lift oder bei der gleichen Customer Experience, ob sie im Lift sitzen oder im Uber, ja.

Iskender Dirik: Ja, meine These für den Enterprise-Bereich ist ja, dass es für für Buyer mehr und mehr eine Decision Fatigue gibt, weil einfach jeden Tag neue Tools rauskommen und du einfach komplette Unsicherheit hast, auf welches du setzen musst. Wir Menschen können ja nicht so gut mit mit Unsicherheit und das dazu führen wird, dass am Ende die die Brands, die die Natural Choice sein werden, einfach um Risikoreis rauszunehmen. Das ist halt der Microsoft oder der andere Beispiel, was du gerade gebracht hast, das ist echt.

Dominik Stein: Ja, und das kommt noch hinzu, genau, und was du gesagt hast, dass ja auch so diese Use Cases total verschwimmen, nicht? Also, ich meine, du siehst ja, früher hattest du immer so den den einen die die Softwarefirma, die Salesforce ursprünglich, ja, wunderbares CRM. Ja, es war klar, Salesforce CRM. So. Jetzt macht ja auch Salesforce, hat ja hunderte von Agents, ist ja in so vielen Bereichen mit und dann ist es eben auch gar nicht so leicht, überhaupt erstmal als als Käufer in großen Unternehmen da so, wie lade ich überhaupt alles ein? Wer sind eigentlich die wirklichen Anbieter, die für mich relevant sind? Ähm und klar, so Gartner und so Leute helfen natürlich schon noch da so ein bisschen das zu sortieren. ähm aber es verschwimmt ja mehr und die Dinge entstehen so schnell, neue Lösungen, es ist nicht nicht leicht auf der Käufersseite zu sein, ne?

Iskender Dirik: Absolut. Wenn wir über die Dinge, die jetzt schnell neu entstehen sprechen, wenn wir jetzt auf die nächsten fünf Jahre schauen, was sind für dich persönlich, für Dominik Stein die spannendsten Themen, Industrien, Trends für dich persönlich? Ja, mal abseits von AI. Das ist klar.

Dominik Stein: Ja, also ich bin ich bin ein stolzer Europäer und natürlich Patriot und und bin bin schon, sagen wir mal, positiv optimistisch, was Europa angeht und viele der Themen, ähm, wo Europa jetzt eben hoffen wir mal, und wir sehen ja auch die Dinge, so eine Renaissance haben wird wenn man sich das anschaut und das sind eben viele Bereiche, wo ich glaube, Europa hat da eine große Chance, ja, weil ich sag mal, AI hat die Entwicklungsgeschwindigkeiten ja sowas von beschleunigt und ähm und das gilt natürlich auch für europäische ähm Unternehmen und Startups. Ähm, wir merken, dass das jetzt auch im Rahmen des des EU Scale-Up Plans, aber natürlich auch, wenn man die Presse liest und was alles in der Welt passiert, dass Europa näher zusammenrückt, ähm mehr auf der Kapitalmarkteile machen möchte, vielleicht einen gemeinsamen Kapitalmarkt. Wir haben tolle Gründer in Europa, wir haben ähm extrem viele sehr starke Absolventen die aus Universitäten rauskommen, also da haben wir stehen wir nichts nach den Amerikanern. Ähm wir haben tatsächlich viel Migration auch, wir haben jetzt wieder wirklich viele Amerikaner, die nach Europa ziehen, ja, äh auch aus anderen Regionen der Welt, die unter Trump nicht in Amerika leben wollen, nicht, wir haben da natürlich auch einen gewissen ähm Rückenwind ähm und wir haben auch viele dieser Themen was wir jetzt auch machen werden im Scale-up Fund, was wir schon immer machen mit Ventures, diese Deep-Tech Themen, ja, sei es auf der Defense Side, sei es im Space, sei es Robotics, Quantum, Energy. Das sind natürlich auch Disziplinen, wo wir in Europa eigentlich stark sind, ja. Wir sind und Ingenieure, wir haben viele führende Unternehmen, globale Weltmarktführer da aufgebaut. Wir haben da den Talent Pool, wir haben da die Netzwerkeffekte und gerade auch in diesen Industrien, glaube ich, werden wir ein paar echt spannende Weltmarktführer sehen, die da aus Europa kommen. Es gibt ja heute schon einige. und ähm das macht mir persönlich wieder sehr viel Spaß, dort eben zu sehen, wie wir da jetzt auch als Europa wieder gewinnen, ja.

Iskender Dirik: Werden wir mehr IPOs sehen?

Dominik Stein: Auf jeden Fall. Ich glaube, wir werden auf jeden Fall mehr IPOs sehen, ähm und wir werden auch wieder mehr europäische IPOs sehen.

Iskender Dirik: Amen. Dominik wir haben jetzt mehrmals kurz über das Thema Scale Up Europe Fund gesprochen. Ich würde da gerne Doppelklick drauf machen. Was ist dieser Scale Up Europe Fund und warum ist das so eine gute Nachricht für die europäische Gründercommunity?

Dominik Stein: Ja. Also im Endeffekt ist der Scale-up Europe Fund entstanden aus der Idee und Initiative der EU, viel mehr Kapital in nach Europa in die in den Bereich Growth Capital zu bringen, um dann das europäische Ökosystem zu stärken, unter dem Stichwort European Resilience, viel mehr Champions aus Europa zu bauen und auch mitzuhelfen, dass das Talent nicht abwandert in die USA, weil vielleicht kein Kapital mehr hier da ist und und als Teil einer Initiative dann auch im Endeffekt an den an Regularien zu arbeiten, Unternehmensgründung zu vereinfachen, Kapitalmärkte zu stärken, so dass wie gesagt das europäische Ökosystem Late Stage Growth der europäischen Tech Champions einfach zu verbessern, ja. Der Erste Shield ist jetzt ein ein Mandat für einen einen europäischen Scale-up-Fund, der in einem Auswahlprozess über neun Monate Zeit an EQT vergeben wurde. Wir haben uns da durchgesetzt gegen viele andere Wegbegleiter von uns in Europa und das Ziel ist eben durch diesen Prozess hat man sehr viel Interesse geweckt an dem Thema Investment in Europa und uns werden bestimmt weitere sogenannte Scale-up Funds dann auch von anderen werden, ähm so dass was die EU auch wollte, was wir auch gut finden, so dass wir am Endeffekt das das Umfeld der EU-Investoren im Late-Stage-Bereich deutlich vergrößern. Ähm über letzten Jahr hat sich ja schon in dem Venture-Bereich, in dem Early-Stage-Bereich das Umfeld deutlich verändert und mittlerweile kommt ein Großteil der Early-Stage-Investments tatsächlich aus Europa. Früher vor zehn, fünfzehn Jahren waren es ja eher noch so 80 % non-europäische äh Kapital und Funds, die in Seed und Series A investiert haben. Mittlerweile ist ja schon die Mehrheit kommt aus Europa. und das Ziel ist eben auch, ein starkes europäisches Ökosystem aufzubauen. Also nicht nur einen Fonds, sondern durch den Fonds und die Folgefonds und und die inspirierten durch den Scale-up-Fonds inspirierten Fonds hier eigentlich auf über 100 Milliarden zu kommen, die eigentlich über den Zeitraum in Europa in den Late-stage-Beta investiert werden. Das war das Ziel der EU und und wir sind, ja, sehr sehr begeistert, dieses Thema jetzt voranzutreiben.

Iskender Dirik: Was sind die Startup- und Gründerprofile, die ihr sucht?

Dominik Stein: Der Fond zielt auf auf drei Bereiche. Einmal das Thema Deep Tech, ja, so ungefähr 40 % wird in den Bereich Deep Tech investiert, ungefähr 40 % im Bereich AI und 20 % im Bereich Biotech. Ja, alles Bereiche, die wir schon abdecken auch auf der auf der EQT-Seite. Und wir sind, wir sind, wenn es so die Größe auch noch angeht, wir fangen im Bereich Deep Tech und und AI so bei 30 Millionen Tickets an. Darunter würden wir jetzt nicht investieren aus dem Scale-Up-Fonds, das ist unser Mandat. beginnt bei wir wollen kleinere Tickets schreiben, aber auch größere und dann natürlich auch über Zeit die Firmen unterstützen. Im Biotechbereich fangen wir etwas später an. Da fangen wir so bei 75 Millionen Tickets und mehr an, weil da unser Early Stage Biotechbereich bei EQT den Bereich von 0 bis 75 abdeckt, während unser Venturebereich bei EQT so 0 bis 30 abdeckt. Da wollen wir nahtlos ineinander übergehen, aber wir wollen auch eine klare Linie zwischen den Fonds haben.

Iskender Dirik: Jetzt steht durch den Fond bei den Assets under Management stehen jetzt 5 Milliarden mehr. Und bei fast schon 300 Milliarden, die ihr managt, muss eines ja gegeben sein, nämlich dass ihr ganz gut fundraiseen könnt, anders hätte das nicht funktionieren können. Ich weiß damals noch, als der erste Venture Fond announced wurde, direkt mit irgendwie 560 Millionen oder so, da haben viele im Ökosystem waren sehr überrascht, dass man einen ersten Fond raisen kann in der Größenordnung. Also, das könnt ihr anscheinend. Wenn du jetzt mal zurückschaust auf deine fast 30 Jahre mit der Brille eines Fondsmanagers, was sind so deine größten, wichtigsten Erfahrungen und Tipps, die du neuen Fondsmanagern mitgeben kannst, wenn es um das LP Fundraising geht?

Dominik Stein: Ja, ich glaube, wenn man anfängt, ist es natürlich schon hilfreich, wenn man, wenn man sich vorher ein paar Gedanken macht, natürlich ein Team schon ganz gut beieinander hat, ne? Man muss halt den Investoren möglichst viel glaubhaftes zeigen können, gerade wenn du so einen First-Time-Fund machst, ja? Und ähm da hilft es ähm gewisse Maße im Team zu haben. Es hilft, wenn du ein paar Investments schon zeigen kannst, also irgendwie vielleicht waren das auch schon Deal-by-Deal Investments, die du gemacht hast mit ähm befreundeten Investoren, so am Anfang. Natürlich dann dann dein Track Record ähm, bevor du selbst ein Fund raise ist relevant. Und dann ist die Ansprache schon einfach mühsamer und ich glaube, das haben wir auch aus der EQT gemacht, der beste Weg ist da, bei den Placement Agenten zu gehen. So, und dann hilft natürlich auch so ein paar Angel Investor am Anfang zu haben, ne, die einem helfen, vielleicht eben auch die Dinge dann am Anfang zu beschleunigen. und da gibt es ja auch tolle, die nichts anderes machen als First-Time Funds, ja, und die dann eben auch ein guter Sparring-Partner sind bei diesem ähm Projekt, den ersten Fondsleben zu rufen.

Iskender Dirik: Würde gerne über Dominik Stein sprechen. Lassen Sie uns mal kurz diesen fast 30 Jahre alten EQT-Hut zur Seite tun. Wer ist Dominik Stein ohne diesen Hut?

Dominik Stein: Ähm, ich bin ähm glücklicher Familienvater, ja? Hab drei Kids, die halten mich ganz schön busy. Ich bin ähm Sportler, ja? Also, war nie ein Leistungssportler, aber ich bin so ein Allrounder, ich mache viele Sportarten sehr gerne. Ähm... Ich les gerne. Ähm... Ja, das ist so, also sind so meine ersten paar Stichworte, die mir einfallen, ja? Gerne, gerne tiefer reingehen, ja?

Iskender Dirik: Ja, du warst äh du hast gelebt in Berlin, Moskau, Washington, später der Schweiz, USA, Asien, irgendwie gefühlt überall und nirgendwo aufgewachsen. Ähm, was hat das, was hat das aus dir gemacht, wie hat dich das geprägt?

Dominik Stein: Das hat mich sehr geprägt und ich versuche das jetzt auch mit meinen Kindern auch so umzusetzen. Bisher noch nicht erfolgreich, wir sind bisher die ganze Zeit in München, aber wir sind konstant am überlegen, ob wir nicht mal eben auch ins Ausland gehen, kurz oder länger. Ich bin viel umgezogen aufgrund natürlich in den ersten Jahren bis zum Abitur wegen meiner Eltern. Ich habe bei meinen Eltern gelebt und die sind viel umgezogen. So habe ich eben, wie du beschrieben hast, die Stationen Moskau, Washington DC, mehrere Standorte in Deutschland und und die Schweiz kennengelernt. War dann auch nicht mal so leicht. Ich bin dann häufig um Schule gewechselt und fängst immer von null an, musst neue Freundschaften gewinnen, nachdem ich in Moskau war, nach Berlin in der Klasse kam, die haben mich alle angeschaut wie so ein Alien, als ich so Klamotten anhatte, wie ich geredet habe. gehört eben dazu auch sich anzupassen in gewissem Maße und zu lernen, wie es ist neu anzufangen und man ist Resilienz lernen ist ein bisschen, du lernst auch mit Leuten zu connecten und ähm auch dann macht das tolle Erfahrungen, ja. Und ich habe das dann nach nach dem Abitur im Studium und danach eigentlich sehr sehr stark fortgeführt. Meine Frau übrigens auch. Wir haben uns sehr spät kennengelernt mit 35, ähm aber davor hat jeder sehr internationale Erfahrung gesammelt und das Teilen wir auch beides für uns sehr wichtig waren und sehr geprägt hat. Und äh ja, hat man viel haben viel mitgenommen, ja?

Iskender Dirik: Wenn ein toller Künstler ein Gemälde machen dürfte von einem Moment, der ein Moment visualisiert, an dem du besonders glücklich warst, den du konserviert hast. Welcher Moment wäre das?

Dominik Stein: Also ich glaube, der glücklichste Moment meines Lebens war die Geburt meines ersten Kindes, ja. wahrscheinlich kann das jeder Vater nachvollziehen und auch natürlich waren die anderen Geburten auch toll, aber wenn du zum ersten Mal so ein Kind in der Hand hältst. Ich war dann auch bei meiner Frau im Kaiserschnitt und und dann habe ich das Kind dann auf dem Arm bekommen. Sie wurde noch zugenäht und war noch im OP und ich saß dann allein mit diesem Kind und ich wusste erstmal natürlich gar nicht was was machst du jetzt eigentlich, das ist ähm ja bewegender faszinierender Augenblick, ne zu sehen, es ist irgendwie dein Kind und ich dachte in dem Moment denkt man, das hat noch nie jemand auf der Welt erlebt, so ein tolles Gefühl, ne? Und natürlich wissen wir, dass es nicht so ist, aber äh das war für mich wahrscheinlich der bewegendste Augenblick, ja. Unerwartet auch, weißt natürlich, dass der Tag der Geburt kommt, aber was dann passiert, wenn du ein Kind in der Hand hast, ist eben schon Wahnsinn.

Iskender Dirik: Es ist wahnsinn, dass das so unvorbereitet kommt und so unerwartet kommt, obwohl es so oft passiert ist schon vorher. Genau.

Dominik Stein: Immer wieder faszinierend, ja?

Iskender Dirik: Sia, du hast uns was mitgebracht. Ein persönliches Objekt. Magst du es einmal in die Kamera halten? Klappert ein Schachbrett herum.

Dominik Stein: Ja Ich habe mir überlegt, was gibt's so für Dinge, die mir wirklich viel viel bedeuten oder eine tolle Geschichte sind. Gibt's jetzt irgendwie nicht so andere Objekte, die Sinn versorgen, aber das Schachbrett ist für mich ein interessantes Thema, weil ich habe so mit Schach erst angefangen, so richtig vor sieben, acht Monaten, als ich gemerkt habe, dass meine beiden Jungs einfach gerne Schach spielen. Das haben die, die machen viel der Sport, die ich auch mache, so ein bisschen das, was der Papa macht oder die Mama. Schach habe ich irgendwie gespielt und die haben mich mit Begeisterung für Schach entwickelt, haben es in der Schule gespielt und ähm und dann habe ich ähm gemerkt, Mensch, das ist ja auch eine tolle Art und Weise Zeit mit seinen Söhnen zu verbringen, neben den Sachen, die wir im Sport zusammen machen. Und vor allem ist es dann auch schnell dazu gekommen, ich bin auch so eine Lernkurve hochgegangen, ich bin immer noch ein schlechter Spieler, aber ich bin jetzt ganz okay. Aber zum Beispiel mein zwölfjähriger, der der schlägt mich, ja, und und dann haben wir natürlich tolle Matches, das ist der erste Sport, wo er mich wirklich schlägt. Andere werden bestimmt dann folgen. Und und das hat auch mir so einen Spaß dann gebracht, dass wir dann einfach ein Thema, wo wir beide so viel Spaß haben, das zusammen zu machen und so richtig so eine so eine Leidenschaft für etwas zusammen entwickeln. Weil ich spiele auch gerne Tennis, aber ich bin natürlich einfach irgendwie 40 cm größer, 40 Kilo schwerer und und spielt seit fünfundvierzig Jahren länger als er gefühlt Tennis oder vierzig Jahren, ja, das ist natürlich noch da keine Chance und das ist nie vergleichbar mit nem Schachmatch hast, wo du so auf Augenhöhe und es echt spannend ist und und es überall auf der Welt machen kannst, wenn wir im Urlaub sind so dass das Hobby, was ich im letzten im letzten Jahr dazu gewonnen habe, was mich jetzt total begeistert, wo ich jetzt Schachbücher lese und Trainer habe und damit ich meinen Sohn bald wieder schlage, ich bin auch sehr ehrgeizig. Ähm, hätte ich auch gar nicht gedacht, dass... Aber eben auch was, was mir viele tolle Stunden mit meinen meinen Kindern zusammenbringt, wo man ja auch weiß, der die Stunden sind besser gezählt, wenn man dann so ein Kinderpubertät hat, die sie noch mit einem verbringen. Und ich hoffe, dass wir uns das noch eine Weile halten, ja.

Iskender Dirik: Mit zwei Kindern fünf und sieben Jahre alt fand ich das jetzt sehr inspirierend.

Dominik Stein: Danke, dass du das geteilt hast. Ich habe noch eine Tochter, die ist acht, ähm, die ist aber nicht schachenthusiastisch. Wir haben andere Hobbys zusammen.

Iskender Dirik: Schön, richtig schön. Lass uns mit einer Schnellfeuerrunde, ich habe ein paar Fragen, mit einer Schnellfeuerrunde beenden. Du bist CEO eines eines Scaleups. und darfst dir einen PE und einen Growth Investor als Board Member wünschen. beide nicht mit einem EQT Label. Wen hättest du gern?

Dominik Stein: PE und Growth

Iskender Dirik: Ja, jeweils ein.

Dominik Stein: würde ich mir jetzt nicht beide wünschen, weil sie doch so unterschiedlich ticken.

Iskender Dirik: Ja, würde ich auch nicht machen, aber nehmen wir mal an, es macht Sinn.

Dominik Stein: Ja, ich sag mal auf der Growth-Seite, wenn du sagst oder fangen wir mal so, wen fände ich gut, ja?

Iskender Dirik: Ja, vom Namen Personennamen, ne? Nicht nicht vor.

Dominik Stein: Menschen Ein PE-Investor Pff und ein Growth Investor Um. Das ist eine gute Frage. ich also schwierig für mich da zu antworten, wenn ich jetzt irgendjemand nehme und dann werde ich andere damit vergaulen oder kann ich nicht sagen. Okay, aber ich würde zwei gute Leute nehmen.

Iskender Dirik: Zwei EQT-Leute.

Dominik Stein: Genau. Da kann ich dir viel empfehlen.

Iskender Dirik: ähm dann musst du aber zumindest musst du oder darfst du in zwei Early und zwei Later Stage Fonds investieren.

Dominik Stein: Ja, okay. das das kann ich genau. Also ich mag z.B. auf der Late-Stage, Unearly-Stage Seite General Catalyst. Mhm. Ähm, wir machen auch eigentlich Summen zwischen EQT und und General Catalyst. Ähm, ich mag in Deutschland ähm Holtzbrinck Ventures, ja, HV. Ähm, HV Capital jetzt. Ähm und ähm ich habe eine gewisse Affinität auch zu zu den zu Freunden hier, die da sind und und die ich einen guten Fund finde, sagen wir mal wie Squared als Beispiel.

Iskender Dirik: Super Liebe Grüße gehen raus.

Dominik Stein: würde ich auch Creandum würde ich vielleicht auch noch mal rauspicken als als einen europäischen Venture Fund, den ich auch sehr stark finde.

Iskender Dirik: Ja, Parloa ist ja ein schöner Case für eure Partnerschaft mit General Catalyst, ne? Wen würdest du als nächsten Gast für den DEALMACHER Podcast nominieren?

Dominik Stein: Jemand, den ich auch gern mag und gut finde, Philipp Freise.

Iskender Dirik: Sehr Der hat tatsächlich gestern eine Mail von mir bekommen. Gute Nominierung.

Dominik Stein: Schönen Gruß.

Iskender Dirik: richtig aus Deine Philosophie als Investor in einem Satz.

Dominik Stein: ich klau die EQT-Philosophie, aber ich finde die gut, ähm make the CEO the hero. Ja. Das ist das ist, was soll das heißen? Das soll heißen, selbst wenn wir die Firmen 100 % haben oder wenn wir ein kleiner Investor sind, am Ende geht's darum, dass die Firma und der Gründer und der CEO erfolgreich sind. Und es geht nicht darum, dass wir dann sind, wenn die CEOs erfolgreich sind, sind wir erfolgreich. Also es geht nicht darum, dass wir uns dann preisen können mit, wir haben das so toll gemacht, wir brauchen keine Lobes-Symbole, aber all das tun, um einem einem Gründer, einem CEO zu großen Erfolg zu helfen. Im Hintergrund.

Iskender Dirik: Dominik, vielen Dank.

Dominik Stein: Ich danke dir für das nette Gespräch.

Iskender Dirik: Wir werden auch mit einem virtuellen Handschlag High Five. High Five. Sauber. Wenn dir DEALMACHER gefällt, abonnier auf Spotify, Apple Podcasts oder YouTube. Und fünf Sterne helfen dabei, dass mehr Leute den Podcast finden, die ihn brauchen. Für Tech-Deals, VC-Runden und M&A-Transaktionen sprich mit Peter Möllmann und PXR. Er ist der Anwalt, den ich seit Jahrzehnten empfehle. Intro gern über mich, einfach melden. Alles andere – Fundraising, M&A-Beratung, Executive Branding – findest du bei mir auf id.vc. Bis zur nächsten Folge.