Matthias Schranner, Gründer Schranner Negotiation Institute – Die Verhandlungs-Masterclass

Iskender Dirik: Ich bin Iskender Dirik, CEO-Berater und Investor. DEALMACHER ist für Gründer, Investoren und Entscheider, die verstehen wollen, wie die großen Deals wirklich funktionieren – Fundraising, M&A, Private Equity und die Menschen dahinter. Matthias, warum macht es Sinn, eine hochwertige Uhr zu haben und die aufzulegen, aufzusetzen, wenn man in eine wichtige Verhandlung geht?

Matthias Schranner: Es gibt zwei Gründe dafür. Nummer eins ist die eigene Sicherheit. Also bei mir hat meine Uhr, die ich beim Verhandeln trage, die hat eine besondere Bedeutung für mich. Die gibt mir Sicherheit, das ist sogenannter Anker. Also wenn es für mich ein bisschen schwierig wird, wenn es stressiger wird, wenn es emotional wird, dann halte ich meine Uhr fest. Äh das zweite ist das Signal an die Gegenseite, ähm dass ich mich auch schick gemacht habe für die Gegenseite und dadurch auch Respekt zeige.

Iskender Dirik: Und als kleiner Uhrennerd, äh verzeih mir die eine dumme Frage, hoffentlich bleibt's die letzte heute. Was ist besser? 'ne Rolex, die auf der Gegenseite jeder sofort erkennt oder etwas 'ne Kategorie drüber, 'ne Patek, 'ne AP, 'ne Lange, die eben noch 'ne Kategorie drüber ist und nicht so mainstreamig ist, aber vielleicht nicht jeder erkennt.

Matthias Schranner: Also ich bin ja auch Uhrenfreak und vielen Dank für die Frage, dass ich da mal ein bisschen ausruhen darf. Also bei mir ist es einfach so, ich ich überlege, wer sitzt mir gegenüber und welche Uhr ist dann auch die richtige dafür. Also wenn ich jetzt z.B. jetzt in die Verhandlung gehe mit Investmentbankern, dann äh tue ich auch eine Patek ran, wenn ich jetzt in die Verhandlung gehe mit z.B. mit Gewerkschaften, ähm dann natürlich keine Patek. Ähm, wenn ich jetzt in anderen Ländern unterwegs bin, wie ich gerade in Südafrika bei einer Verhandlung, da achte ich sehr darauf, dass eben nicht zu ähm ja zu angeberisch rüberkommt und ich habe da meine kleine Auswahl an Uhren und jede Uhr hat für mich eine besondere Bedeutung und ich gucke, welche Uhr auch für die jeweilige Verhandlung dann die richtige ist.

Iskender Dirik: Matthias, ich habe mein Ziel für den heutigen Podcast jetzt schon erreicht, weil damit hast du mir eine wunderbare Rechtfertigung für meine Uhrenkollektion, die Ausweitung meiner Uhrenkollektion gegeben. Das ist komplett rational, oder? Also macht total Sinn aus Business-Sicht. Viele Uhren zu haben für verschiedene Anlässe.

Matthias Schranner: Es ist nicht nur rational, es ist ein Muss. Man muss eine Uhrenfahndung haben.

Iskender Dirik: Ich danke dir. Gilt das dann, gilt das dann ähnlich auch, also jetzt vielleicht nicht die Sammlung, aber so ein gut sitzender Anzug, in dem man sich richtig gut fühlt, ist jetzt auch nicht ganz unwichtig, oder?

Matthias Schranner: Also für mich schon, für mich ist ähm dieses Wohlfühlen ist ganz wichtiges Element bei mir, ähm aber noch wichtiger ist den Respekt zu zeigen meinem Gegenüber. Und ich ähm bin großer Fan davon, dass man ähm sich schick macht für die Gegenseite, dass man zeigt, dass man das Ganze auch ernst nimmt. Ich denke ja in Rollen, also ich habe ein Rollenverständnis. Also bin ich in der Rolle des Vaters zu Hause, bin ich in der Rolle ähm des Profi-Verhandlers und jede Rolle braucht ein anderes Setup. und wenn ich in die Rolle des Verhandlungsführers gehe, dann habe ich eben ein anderes Setup, ein anderes Erscheinungsbild, als wenn ich jetzt vielleicht jetzt gerade im Office die Rolle des CEO ausübe. Also ich spiele sehr bewusst mit den Rollen, mit der Kleidung, mit der Uhr, ähm mit der Sprache. Also ich bin ein sehr großer Fan von verschiedenen Rollen, gerade dann in der Verhandlung.

Iskender Dirik: Die Herrenausstatter und Uhrenhändler des Landes freuen sich über den Anfang dieses Podcasts. Matthias, ich lese das erste Mal vor, weil es zu beeindruckend ist. Mein Gast heute ist Deutschlands wichtigster Experte für schwierige Verhandlungen, Matthias Schranner, geboren 1964. War 17 Jahre bei der Polizei, sechs davon verdeckt als Drogen ermittler, danach als polizeilicher Geiselverhandler, ausgebildet vom FBI. Er hat mit Geiselnähmern, Bankräubern und Menschen in ihren extremsten Stunden verhandelt. Heute ist er Gründer des Schranner Negotiation Institute in Zürich und New York. Er berät Entscheider aus Wirtschaft und Politik in über 40 Ländern, darunter die USA, China, Russland, die Ukraine, Singapur und Japan. Zu denen, die er berät, beziehen sich die Vereinten Nationen, zahlreiche Fortune 500 Konzerne, Regierungen und Parteien. Sein Schranner-Konzept und seine Negotiations Scorecard werden von Unternehmen wie BMW, SAP, Siemens, der Deutschen Telekom und Microsoft genutzt. Forbes nennt ihn einen der besten Verhandler der Welt. Schön, dass du da bist, Matthias. Und du hast

Matthias Schranner: Vielen Dank für die Einladung.

Iskender Dirik: Ja. Mit einer Tradition, die ist niemals bei Podcasts nicht gebrochen. Du hast uns ein persönliches Objekt mitgebracht. Ich bitte dich, das nur einmal zu beschreiben, ohne zu erzählen, was dahinter steckt. Einmal für den Anfang. Wir lösen das später auf.

Matthias Schranner: Es ist ein

Iskender Dirik: Nummer, magst du es einmal in die Kamera halten, wir sehen es gerade nicht.

Matthias Schranner: Oh, es ist ein... eine Kette, ein Armbettchen. Okay, mit vielen verschiedenen Farben. bund typisches Abgöttchen

Iskender Dirik: Willkommen dahin. Vielen Dank, Matthias. Gerne. Du hast mit Geiseln immer und Menschen auf Brücken verhandelt. Was davon gilt eins zu eins im Boardroom und was überhaupt nicht?

Matthias Schranner: Es gilt alles eins zu eins, weil eine Verhandlung durch Menschen geführt wird. Menschen werden emotional in Verhandlungen, Menschen machen Fehler in Verhandlungen. Menschen sehen in bestimmten Verhandlungssituationen eine gewisse Ausweglosigkeit und die Frage ist, wie geht man damit um, wenn man eben nicht weiterkommt. Also meine Expertise geht ja für sehr schwierige Verhandlungen. Ich mache keine normalen, reellen Businessverhandlungen. Ich komme nur dann, wenn es eben diese Ausweglosigkeit schon gibt, wenn es einfach unheimlich schwierig ist und da sind einfach Menschen und Menschen machen gerade in diesen ausweglosen Situationen, gerade in diesen schwierigen Situationen machen sie einfach dramatische Fehler.

Iskender Dirik: Wir werden heute sprechen über Gründer, die vielleicht fühlen, dass sie keinen Ausweg haben, aber auch Gründer, die viele Optionen haben. Wir werden heute sprechen über Verhandlungen im Kontext von Fundraising, von Exits und auch von großen Sales Deals. Matthias, du sagst, man sollte niemals selbst verhandeln. Was heißt das und warum?

Matthias Schranner: Die Frage ist immer, wie betroffen bin ich, also wie wie nah habe ich am Verhandlungsgegenstand. Also, wenn ich etwas verhandle, was mich selbst sehr stark betrifft, dann verbinde ich den Verhandlungsgegenstand ja meist mit Emotionen. Also ich glaube, ein gutes Beispiel ist das, glaube jeder von uns, das Gehalt von einem Kollegen sehr easy verhandeln könnte. Wenn es ums eigene Gehalt geht, dann aber es sehr emotional wird, weil ich es eben verbinde mit Anerkennung, mit mit einer gewissen Wertschätzung vielleicht auch. Also das heißt, äh so so nah ich am Verhandlungsgegenstand bin, desto desto emotionaler bin ich mit dem Gegenstand verbunden und desto mehr Fehler mache ich. Je größer die Distanz, je größer diese Möglichkeit, mich von dieser Emotion der der der Wertschätzung z.B. zu zu distanzieren, desto besser ist auch das Erfahrungsergebnis.

Iskender Dirik: Das ähm darauf werde ich gleich noch mal zurückkommen, wenn es um Fundraising und Exit-Verhandlungen geht. Eine Sache, eine These von dir, wenn ich es richtig verstanden habe, hat mich ein wenig verwirrt. Ich habe jetzt jahrelang gelernt, dass Empathie in Verhandlung ganz wichtig ist. Dass man sich in die andere Gegenseite, äh, in die Gegenseite reinversetzen soll, immer gut überlegen soll, was die will. Und jetzt habe ich bei dir verstanden, falls ich es richtig verstanden habe, scheiß drauf, was die Gegenseite will. Ist das so? und warum?

Matthias Schranner: Die meisten Menschen wollen den Fehler, dass sie mit sich selbst verhandeln und sich überlegen, was könnte die Gegenseite wollen. Und die steigen dann so in so Sorte Spiele ein. So was könnte die Seite, die werden wahrscheinlich A, B und C fordern. Und dann beginnen so Gedankenspiele. Die Leute spielen das Gedanke schon mal durch, was dazu führt, dass die natürlich in ein komplettes irrationales Muster reinkommen, weil sie ja mit sich selbst verhandeln, in ihrer Welt verhandeln. Ähm man man muss herausfinden, was die Gegenseite will in der Verhandlung. Äh man darf es nicht vorverhandeln mit sich selbst. Was man nicht kann. Man kann die Gegenseite nicht verstehen. Das geht einfach nicht. Weil jeder Mensch andere Werte hat, andere Vorstellungen, andere Wünsche, auch andere natürlich emotionale Aspekte, die ich einfach nicht wissen kann. Also deshalb dieses Empathie, ja, ich muss den anderen verstehen und ich muss da auf seine Gefühle eingehen und so. Ähm, nee, muss man nicht. Man muss bei sich bleiben, man muss wissen, was man will. Man man muss natürlich die Gegenseite sehr stark respektieren. Äh, man muss natürlich sich Mühe geben, es zu verstehen, was die Gegenseite sagt, damit man es auch für die eigene Verhandlungswährung nutzen kann. Aber dieses Ganze, ach ich ich ich ich verstehe den anderen so gut und so dieses ich put yourself in his shoes und so. Aus meiner Sicht totaler Quatsch.

Iskender Dirik: Aber hilft es mir nicht, die Gegenseite zu verstehen im Sinne von, was wollen die eigentlich erreichen, damit ich das dann taktisch ausnutzen kann?

Matthias Schranner: Gut, du bist schon sehr stark in der Taktik, also äh taktisch ausnutzen. Das heißt, du willst du willst das ja zu deinem Vorteil nutzen. Es ist natürlich wichtig zu verstehen, was die was die Gegenseite möchte. was du nie weißt, ist das, was die Gegenseite fordert. Es ist eine echte Forderung? Es ist vielleicht gar nicht das, was sie wollen, sondern es ist eine Taktik, um die vielleicht in die falsche Richtung zu lenken. Also bleib bleib bei dir und und lass dich nicht so leicht ablenken, weil du ja nie weißt, ist die Forderung der Gegenseite eine echte Forderung, ähm oder ist es vielleicht nur eine taktische Forderung.

Iskender Dirik: Ich habe zu meinen Zeiten bei Microsoft äh von einem israelischen Verhandlungsexperten gelernt. Der war bei ganz vielen Nahostkonfliktthemen die letzten Jahrzehnte dabei, er hat Prime Minister beraten. Und der hat damals gesagt, ähm Bullying und aggressives Verhalten, das funktioniert nur kurzfristig, aber nicht langfristig. Also so dieser klassische Win-win Gedanke. Du gehst als als als Gegenentwurf von von von Win-win und eher als konfrontativer, also als Befürworter konfrontativer Verhandlungen. Ähm, also siehst du das anders, wäre die erste Frage. und zweitens, wie ist denn das, wenn ich mit einem VC verhandle, der dann vielleicht zehn, fünfzehn Jahre bei mir im Board sitzt, ich aber gleichzeitig sehr konfrontativ, sehr aggressiv verhandeln soll.

Matthias Schranner: Ähm, auch du hast du sehr viele Worte benutzt, die die die man vielleicht vermischen könnte. Also, ich sehe mich nicht als Gegenstück zum zum Win-Win, sondern ich sehe mich als Weiterentwicklung. Äh, das Win-Win ist möglich, wenn beide Seiten das gleiche Verständnis der Verhandlung haben. Also die gleichen Values, die gleichen Werte. Also wenn ich z.B. also wenn wir bei dir jetzt verhandeln und wir beide haben einen ähnlichen sozialen Hintergrund. Ja. Also wir beide haben ein ähnliches Verständnis und Fairness von ähm Kooperation, von Ehrlichkeit, von Transparenz, dann können wir beide Win-Win orientiert verhandeln. Mhm. Wenn wir beide es wollen. Also, du willst, dass es mir gut geht, ich will, dass es dir gut geht und wir beide haben äh eine große Gemeinsamkeit, dass wir uns tatsächlich auf dem gleichen, auf Augenhöhe so äh da da bewegen. die Welt, aus der ich komme, ist eine andere. Äh, ich komme aus einer Welt, wo mein Gegenüber andere Werte hat. Also, wenn ich bei der Polizei verhandle mit einem Geiselnemer z.B., der hat eine andere Vorstellung von von Gewalt als ich. der der sieht, dass die Anwendung von Gewalt als als gerechtfertigt oder auch als normal sogar an. Und jetzt wird's schwierig, weil jetzt komme ich in eine Welt, wo ich mit jemandem verhandle, der andere einfach einen ganz anderen Zugang zur Verhandlung hat. Und in dem Bereich ist Win-win nicht mehr möglich. Jetzt hast du gesagt, eine eine aggressive Verhandlungsführung. Die Frage ist immer, was was ist die genaue Definition von aggressiv? Also nach unserer nach unserem Verständnis von Verhandlungsführung ist es wichtig zu fordern, also ich muss sagen, was ich will. Ich brauche eine gewisse, in deinen Worten Aggressivität im Sinne von ich, ja, ich ich ich ich adressiere den Konflikt. Ich sage, ich sage, dass ich den Konflikt auch austragen möchte, weil es mir wichtig ist. Weil es mir wichtig ist, mit dir wirklich auf den Grund dieses Konflikts zu gehen, weil ich wirklich herausfinden möchte, was möglich ist. Achtung bitte, was wichtig ist dabei, ist extrem respektvolles Verhalten. Und deshalb dieses Pulling, äh, wenn der der der israelische Fahndungsexperte, der hat es wohl so gemeint, dass wenn ich respektlos werde, dann ist Kurzfristigkeit und dann zerstöre ich die Beziehung. Also, damit es, also wirklich, damit es keine Missverständnisse gibt, in aller Klarheit, man kann nur konfrontativ verhandeln, wenn man hochgradig respektvoll ist. und die macht das jetzt seit über 30 Jahren. Ich habe nicht eine Verhandlung erlebt, die gescheitert ist, weil die Forderung zu hoch war. Ich habe viele Verhandlungen erlebt, die gescheitert sind, weil es respektlos kommuniziert worden ist. Und das ist ein riesengroßer Unterschied.

Iskender Dirik: Und das habe ich jeden Tag mit Gründern, die ich berate im Fundraising und auch bei Exits, die dann sagen, okay, ist keiner, aber ist das jetzt nicht irgendwie die Forderung zu hoch oder kommt das jetzt äh also ich ich habe das Gefühl, dass es in Deutschland vielleicht noch mal sogar ein bisschen mehr ist als in anderen Ländern, also das ist natürlich noch mal ein Thema für sich, kulturelle Unterschiede, aber dieses was was was erlaube ich mir denn, dass ich das jetzt genau das ist jetzt, wo ich sage, wenn du es gut und respektvoll machst, dann sendet das sogar positive Signale über dich, weil ein Investor will ja in jemanden investieren, der Deals gut verhandeln kann.

Matthias Schranner: Ganz genau und der auch eine Ernsthaftigkeit mitbringt, ja. Ähm, aber genau das, was du sagst, dieses mit sich selbst verhandeln, ja. Also, darf ich das fordern? Ist er mit sich selbst schon vorverhandeln und das ist aus meiner Sicht einfach wirklich äh ist einfach falsch, ja. Geht in die falsche Richtung.

Iskender Dirik: Matthias, wie gehe ich denn in einen ähm als Gründer in auf Augenhöhe in einen Raum, wo ich zumindest das Gefühl habe, dass die Gegenseite mehr Geld, mehr Macht und vor allen Dingen auch mehr Erfahrung hat?

Matthias Schranner: Also, Macht ist ja subjektiv. Ich weiß ja nie genau, wie die Macht verteilt ist. Ähm, es kann sein und ich glaube alle, die heute zuhören, kennen das Gefühl, dass man gedacht hat, hey, ich bin in einer super tollen Position und stellt später fest, na ja, so toll war sie doch nicht. Also, dass man die eigene Macht einfach überschätzt hat. Es gibt auch das Gegenteil. Es gibt auch Verhandlungen, wo man ähm machtlos, also ohne Macht in die Verhandlung einsteigt, wo man eben denkt, dass die Gegenseite mehr Macht hat, mehr Geld, mehr Erfahrung, mehr Wissen, besseres Netzwerk, was auch immer und man später feststellt, boah, da hätte ich mehr rausholen können. Ich habe es einfach tatsächlich, habe meine Verhandlungsmacht unterschätzt. und dieses Überschätzen, Unterschätzen der Verhandlungsmacht geht ja auch wieder in diese Richtung, dass ich mir selbst schon vorverhandle und mir überlege, in welcher Machtposition bin ich denn überhaupt. Und allein diese Frage ist schon wieder falsch. Also deshalb bitte nicht überlegen, bin ich mächtiger oder unmächtiger, ist total egal. Ich gehe in die Verhandlung, ich habe das Gefühl, dass ich einen, dass ich etwas haben möchte und ob die Gegenseite jetzt über oder unter mir steht, hat überhaupt keine Bedeutung. Wenn die Gegenseite mit mir verhandelt, dann weiß ich, die brauchen was von mir, ansonsten würden die nicht mit mir reden.

Iskender Dirik: Das liebe ich.

Matthias Schranner: Eine deiner Regeln... Mann, keine Ratespiele, weißt du, diese berühmten Ratespiele. Meine Herren, was dort Zeit draufgeht und was das für eine sinnlose Verschwendung von Energie und und Zeit ist. Äh, dieses dieses interne Diskutieren. Nein, Gott, lasst es weg. Geht rein und und fangt an zu fahren.

Iskender Dirik: Eine der Regeln ist, in Verhandlungen keine Fragen zu stellen bzw. Argumente zu bringen, sondern nur Forderungen. Du sagst oder so verstehe ich dich zumindest, wer überzeugen will, verliert. Jetzt übertragen wir das mal auf den auf den Gründerfundraising Case. Jetzt habe ich da ein Termsheet, möchte eine höhere Bewertung, möchte mehr Kontrollrechte. etcetera Wenn ich jetzt zurückgehe auf die Gegenseite, soll ich einfach nur sagen, was ich möchte und nicht sagen, warum?

Matthias Schranner: Also es braucht eine Hinleitung, es braucht ein Narrativ, es braucht eine Storyline, ja? Und gerade Gründer leben ja von der Storyline, also von von von der Big Idea, von von also was was was treibt mich an. Das brauche ich schon. Also ich brauche eine Hinleitung. Aber eine Begründung ist was anderes. Also, ähm, ein Argument sagt er, dass ich recht habe. Also, dass meine Position richtig ist. Also, ich brauche ja auch, weil. Und egal, egal wie du begründest, es gibt auf der Gegenseite immer ein Gegenargument. Also ist ja logisch, weil das Argument führt ja zum Gegenargument. Und dann beginnt man zu streiten. Das ist aber keine Verhandlung. Und deshalb, sobald ich mit einem Argument in die Verhandlung einsteige, dann motiviere ich ja die Gegenseite dazu, gegen mein Argument vorzugehen. Also, gegen eine höhere Bewertung, gegen ein höheres Multiple oder so. Und dann bin ich aber derjenige, der dann anfängt, wieder gegen das Gegenargument vorzugehen. Und dann explodiert die Verhandlung. Also deshalb, nein, man darf nicht argumentieren, man muss fordern, aber auch wieder respektvoll fordern. Also auch wieder zu sagen, könnten wir beide uns vorstellen, wäre es für beide Seiten möglich, ähm darüber nachzudenken, ja? Also ich gehe nicht rein und sage, ich brauche ein Multiple von zehn, ansonsten gehe ich wieder, ja? Sondern man tastet sich ja an. Das Verhandeln ist ja ein Testen und nicht ein Sagen.

Iskender Dirik: Wenn du jetzt ein anderes Term Sheet hast, also wenn du wirklich eins hast mit einer höheren Bewertung, äh zum Beispiel, sagst du dann nicht, ähm ich hätte hier gerne eine höhere Bewertung bei euch, weil ich habe, ich habe schon ein Term Sheet mit einer höheren Bewertung?

Matthias Schranner: Dann würde ich dich sofort rausschmeißen und würde sagen, dann geh doch dahin. Nein, das macht man nicht. Das ist respektlos zum Beispiel. Das ist höchst respektlos zu sagen, ich habe eine bessere Option. Weshalb bist du dann da? Also, ich will halt, dass du mit mir arbeitest und wenn du zu mir sagst, ich habe eine bessere Option, würde ich sofort abbrechen. Das ist respektlos. Ich möchte, dass du mit mir den bestmöglichen Deal verhandelst und nicht sagen, dann gehe ich woanders hin. Also stell dir mal vor im Privatleben, du sagst zu deiner Frau, du, ich habe also, also bitte hör. Nee, nein. Nein, nein.

Iskender Dirik: Was ist denn eine gute Herleitung für eine höhere Bewertung, die man gerne rausverhandeln möchte?

Matthias Schranner: Ja, was die Storyline natürlich, dass ich mit dem Produkt, mit dem Service, mit dem, was ich hier entwickelt habe, ähm, dass ich einfach davon festen Überzeugung bin, dass das für für den Investor, für die Gegenseite, wie auch immer, dass das einfach gewinnbringend ist. Das ist die Storyline.

Iskender Dirik: Das heißt am Ende Fokus auf die Storyline, predige ich hier auch immer und darauf den den Fokus darauf lenken, wie viel Wert dieses Unternehmen irgendwann sein wird. und die Bewertung, die gefordert wird, dadurch herleiten.

Matthias Schranner: Also alle alle Leute, die jetzt zuhören, also also gerade alle Startups und so. Ihr habt da einen riesigen Vorteil, wenn ihr gegen Investoren verhandelt, ihr verhandelt gegen Profis.

Iskender Dirik: Yeah.

Matthias Schranner: das ist ein Riesenvorteil, ja. Das sind, die machen das jeden Tag, die sind auch nicht, also die wissen ja, wie das Spielchen läuft. Ähm, es gibt ja Verhandlungen z.B. äh also in meiner früheren Welt z.B. Geiselnehmer, die haben keine Ahnung vom Verhandeln. Ähm oft Verhandlungen auch z.B. gegen so oder jetzt gerade Friedensverhandlungen, die haben ja keine Ahnung. Und wenn du mit dem Nichtprofi verhandelst, dann ist natürlich sehr viel schwieriger. Ähm, deshalb, also bleibt mal alle locker, ihr habt alle Investoren auf der Gegenseite, die wissen, wie das wie das Business läuft, die wissen, wie das Spielchen geht. Also alles gut.

Iskender Dirik: Das finde ich ist ein tolles Framing, da habe ich so noch nie drüber nachgedacht, dass das ein tolles Framing. Wir sehen das oft, wenn Gründer mit unerfahrenen Business Angels verhandeln, die das noch nicht so oft gemacht haben. Vielleicht haben die ihr Unternehmen verkauft, haben auch viel Geld, deutlich schwieriger als mit professionellen Investoren oft. Nicht immer, im Allgemeinen, aber... Unbedingt.

Matthias Schranner: Unbedingt

Iskender Dirik: Ja.

Matthias Schranner: unbedingt der Profi Investor, der weiß, wie es geht, der kennt die Spielregeln. und wir sehen das ja, wenn wir verhandeln, z.B. jetzt, ähm, z.B. hatten wir diese Verhandlung gegen gegen Arbeitnehmerseite, wo wo die die Vertreter von Betriebsrat und Gewerkschaft einfach nicht nicht auf der Höhe waren, die man halt gebraucht hätte für diese Verhandlung. Und dann wird's schwierig, weißt du? Weil die, weil dann einfach bestimmte Unsicherheiten auftreten, durch die Unsicherheit wird's emotional und dann scheitert's.

Iskender Dirik: Möchte ich gerne mal ein paar Fragen aus meiner Praxis stellen, die ganz aktuell sind. Klassische Sachen, die gerade passiert sind. Also Klassiker, erstes Term Sheet kommt und jetzt willst du das ausnutzen, um andere Investoren in der Pipeline auch zu einem Term Sheet zu bringen. Jetzt hast du ja eben gesagt, sagen, dass die anderen höheren Preis geboten haben, ist vielleicht nicht so gut. Wie macht man das denn dann am besten?

Matthias Schranner: Habe ich nicht gesagt. Haben wir nichts gesagt.

Iskender Dirik: Okay. Klär mich auf.

Matthias Schranner: Es ist nicht gut. Es ist nicht gut. nicht vielleicht Das ist nicht gut.

Iskender Dirik: Okay, okay.

Matthias Schranner: Sorry.

Iskender Dirik: Also sollte man die anderen gar nicht wissen lassen, dass es da andere Term Sheets gibt?

Matthias Schranner: Das wissen Sie doch eh.

Iskender Dirik: Oft nicht.

Matthias Schranner: Ach, auf deine größten Fragen. Heh. Also, es weiß doch jeder Investor, dass dass dass dass mehrere Gespräche geführt werden, wenn wenn wenn der ein Startup unterwegs ist und wirklich heiß ist, dann das sind alle dran dann. Also, das weiß man, das muss man nicht sagen.

Iskender Dirik: Jetzt hat ein Gründer morgen eine wichtige Verhandlung. Er hat nur eine Stunde Zeit, sich vorzubereiten. Was was sollte er in dieser Stunde tun?

Matthias Schranner: Ähm, hatte die Möglichkeit, jemanden mitzunehmen.

Iskender Dirik: Ja

Matthias Schranner: Gut, dann soll er die Stunde nehmen, um mit dem Menschen, den er mitnimmt, die wichtigsten Fragen zu klären. Frage Nummer eins: Was ist unser Ziel? Also, was wäre super, ich sage jetzt mal Multiple zehn. Was ist Mindestziel, damit wir überhaupt weiterreden mit dem Investor? Ich sage jetzt mal fünf, ja? Das zweite ist: äh wie gehen wir es vor? Also wie gehen wir strategisch vor, ja? äh, gehen wir eher rein im Sinne von, äh, lass uns gleich die Führung übernehmen oder lass uns erstmal zuhören, also so die die großen Fragen, Big Picture. Und dann die genauen Taktiken. Also, Taktik wäre z.B. vor der Verhandlung einfach noch mal eine E-Mail zu schicken, wir freuen uns drauf, wir würden gerne drei Punkte mit dir besprechen. Um schon mal so ein Frame zu setzen. Weil erst muss man den Frame setzen und dann kann man den Inhalt definieren. Und dann geht man rein. Also eine Stunde reicht vollkommen für eine professionelle Vorbereitung.

Iskender Dirik: und zum Thema Bewertung, sorry, wir kommen gerade nicht los, aber weil wir ja noch viele andere Themen haben, aber die ist nun mal nicht gerade entscheidend für für meine für meine Szene. Jetzt sagt er so die klassische Verhandlungstheorie sagt ja beim Ankern des Preises sollte man selbst machen. Man sollte selbst den den ersten Preis setzen. Der Common Sense bei uns in der Industrie ist, beim Fundraising sollte man das tun, dies nicht tun, sondern den VC erstmal mit einer Bewertung auf sich zukommen lassen, wobei ganz stimmt das nicht, denn indem man eine Bewertungs- indem man sagt, wie viel man raisen möchte, da steckt schon implizit eine eine Erwartung drin, weil man weiß, im Early Stage Bereich verbessert man um 20 % nach hinten heraus, wird das dann tendenziell weniger, aber da steckt schon eine eine eine Bewertungserhöhung, äh eine Bewertungserwartung drin. Wie siehst du das Thema Ankerpreis, äh Anker im Venturebereich?

Matthias Schranner: Also im Managerbereich stellt sich die Frage, wer hat tatsächlich, wer hat die Kompetenz für den Preis, also wer hat die meiste Ahnung von dem Preis und das muss ja immer derjenige sein, der die Firma gebaut hat. Also muss das Startup muss den Preis nennen, den Multiple nennen. Schöne Herleitung, sehr nett, sehr höflich und zu sagen, ähm wir stellen uns das vor. Und nicht ich will das, ansonsten gehe ich zum anderen, ja? Sondern aufgrund unserer Storyline sehen wir die Bewertung so. Und jetzt kommt, und jetzt kommt etwas extrem Wichtiges. Wenn man einen Preis gesagt hat, dann muss man die Klappe halten. und das ist ein riesengroßer Fehler. Also, die meisten gehen rein und sagen so, und deshalb stellen wir unsere Bewertung vor von zehn. Und dann labern die weiter. und dann warnt sie alles kaputt, was sie aufgebaut haben. Also deshalb, ich sag's und dann bleibe ich ruhig, Augenkontakt, warten. und nicht weiterlabern, das ist ein riesengroßer Fehler, der vermeiden

Iskender Dirik: Weiterlabern. Sehr gut. Das Problem ist tatsächlich, dass viele Gründer völlig überfordert sind in der Praxis mit mit der Frage und die VCs da natürlich den Markt Blick haben, den die Benchmarks haben und ähm deswegen sich sehr unwohl fühlen mit dieser Aufgabenstellung.

Matthias Schranner: Für dich ist es jetzt aus, also ich ich bin ja auch, ich bin ja auch Startup sozusagen, ich habe meine eigene Firma aufgebaut die letzten Jahre. Ähm, ich bin natürlich auch super emotional mit dem Thema verbunden, weil ich verkaufe mein Unternehmen gerade an meinen Sohn. Und da haben wir eine eine eine ganz interessante Verhandlung gerade. Und ähm und es ist natürlich so, dass dass ich natürlich eine gewisse Emotionalität dabei habe. Und normalerweise hat die Gegenseite, also gerade die die Profis, die die machen sowas ja jeden Tag oder mehrfach am Tag und haben natürlich dadurch auch eine große Sicherheit in dem, was sie tun. und also mir hat jetzt ein Gründer gesagt, ähm vorgestern bei einer E-Mail, dem haben wir geholfen das Unternehmen zu verkaufen, hat es sehr gut verkauft. Und er sagt, sag bitte den Leuten, es gibt zwei große Themen, die du machen musst aus aus äh aus Startup. Nummer eins, du musst die besten Leute finden. Nummer zwei, du musst sehr schnell beginnen die Leute für die Verhandlung zu schulen. Weil durch diese Sicherheit du die Möglichkeit hast das Unternehmen wirklich richtig zu positionieren.

Iskender Dirik: Uh-huh.

Matthias Schranner: und das ist etwas, was die meisten total unterschätzen. Ja. Die Fähigkeit, wirklich gut professionell zu handeln.

Iskender Dirik: Eine Frage bekomme ich von Gründern konstant: Welchen Anwalt für VC und M&A? Meine Antwort seit über zehn Jahren: Peter Möllmann, PXR. Erfahrung: High-Stakes-Transaktionen, Steuer-Know-how, echte Tech-DNA – kaum jemand vereint das so. Was Michael Schrezenmaier über ihn sagt:

Michael Schrezenmaier: Der Peter ist der Rundeste im Sinne von nicht körperlich, sondern er war bei mir McKinsey, der Steuerberater und der Anwalt. Er kann alles. Und ich persönlich mag ihn. Es gibt eine Menge andere Superanwälte, aber zumindest aus vielen Angel-Zeiten und sonst was und auch sehr kollegial mal auch per WhatsApp kurz mal wieder geholfen, ohne … Also das ist schon sehr gut.

Kann ich bestätigen.

Ja, du kennst ja auch gut, oder?

Das ist schon rund. Also da kommt immer zurück, das würde ich so machen.

Okay, dann weißt du eigentlich, dann musst du das so machen.

Iskender Dirik: Wenn ihr ein Intro zu Peter wollt, meldet euch bei mir. Jetzt kommt also so ein Termsheet und du bist mit vielen Punkten nicht einverstanden, willst die verhandeln. Von großen Punkten, Bewertung bis kleineren Punkten, kleinere Voting Rights Themen, die für dich jetzt nicht so essentiell sind etc. Wie gehst du ganz konkret vor? Machst du erstmal eine Redline? Wirklich ganz konkret eine Redline und mit deinem Anwalt, kommen wir gleich noch mal zum Thema Anwalt und markierst einmal alle Punkte, schreibst hin, wie du es gerne hättest, schickst das rüber. Alle Punkte? Und sagst, hey, können wir mal telefonieren? Du scheinst davon nicht begeistert zu sein. Wie machst du das?

Matthias Schranner: Also die nächsten Terminschiede, die schaust du dir an, da sind natürlich Punkte drin, die die die einfach nicht akzeptabel sind. Ist ja nun mal so, ja? Ja. Muss ja so sein. Äh, klar, muss das muss das einfach mal anschauen und du musst für dich einfach mal überlegen, also wir arbeiten mit drei Farben: rot, gelb, grün. Also, bei meinen eigenen Forderungen, rot heißt, das muss ich haben. Da gibt's auch kein, gibt's auch kein, kein, keine Verhandlung, sondern wenn ich diesen roten Punkt nicht bekomme, dann macht's für mich keinen Sinn, das Unternehmen zu verkaufen. Ähm, dann gibt's gelbe Punkte, das sind wichtige Punkte. Das ist z.B. das Multiple. Ist wichtig, aber da habe ich Spielraum. Und dann gibt's grüne Punkte, die bringe ich ein, damit ich so ein bisschen Futter hab. Entschuldige, für die Verhandlung, damit ich ein bisschen Möglichkeiten hab, die die Verhandlung auch zu steuern. Also, ich bringe ein paar zusätzliche Punkte rein, die mir eigentlich egal sind, aber damit ich ein bisschen mehr Playground habe, so schön heißt das, habe. Wenn ich das Zeugnis der Gegenseite anschaue, dann ist es genauso. Da sind auch Punkte drauf, die sind für mich absolut rot, nicht verhandelbar. Was ich aber jetzt nicht weiß, ist es für die Gegenseite auch rot oder ist es für die vielleicht grün? haben es aber so formuliert, als ob es geroot wäre. Das weißt du ja nie. Und deshalb ist die Verschriftlichung unheimlich gefährlich zu einem frühen Zeitpunkt. und klar, am Anfang gibt's Türbschi-Türen her, aber ich finde schon, dass man mit mit der Gegenseite, dass du die großen Punkte muss man schon persönlich besprechen und nicht nicht verschriftlichen, sondern einfach mal so die grobe Leitlinie muss man vorher schon agreed haben, finde ich.

Iskender Dirik: Das heißt jetzt ganz konkret, also ich habe den Fall sehr oft, ähm, da kommt jetzt das Term Sheet und ganz konkret, wie reagierst du darauf? Sagst du, können wir mal telefonieren? Also du machst vorher natürlich deine deine deine drei Kategorien setzt du für dich selbst fest und dann sagst du, können wir mal telefonieren und dann gehst du durch alle Punkte während des Telefonats oder sagst du, ich pack mir erstmal die großen, die roten Themen.

Matthias Schranner: Also, was wir immer machen, wir versuchen so so so Cluster zu machen. Ja. Also, eben Cluster Bewertung, Cluster bleibe ich drin oder gehe ich raus und die ganzen Sachen halt. Also, Und in diesem Cluster versuchen wir immer ein bisschen Warnungsspielraum reinzubauen. Mmm. und und dadurch hast du so eine so eine so einen Rahmen, den du definierst, bevor es dann ans Nitty-Gritty geht. Ähm, also erster Rahmen, dann Inhalt. Also erstes großes Framing auf aufzubauen. Ja. Um dann zu sagen, könnt ihr das Voting right brauchen wir, was weiß ich, in 2030 oder so. Also erst die großen Dinge und dann ins Nitty gritty.

Iskender Dirik: Also auch da wieder eigentlich das Narrativ, ne, das das vorweggeht.

Matthias Schranner: unbedingt. unbedingt. Weil du kannst ja immer wieder auf das Narrativ zurückgehen und dadurch immer wieder die Möglichkeit haben, ähm, ja.

Iskender Dirik: Okay, das bringt uns aber tatsächlich zu zu zu dem Anwalt. So, ähm ist er gleich bei diesem ersten Gespräch dabei? Jetzt hast du da so wochenlang teilweise monatelang mit deinem Champion auf der Fondseite dich zusammengetan, habt da jetzt inzwischen eine Vertrauensbasis aufgebaut, da kommt jetzt das Term Sheet und holst du dann deinen Anwalt mit in dieses erste Telefonat, wo es um deine Reaktion auf das Term Sheet geht?

Matthias Schranner: Nee Ich hole mir den Anwalt, um mich beraten zu lassen und herauszufinden, wo für mich die wirklich wichtigen Elemente sind, um es zu verstehen. Die Frage ist immer, ist der Anwalt der Führer der Verhandlung? Oder ist der Anwalt der Unterstützer, um mich in meinen Entscheidungen da sicherer zu machen? Aus so einer gewissen Unsicherheit heraus übergeben aus meiner Sicht Gründer viel zu viel, viel zu schnell alles an den Anwalt, weil der selbstbewusst auftritt, die Geschichte erzählt, wie wie wie wie toll und wie erfolgreich er ist und dann du als Gründer das Gefühl hast, so, die oder der Die wissen, wie es geht und dann geben sie viel zu früh ab und dann hast du eben genau das Problem, dass du sehr viel, ja, sehr viel abgibst an an aufgrund deiner Entscheidungen und und also einfach viel zu viel, dass es viel zu viel ähm niedrige Punkte gibt und dass es viel zu früh rechtlich wird.

Iskender Dirik: Verstanden. Das heißt, er ist, der ist von Anfang an idealerweise dabei, berät dich. aber nicht im im Frontend anwesend, solange es geht.

Matthias Schranner: Genau, genau, genau.

Iskender Dirik: Lass uns über Eskalation sprechen, weil du sagst, Eskalation erfolgt in Stufen und es muss für die Gegenseite eine echte negative Konsequenz folgen, sonst ist eine Eskalation nur Lärm. Wie gehe ich denn damit als Gründer in einer Fundraising-Verhandlung oder auch einer Sales-Verhandlung um, wenn z.B. die Gegenseite versucht den Preis zu drücken? Also was heißt das ganz konkret? Wie kann ich eskalieren und was könnte denn eine negative Konsequenz für die Gegenseite sein?

Matthias Schranner: sehr sehr gute Frage und was die Gegenseite natürlich sehr geschickt macht, ist natürlich immer eine gewisse Angst zu erzeugen, wenn du jetzt meinen Angebot den Preis nicht akzeptierst, dann stehst du quasi leer da und dann hast du unheimlich große negative Konsequenzen. Aber Achtung bitte, Proof ist der Verhandlung, wie die meisten Investoren, die sprechen diese Drohungen ja nicht aus. Also, die sagen das ja nicht, sondern sie deuten es leicht an. Und das ist natürlich auch für Gründer wichtig, das einmal zu verstehen und zum anderen das Spiel auch spielen zu können. Also ganz stark reduziert heißt es, man braucht eine gewisse Angst in der Verhandlung, sonst bewegt sich nichts. Und als Gründer muss ich auch bereit sein, der Gegenseite so ein bisschen Angst zu machen, dass sie diese Option tatsächlich auch verlieren könnten. Aber sagen darf es nicht. Man darf nie die Angst ansprechen in einer Verhandlung, äh sonst ist es eine Drohung. Drohung führt zur Gegendrohung und dann eskaliert es ungewollt. Also es braucht schon immer so dieses leichte, ja, diese leichte, diese Sicherheit auszustrahlen, ich muss ja nicht. Ich könnte auch anders, ohne es zu sagen.

Iskender Dirik: Die besten Stories haben ein Gewürz, das heißt Tension. Und das gilt für gute Verhandlungen auch, richtig?

Matthias Schranner: Ganz genau.

Iskender Dirik: So, jetzt ist das aber ein super Anknüpfungspunkt, um zu einer Gründerrealität zu kommen, die da nämlich ist, die meisten können sich es vielleicht nicht aussuchen in der Fundraising-Runde. Die meisten kommen vielleicht nicht oder viele kommen nicht aus einer Position der Stärke heraus, sondern stehen vielleicht mit dem Rücken an der Wand. Beispiel. Du hast nur noch einen sehr begrenzten Runway. Das Geld geht in drei Monaten aus und du brauchst jetzt dieses Jahr, bist maximal unentspannt, weil dein Traum ist in Gefahr, der kann zerbrechen. Was machst du da, um mit dem Mindset, das du eben beschrieben hast, in so eine Verhandlung gehen zu können?

Matthias Schranner: jemand mitnehmen, der nicht so viel Angst hat.

Iskender Dirik: Und auch da guckt sich ein CEO, ein Gründer erfahrungsgemäß oft um im Unternehmen und findet niemanden.

Matthias Schranner: Dann ist die eigene Eitelkeit die gefährlich ist. Also Ich habe z.B. für mich in meinem Unternehmen die Maßgabe, ähm dass ich, also ich bin ja Selbstgründer und bin auch CEO, ich darf z.B. keine Preise verhandeln bei mir. Also, wenn jetzt ein Kunde anruft und sagt, ich hätte gerne eine Beratungsleistung oder auch selbst wenn es nur in der Rundung sei, nur ein Vortrag geht, äh Workshop, egal was, ja, ähm ich darf keine Preise verhandeln. Und ich ich mache das auch nicht, weil ich würde viel mehr nachgeben als meine Leute. Filme ja, weil ich dann so fasziniert bin von diesem Case. Ich würde es umsonst machen, ja, weil dieser Case so spannend ist, dass ich ähm da da viel flexibler wäre in der Preisgestaltung. Und deshalb gibt bei uns eben die die Regel, das ist Gesetz, ist Religion bei uns. Ähm ich verhandle keine Preise. Was super wichtig ist, weil meine Leute tausendmal besser meine Preise verhandeln können. Also alle Gründer, die jetzt zuhören und sagen, ich habe keine Leute, totaler Quatsch. Ähm, ihr müsst halt die Leute fit machen, die Leute müssen lernen zu verhandeln, aber das kann man. Also, äh kann man Bücher lesen, kann man Online-Kurse machen, kann man auf Seminare gehen, gibt tausend Möglichkeiten. Ähm, aber gebt die Verhandlung so früh wie möglich an jemanden aus eurem Team ab, weil die eigene Angst in Verhandlungen treibt euch dazu, alles nachzugeben, alles herzugeben, was ihr habt.

Iskender Dirik: Darf ich da eine Gegenthese aufstellen, Matthias? Das funktioniert im Fundraising-Bereich nicht ganz so. Also ich verstehe das für für Sales-Verhandlungen verstehe ich das gut. Du kannst nicht in der Fundraising-Runde jemanden losschicken, um mit dem VC zu verhandeln als CEO. Das erwarten

Matthias Schranner: mitnehmen solltet ihr nicht Denis Du kommst schon mit, aber du nimmst jemanden mit. Sorry, das muss ich verstehen, sorry. Ja. Du nimmst jemanden mit, der hat jemand, der halt deine Finance macht und so. Und allein, allein wenn du, wenn du auf dem Stuhl sitzt und neben dir sitzt jemand, der die Preise verhandelt, das Franchise verhandelt. Nur dadurch, dass du einen Stuhl weiter sitzt, hast du schon eine ganz andere Perspektive. Natürlich wird, wird der Investor auf dich schauen und wird sagen, aber was sagst denn du dazu? Du bist doch der Gründer, ja. Aber alleine dadurch, dass du jemand dabei hast, gibt es schon eine große Sicherheit.

Iskender Dirik: Das würde ich vielleicht gerne mal ausprobieren, weil ich glaube, das wird ein Investor sehr seltsam finden.

Matthias Schranner: Ja

Iskender Dirik: Sein Problem, sagst du?

Matthias Schranner: Ja, klar, kein Problem. Äh, nee, also ist ja nicht so, dass ich nicht mitkomme. Also glaub, ich muss als Gründer muss ich dabei sein, glaub. Da willst du spüren, also der Investor will es ja spüren, ja. Bist du committed, hast du wirklich eine Idee. und dennoch ist es ein Zeichen von früher Professionalität, wenn du jemanden mitbringst in die Verhandlung. Ich sage nicht, dass du dann gehst oder so. Ja, nee, nee. Aber einfach, es hat einfach eine ganz andere Setup und und also macht das mal.

Iskender Dirik: Finde ich spannend. Jetzt noch noch mal eine Situation, die die die ich sehr oft erlebe ist, du gehst in eine Verhandlung mit einem Investor, du hast aber noch kein Term Sheet von einem anderen, also bzw. anders. Wir sehen das, wenn du schon wenn Gründung ein Term Sheet hat, egal wie unsicher der vorher war, sobald er das Term Sheet hat, geht er mit einem anderen mit einer anderen Brust in Gespräche mit anderen Investoren. Jetzt ist ja die die Kunst ist ja, genauso in jedes Gespräch zu gehen, egal ob du schon ein Term Sheet hast oder nicht. Egal ob das der letzte VC in deiner Pipeline ist oder nicht. Hast du vielleicht noch so ganz konkrete Tipps, wie man da auch vom Mindset her, wie man das schafft?

Matthias Schranner: Ja, die, es ist so eine so eine so eine Grundsatzfrage halt auch, weißt du? Also, ist mein mein Mindset, wir nennen das Play to Win, also gehe ich rein und und und will die Verhandlung gewinnen oder oder gehe ich rein, Play not to lose, also hoffentlich wird's nicht so schlimm. Und das spürst du in der Verhandlung. Es ist faszinierend. Also ich sehe bei meinen Gegenüber in der ersten Minute, ist der Play to Win oder Play not to lose. Und es ist wie beim Sport irgendwie, ich vergleiche es gerne mit Fußball. Du siehst beim Anstoß, ob eine Mannschaft Play to Win ist oder Play not to lose. Also alle, die Pläne noch nicht los sind, dann geht nichts rein. Also, es ist ein Mindset, das ist ein, das hat nichts mit der eigentlichen Bewertung zu tun oder mit der eigentlichen Möglichkeit oder es ist ein ein Mindset, das ich mir einfach selbst sagen muss. Also, ich gehe da rein, ja, ich will gewinnen. Ja. Ich bin nicht arrogant, ich bin nicht überheblich, ich bin nicht respektlos, aber ich will gewinnen. Ja, das ist ein Mindset.

Iskender Dirik: und ich glaube, dass also dieses Play ist als als Wort auch ein sehr wichtiges hier, oder? Das wirklich als als als Spiel anzusehen, weil da gibt es Research dazu, der zeigt, dass die Erfolgschancen erhöht werden, wenn man das Ganze einfach als Spiel ansieht.

Matthias Schranner: dramatisch erhöht, weil du eine gewisse Distanz hast und und eine eine spielerische Leichtigkeit, nicht eine Leichtsinnigkeit. Das ist ein riesen Unterschied. Ja, also leicht sein ist ganz gefährlich in der Verhandlung. Eine gewisse Leichtigkeit ist notwendig. Also, wenn eben der VC sagt, aber ich sehe nur einen Multiple bei drei oder so, dass du dann nicht eben nicht emotional wirst, sondern denkst: Cooler Move. Ja, hast du gut gemacht. Ja. Was ist jetzt mein nächster Move? Aber eben nicht zu emotional reinzocken, genau wie beim Schach, genau.

Iskender Dirik: mit einem guten Gegenspieler. Mhm. Das macht ja

Matthias Schranner: Dann wirst du auch besser. Ja. Und du wirst auch besser. Du wirst auch besser. Wenn du gegen gute Leute verhandelst, ist es auch besser.

Iskender Dirik: Wie erzeugt man denn gesunde FOMO aus deiner Sicht bei Investoren? die nicht in dem Sinne künstlich

Matthias Schranner: indem man sie nicht anspielt

Iskender Dirik: indem man nicht sagt, mit wie vielen anderen Investoren, mit wie guten Investoren man spricht.

Matthias Schranner: Nee, das macht man nicht, sondern man geht mit einer gewissen, also mit einer gewissen Selbst, ja, mit einer Selbstbewusstsein halt rein und sagt, ich will mit dir den Deal haben. Ähm, ich will mit dir, ich will mit dir eine Lösung finden. Und nicht, weil ich tausend andere habe, sondern weil ich mit dir einfach die beste Möglichkeit sehe, mit einem strategischen Investor zu boxen oder mit einem eben einem Finance. Aber die Frage ist immer, also die Gegenseite muss die Ernsthaftigkeit spüren.

Iskender Dirik: Ja

Matthias Schranner: Und wenn jemand kommt und sagt, hier zehn andere Optionen, dann spüre ich keine Ernsthaftigkeit. Ich brauche die Ernsthaftigkeit, also jemand, der es wirklich ernst meint mit mir.

Iskender Dirik: Wo ist denn, wo kippt es, dass dass ich will mit dir denn zu needy, also zu ich bin auf dich angewiesen, weil das ist ja ganz gefährlich. Wenn die das Gefühl bekommen, dass du auf sie angewiesen bist, keine Option hast. Wo kippt es da?

Matthias Schranner: Wo kippt es da?

Iskender Dirik: Also, was ist was ist too much? Ich will mit dir.

Matthias Schranner: Ja, also wenn die Gegenseite mich testet und nicht ich zu schnell Zugeständnisse mache. Na ja. Also, wenn du jetzt zu mir sagst, aber Matthias, da könnte man doch über AB und C reden und ich sage ja, ja, dann dann ist gefährlich. Deshalb, was was man machen muss, also immer wenn die Gegenseite mit einer Forderung kommt, dann darf ich nicht ja sagen und nicht nein sagen, sondern einfach mal notieren. Also einfach mal aufschreiben. Sagen, okay, okay, notiert. Und nicht sagen ja oder nein. weil wenn es zu schnell ja sagt, dann komme ich in diese Einstellung rein, dass ich einfach zu schwach erscheine und auch zu, dass ich es unbedingt brauche, das Ganze.

Iskender Dirik: Kann man das zusammenfassen mit, ich will mit dir und ich kenne meinen Wert.

Matthias Schranner: Finde ich gut. Mhm, finde ich gut.

Iskender Dirik: Ist es gut immer, jetzt auch mal wieder so ein bisschen nitty gritty, aber so aus der Praxis, ist es gut immer available zu sein? Also, wenn ein Investor sagt, können wir gleich sprechen oder können wir können wir heute einmal sprechen, dann immer available zu sein? Ist das eine gute Idee oder könnte das vielleicht auch...

Matthias Schranner: und ich find's... nein, ich find's immer kindisch ist, also so wie beim Dating irgendwie, ich rufe erst morgen zurück oder so, das ist doch Quatsch. Das ist doch kindisch. Nee. Wenn der anruft, also wenn ich wirklich Zeit habe, dann gehe ich auch ran. Ja. Also, es ist kindisch.

Iskender Dirik: Auch da wieder Respekt.

Matthias Schranner: Respect.

Iskender Dirik: respektvoll. Thema Respekt, weil wir schon in der Praxis sind. Fragen, die ich ganz oft bekomme von Gründern ist, ich wurde jetzt angesprochen von einem Investmentanalysten oder einem Investmentmanager von einem Fond. Sollte ich darauf drängen mit dem Partner zu sprechen? Also höchste höchste Ebene statt mittlere oder untere Ebene.

Matthias Schranner: Mhm.

Iskender Dirik: Wie siehst du das?

Matthias Schranner: Falle Falle. Ähm, du siehst die große Karotte plötzlich hängen und und denkst dir, boah, das ist jetzt das Big Business und kann dazu verleiten, dass ich unvorsichtig werde. Ja, kann nicht alles sein. Also, ich würde sagen, Vorsicht. Ruhig die Wandernde.

Iskender Dirik: Vor allem hängt aber auch mit dem eigenen, also was ich immer sage, es hängt ganz stark mit dem eigenen Standing im Markt zusammen, ne? Also wenn du jetzt Serial Entrepreneur bist und schon mehrmals geexited hast, Namen in der Industrie hast, dann kannst du glaube ich ein bisschen bullischer auftreten, was das angeht, als wenn du noch No-Name bist, egal welches Potenzial du jetzt hast. Aber jetzt mal nur von den Credentials her.

Matthias Schranner: Aber der Profi tritt eben nicht politisch auf. Auch wenn er schon zehn super geile Exits gemacht hat, ist er immer noch humble und immer noch, immer noch respektvoll. Sonst wäre er nicht da, weißt du? Sonst wäre er nicht da, wo er ist.

Iskender Dirik: Da ist was dran. Jetzt ist gerade bei Fundraising Runden, auch bei Exits, hast du ja eine interessante Dynamik, die du jetzt im Salesbereich vielleicht in anderer Form hast, aber nicht direkt der, dass du Bestandsinvestoren hast oft schon und mit diesen genauso verhandeln musst bei einer Runde wie mit externen, die neu dazu kommen. Und weiß nicht, vielleicht mal an so einem konkreten Beispiel, Klassiker, neuer Investor legt ein Term Sheet, sagt, der ESOP Pool muss erhöht werden auf Kosten der Bestandsinvestoren und die Bestandsinvestoren finden das natürlich nicht so geil. Hast du da praktische Tipps, wie man wie man damit umgehen kann? weil ich sehe jeden Tag CEOs, die genau da in diesem Reibungsfeld sich verloren fühlen.

Matthias Schranner: Ja, ist eine ganz ganz normale Verhandlung. Also, ähm, Tipp natürlich erst mit den Bestandsleuten, weil die willst du auf gar keinen Fall verlieren oder auf gar keinen Fall ähm verärgern. Die sofort anrufen und sagen, so schaut's aus. Ja. Also ich bin ein großer Fan von Transparenz bei so etwas. Einfach sagen, hey, die sind auf mich zugekommen, das ist was die fordern. Gibt's da eine Möglichkeit und das sind alles Profis. Die sagen dann schon, hey, wenn ihr das so wollt, dann können wir da ein bisschen was machen, aber sofort die Bestandsleute abholen, weil das Schlimmste, was passieren kann, ist, dass die verärgert sind. Ja. Dann hast du echt ein Problem.

Iskender Dirik: eine Frage, die gerade öfter denn je kommt bei bei Growth Runden ist das Thema Secondaries von von Gründern. Und ähm da kommt oft die Frage, ist generell wann wann ist denn der richtige Zeitpunkt das zu verhandeln? Sollte ich, sobald das vor dem Term Sheet schon sagen, Leute, Ich äh würde gerne Secondary verkaufen, weil wenn es im Term Sheet drin steht, ist es ja erstmal gut, weil dann haben wir es schon mal halbwegs sicher plus meine Bestandsinvestoren. Für die für die Verhandlung mit denen ist es auch gut, weil der der neue Investor hat das ja reingeschrieben. Oder laufen wir dann Gefahr die zu verlieren, also die die neuen Investoren? Sollte ich das erst nach Term Sheet machen? Hast du da hast du da eine Perspektive drauf?

Matthias Schranner: Also, aus meiner Erfahrung ist es eher schädlich, wenn du es vor dem Türmchen machst, weil du die Verhandlung in die falsche Richtung lenkst. Ja. Äh, es ist ein Teil, aber es ist nicht der wichtigste Teil. Und ich finde, es gibt so eine ganz komische Dynamik, wenn du Sekundäre schon zu früh festlegst oder zu früh äh so highlightest. Finde ich schon, ja. Ja, finde ich schon, ja.

Iskender Dirik: Würdest du noch einen Tom Sheet machen? Sehr gut. Konkret der Fall gerade auch letzte der letzten Wochen bei mir, auch ein Klassiker, da ist so ein großer großer europäischer Growth Equity Investor hat ein Term Sheet gelegt und die Gründer haben schon von anderen gehört, dass die das oft so machen, dass die schnell eins legen mit einer attraktiven Bewertung und dann in der Due Diligence Gründe finden, um die Bewertung dann nach hinten heraus nach unten zu ziehen. Wie gehst du damit um als Gründer, wenn du solche Proof Points schon hast vom Markt, das Term Sheet ist da und du willst, was mache ich denn? Sollte ich jetzt die Bewertung dann umso mehr nach oben drehen, weil ich weiß, da kommt noch mal was runter oder ist es dann wieder zu viel vielleicht schon?

Matthias Schranner: Na ja, es ist ja, also, es ist eine ganz normale Verhandlung, ein ganz normaler normaler taktischer Move, ja, den die da machen, ähm, dass die dann in der Due Diligence natürlich versuchen, da noch mehr rauszuholen ist doch auch normal. Also finde ich jetzt auch nicht besonders ungewöhnlich. Ähm locker bleiben, also bleibt bei euch. Äh es ist es ist ja noch nichts passiert. Also nur weil die jetzt äh eine neue vielleicht taktische Variante fahren. Nee, also bleibt bei euch und macht was ihr machen wolltet und lasst euch da nicht ein. Also dass die hoch anfangen und dann in der Due Diligence nach nachverhandeln ist doch ganz normal. Also finde ich jetzt kein kein großes Thema.

Iskender Dirik: Ich weiß, dass ich weiß von mindestens einem bekannten VC der deutschen Szene, den du berätst. Das weiß ich von denen, nicht von dir.

Matthias Schranner: Heh.

Iskender Dirik: Was machst du denn mit VCs, wenn du die berätst? Notiert. Was machst du denn mit VCs, wenn du die berätst?

Matthias Schranner: Verhandlung ist eine Verhandlung, also egal auf welcher Seite du stehst. Ähm, also die Basis, die ich berate, die berate ich halt auch dabei einfach mal, also die eigene Storyline zu kennen. Also die brauchen ja auch eine Storyline. die brauchen ja auch eine eine eine sehr hohe Credibility, also die brauchen ja auch eine, die müssen ja auch im Markt, also oder andersrum formuliert, die Community, in der sich gerade der deutschsprachige VC-Markt bewegt, ist ja sehr überschaubar, finde ich. Oder man kennt sich.

Iskender Dirik: Absolut. Absolut.

Matthias Schranner: und das Wichtigste für VCS ist ja auch eine eine hohe ein hohes, ein hohes sogenanntes Positivsurteil zu haben

Iskender Dirik: Absolut

Matthias Schranner: Also wenn man weiß, wenn die oder der kommt, dann dann passiert auch was. Das sind keine Laberer, sondern das ist wirklich ähm und was ich dir da rate, ist natürlich schon auch natürlich die bestmögliche Kondition herauszuverhandeln, indem man natürlich dem dem dem Gründer schon zeigt, äh ich bin groß und ich habe da eine Möglichkeit, aber natürlich zu meinen Konditionen. Und der bessere gewinnt. Es ist ein Wettkampf, vorhandenes Wettkampf.

Iskender Dirik: Geht's dann auch vor allen Dingen um um ähm Fundraising?

Matthias Schranner: Ja, also jede Verhandlung, also in dem Bereich, den wir sprechen, es geht ja in erster Linie um Risikominimierung. Mhm, also der der DC versucht ja das Risiko des AHA zu minimieren. Und die die ähm die Punkte, die ein DC anspricht... sind ja eben kurz- und langfristig darauf gelegt zu sagen, wie kann ich das Risiko mit zunehmender Zeitdauer für mich minimieren.

Iskender Dirik: Mhm, mhm.

Matthias Schranner: und das ist das, was den BCI interessiert. Und und da beginnt die Verhandlung. Und da, da ist, äh, ja, da, da werden wir, da wird der Rahmen gesetzt auf meiner Seite.

Iskender Dirik: Noch eine Frage dazu, dann würde ich gerne über Exits mit dir sprechen. Beim Fundraising für Fonds, also wenn so ein Fond fundraise, gibt es eine wichtige Besonderheit, die sehr nervt, wenn man das macht. Das ist nämlich das Thema Urgency. Es ist für LPs, mit denen man spricht, ist es leicht zu sagen, ich warte erstmal, guck mal, ob du den Fond zusammenbekommst. Also diesen ersten Ankerinvestor zu finden ist die ganz große Hürde. Und einer der Gründe dafür gibt verschiedene, je nachdem, was im Track Record war, aber einer der Gründe ist, dass diese Urgency fehlt. Wie schaffst du es denn da Urgency herzustellen? Wenn du noch kein First Closing hast,

Matthias Schranner: Ja. Also wenn du jetzt, wenn du noch keinen First Closing hast, dann musst du die Urgent über den Rahmen herstellen, nicht über den Inhalt. Mhm. Also, du musst von Anfang an einen Rahmen definieren, also bis zur nächsten Woche Mittwoch wäre es wichtig, dass beide Seiten Informationen A, B und C austauschen. Dann haben wir zwei Tage Zeit, die intern zu bewerten. Dann haben wir also, dass du den Rahmen aufzeigst und so kannst du eine Urgency erzeugen. Was du nicht machen darfst, du darfst den Zeitdruck nicht kommunizieren. Also, sobald du sagst, ich brauche das bis Mittwoch, ansonsten, also sich kommt irgendeine negative Konsequenz und dann kannst du es nicht durchsetzen am Mittwoch, dann verlierst du dein Gesicht. Ja. Aber es geht wieder um Ernsthaftigkeit. Also wenn wenn ein Gründer aufzeigt, dass er einen professionellen Plan hat für die Vorgehensweise. Also wir reden von Framing, nicht Content, ja? Sondern dass er einen Plan hat, dann erzeugt es eine gewisse Urgency.

Iskender Dirik: Sehr gut. Ich bin immer wieder erschrocken, das haben wir auch schon öfter von mir gehört, wenn ich Gründer frage nach ihrem Projektplan sozusagen für ihr Fundraising. Gründer, die perfekt sind in internem Projektmanagement, ja? Die haben irgendwie Trello Boards, Kanban Boards für interne Produktentwicklung etc. und dann fragst du nach dem Fundraising Plan. Da kommt so, ja, ist halt dann fertig das Fundraising, wenn das Geld da ist, so nach dem Motto. Und das ist das, was du meinst, wenn ich dich richtig verstehe, ja? Dass du einmal diesen Plan, dass du das für dich einmal aufgezählt hast und anhand dieses Plans die Urgency kreierst.

Matthias Schranner: Ganz genau. Ganz genau.

Iskender Dirik: Lass uns über Exits sprechen. Was sind Für dich die Top zwei drei Tipps, die du Unternehmern, die ihr Unternehmen verkaufen möchten, mitgeben würdest?

Matthias Schranner: Nummer eins, sei dir sicher, dass du verkaufen willst. Und mach kein "wenn der Preis stimmt, dann verkaufe ich". Finde ich wahnsinnig wichtig.

Iskender Dirik: kleinen Shoppen gehen, einfach mal gucken.

Matthias Schranner: Was der Markt dir gerade bietet. Nein, nein, das ist so schlimm. Also, ich vergleiche es mal mit meinem Haus, ja? Sag mal, du hast ein Haus, du bist eigentlich ganz glücklich hinter deinem Haus und denkst aber, hm, der Markt scheint ganz gut zu sein. Jetzt versuchen wir mal mein Haus zu verkaufen. Dann also installierst du dein Haus, es kommen ein paar Bewerber und aber es klappt nicht. Du kriegst nicht den Preis, den du haben möchtest. Ab diesem Tag fühlst du dich in deinem Haus nicht mehr wohl.

Iskender Dirik: Hm.

Matthias Schranner: weil du eigentlich schon gedanklich weg warst. Du hast dir schon andere Häuser angeschaut, hast gedacht, vielleicht ziehen wir doch um, bisschen größer, größeren Garten, keine Ahnung, ja? Also, du bist in deinem Haus, wo du vorher vor dem Verkaufsprozess glücklich warst, bist du plötzlich nicht mehr glücklich. und ich sehe das auch bei bei vielen Gründern, diese Schuppen gehen. Ist totaler Quatsch, ja? Also, die sagen, ich gucke mal, also wenn ich jetzt, das sage ich mal, eine Million kriegen würde, dann würde ich verkaufen. Ab diesem Tag sind die unglücklich im eigenen Unternehmen. So don't do it. Wenn du verkaufen willst, verkauf, aber geh nicht raus und versuch zu verkaufen. Weil, wenn du versuchst zu verkaufen, dann hast du nicht diese, hab ich schon tausendmal gesagt jetzt, die Ernsthaftigkeit in der Verhandlung. Dann kommst du und stellst mir die Zeit, weil du nur mal schauen möchtest, was geht.

Iskender Dirik: und bist du automatisch auch nicht so überzeugend, wahrscheinlich, ne?

Matthias Schranner: Null für die Kinder.

Iskender Dirik: Das merkst du ja schon an den kleinen Signalen.

Matthias Schranner: Genau. Und liebe Gründer alle, die jetzt zuhören, unterschätzt nicht das Signal, das ihr intern sendet. Also wenn die eigenen Leute mitkriegen, dass du shoppen gehst und versuchst mal herauszufinden, welchen Preis ich jetzt kriegen würde. Das ist so ein dramatisches negatives Signal für die eigenen Leute.

Iskender Dirik: Heißt das für dich auch, also eine andere Fragestellung gerade im Growth Round, die öfter kommt, ist, ich kenne das, sollte ich einen dualen Prozess fahren. Das heißt auf der einen Seite Fundraising und auf der anderen Seite M&A und ich gucke mal, was besser ist. Oder sagt du, das ist noch mal ein bisschen was anderes?

Matthias Schranner: Ja, ist schon ein bisschen anders, weil es natürlich sehr viel komplexer ist.

Iskender Dirik: Yeah

Matthias Schranner: Aber ja, ich bin, also ich bin einfach, ich habe es schon so oft erlebt, dass Leute versuchen eben den Exit zu machen und wenn es dann eben nicht die Bewertung rauskommt, die sie sich vorgestellt haben, die dann so so frustriert sind auch und so enttäuscht und und diese Power nicht mehr haben. Ja. Und und ich finde es ganz gefährlich. Also gerade intern, wenn du merkst, wie sensibel das eigene Unternehmen darauf reagiert, dass der Gründer versucht hat zu verkaufen, es aber nicht funktioniert hat.

Iskender Dirik: Okay, also Tipp eins, wenn ich verkaufen möchte, muss ich wirklich verkaufen wollen.

Matthias Schranner: Genau. Und es gibt zwei große Fehler, aber das weißt du auch. zu früh oder zu spät zu verkaufen. Ähm, ich finde zu früh den größeren Fehler. Zünden

Iskender Dirik: weil das Unternehmen noch nicht

Matthias Schranner: Genau, noch nicht erreicht hat.

Iskender Dirik: noch nie Reife hatte

Matthias Schranner: Genau, noch nicht alles ausprobiert hast, noch nicht. Also mit Leuten, die die ich kenne, die zu viel verkauft haben, die die in der Wirtschaft, die leiden sehr darunter, weil sie dann gemerkt haben, boah, was da für Potenzial drin war. Und ich meine jetzt gar nicht so das Geld, das man daraus geholt hat, sondern mehr, dass die Idee, die man hatte, dass man sie nicht zur Reife gebracht hat. Ja, vielleicht und ja. Finde ich der größere Fehler.

Iskender Dirik: Was ist denn, wenn du jetzt angesprochen wirst, du du bist jetzt gedanklich eigentlich noch oder vielleicht hast du drüber nachgedacht zu verkaufen, vielleicht auch nicht. Du wirst jetzt angesprochen von jemandem, der sagt, wollen wir nicht mal sprechen? Und du findest Gefallen an dem, äh, an der Idee. Würdest du einen kompetitiven Prozess starten, weil grundsätzlich die ähm die Theorie und auch die Praxis zeigt, wenn du einen kompetitiven Prozess startest, hast du in der Regel am Ende einen höheren Verkaufspreis. Würdest du das machen? Sorry, jetzt habe ich es ein bisschen vorweggenommen vielleicht, aber

Matthias Schranner: Ja, wenn ich, wenn ich verkaufen will, also wenn ich soweit bin, dann ja, ja. Ja. So weit können wir nicht.

Iskender Dirik: Und was heißt das, deine der ganz wichtige Anker deiner deiner eigenen Verhandlungs- ähm deiner eigenen Verhandlungsschule, dass ich nicht selbst verhandeln sollte für einen Exit. Das ist vielleicht noch mal ein bisschen sogar noch wichtiger, oder?

Matthias Schranner: Ja, genau. Also, gerade Mexi, das ist einfach, es ist ja schon so oft mitgemacht, dass die Leute sich so reinsteigern in negatives Szenarien. West Also so, ja, das wird er wahrscheinlich nicht akzeptieren und der Markt gibt's gerade wahrscheinlich wirklich nicht her und auf der anderen Seite, das sind so so Gedankenspiele, die die einfach unheimlich negativ sind, weil ich ja nie genau weiß, was wirklich möglich ist. Ja, also ich bin totaler Gegner davon. Die Frage ist, was sehe ich für mich einfach als Ziel?

Iskender Dirik: Yeah.

Matthias Schranner: das muss hoch sein, also Blatt zu win. Und natürlich muss ich für mich auch sagen, okay, das ist auch eine gewisse Grenze, unter der gebe ich es nicht her. Aber dann mit aller Ernsthaftigkeit zu sagen, okay, jetzt bin ich soweit. Also ich habe das Unternehmen jetzt an einem Punkt, wo es einen Reifegrad erreicht hat, wo ich für mich entschieden habe, ich gebe es ab. Ja. Und also ich rede deshalb gerade so aus der Praxis, weil ich eben einen Teil meines Unternehmens im Augenblick an meinen Sohn verkaufe und ich jetzt über drei Jahre, ich habe mal so einen Prozess, so über drei Jahre den Prozess definiert und ich jetzt den Reifegrad spüre, dass ich raus muss. Weißt du? Also das Gefühl, ich ich bin gedanklich nicht mehr so dabei, es ist nicht mehr so meine Priorität und ähm deshalb ist es jetzt der richtige Zeitpunkt, das meine ich damit, ja, mit diesem Reifegrad.

Iskender Dirik: Du fühlst es.

Matthias Schranner: Ich fühle es ja, genau und merke es auch, ja.

Iskender Dirik: Matthias, verhandelt man mit einem strategischen Käufer anders als mit einem Finanzinvestor?

Matthias Schranner: Ja, auf alle Fälle. Weil natürlich der der strategische Investor viel mehr an meiner Storyline interessiert ist, viel mehr an der Idee interessiert ist, viel mehr das Potenzial sieht als der der Finance Investor. Ja. Und es sehr viel wichtiger ist, auch eine persönliche Beziehung aufzubauen. Es sehr viel wichtiger ist, die Langfristigkeit zu betonen und sehr viel wichtiger ist, die diese gemeinsame Idee auch zu zu teilen und und und die Leute mitzunehmen. Ähm, Finanzinvestoren ist, ich sag es nicht leichter oder schwieriger, ist einfach eine andere, eine Art, eine andere Art der Verhandlung. Sehr viel fokussierter, sehr viel zahlenorientierter logischerweise. Ähm, meist auch kurzfristiger. Aber, also ich bin immer großer Fan, das vorher zu klären, um um zu sagen, eben eben strategisch oder Finanz.

Iskender Dirik: Matthias, lass uns noch ein bisschen über über Sales sprechen. Wir haben jetzt über Fundraising, über über Exits gesprochen. Sales ist ja auch nicht ganz unwichtig. Ich würde gern so zwei, drei Top-Tipps von dir erfahren, die man als Gründer mitnehmen kann, ganz praktisch, um besser zu verhandeln, also wichtige Sales Deals besser zu verhandeln. Jetzt haben wir einen schon mal gehört, mehrmals gehört, nimm jemanden mit. So, ähm ich weiß, die Early Stage Founders da draußen, die schauen sich jetzt im Raum um und die finden keinen, aber du sagst, da ist immer jemand. Äh also zumindest versuchen, dass da jemand ist, den man mitnehmen kann.

Matthias Schranner: Ganz genau.

Iskender Dirik: Nummer eins. Was noch? Zwei ganz wichtigen jetzt, ne? Ja, bitte. Ja.

Matthias Schranner: eben auch schon mal schon kurz kurz angetönt, wie wir in der Schweiz sagen, ähm Framing vor dem Inhalt. Also, ich muss erst das Framing aufsetzen. Also, ich muss diese Timeline definieren, wann passiert was, wer wird wann involviert, also wann wollen wir das Ganze auch fertig haben, ja? Also wirklich, was du vorhin schon gesagt hast, was intern die meisten unheimlich gut drauf haben, intern ist super gutes Projektmanagement, das auch nach extern zu bauen. Dann der nächste Punkt ist sicherlich einfach vom vom vom Mindset dieses, ja, ich will jetzt in die Verhandlung. Ich ich möchte auch die Verhandlung gewinnen und ich habe einen guten Gegenspieler auf der Gegenseite, ich habe einen Profi. Das heißt, ich kann auch in der Fahrt unheimlich viel lernen von diesem Menschen auf der Gegenseite, was unheimlich ähm natürlich auch motivierend ist, das Ganze weiterzutreiben. Und dann gibt's halt die, sage ich mal, die die, also die allgemeingültigen Verhandlungsregeln, ähm eben nicht festlegen am Anfang, äh fordern statt argumentieren, oft zusammenfassen, Gemeinsamkeiten betonen, ähm also die klassische Verhandlungsführung eben.

Iskender Dirik: Matthias, jetzt habe ich viel auch mit Deep Tech Gründern zu tun. Die sind oft introvertiert, vielleicht auch ein bisschen Nerdy, bin ich beides auch. Denen fällt es besonders schwer zu verhandeln und erst recht da sehr fordernd zu sein. Hast du da eine Perspektive drauf?

Matthias Schranner: Also ich bin auch introvertiert, ich bin auch Nördi und was wir Introvertierten für einen großen Vorteil haben, wir sind einfach schlichtweg bessere Verhandlungsführer als die anderen, weil wir einfach nicht so viel labern, ja. Weil wir nicht so viel reden und weil wir fokussierter sind. Also deshalb diesen vermeintlichen Nachteil, äh wir sind nicht so gut in der Kommunikation, wir tun uns da ein bisschen schwer, ist aus meiner Sicht ein riesengroßer Vorteil, weil wir eben nicht so viel reden, nicht so viel argumentieren, nicht zu viel gemocht werden wollen auch, was auch ein wichtiges Element ist. Und es ist nicht so wichtig, dass die Gegenseite mich mag, mich gut findet. Und deshalb ähm also alles gut, ja. Also, äh introvertierte aus meiner Sicht riesen Vorteil.

Iskender Dirik: Ich habe oft Gründer, die sagen, in dem Moment, wo der offizielle Pitch in so einem Meeting losgeht, also wo du die Slides auflegst, du hast das geübt etc., das fällt denen nicht so schwer. Aber das davor, das finden viele, gerade auch die introvertierteren Nerdigeren schwierig. Da sprechen wir schnell über Small Talk. Ich persönlich hasse ja Small Talk leider, habe inzwischen gelernt, damit umzugehen und und ihn auch zu betreiben, aber ich habe öfter die Frage, was was mache ich da? Also ich habe keinen Bock über Wetter zu sprechen. Mir fällt es sehr schwer, diesen Einstieg zu finden, bevor dann der eigentliche Pitch losgeht.

Matthias Schranner: Also Smalltalk ist ein Big Talk, ist eben dazu da, um die Gegenseite zu analysieren. Also Smalltalk ist ja nicht dazu da, um Smalltalk zu machen, sondern ist er, um herauszufinden, wie tickt mein Gegenüber. und professionelle Smalltalkler, also professionelle Verhandlungsführer benutzen den Smalltalk, um den Ton zu setzen. und aus meiner Sicht das Beste ist, über eigene Fehler zu sprechen, gleich zu Beginn. und das machen alle Berufe, alle Berufe haben den gleichen Einstieg. Ähm, die reden davon, dass sie heute früh schon gegen die Tochter verhandelt haben und da schon verloren haben. Kennst du solche Leute? Die zu Beginn sich so klein...

Iskender Dirik: Ja, jetzt wurde es langsam.

Matthias Schranner: die sich zu Beginn der Verhandlung so klein machen. Mhm, erste oder zum Beispiel, ich kenne heute Musik gegen die verhandeln, also deine Expertise, ich bin da tief beeindruckt und da kann ich natürlich nicht äh nicht mithalten, aber lass uns heute einfach mal versuchen das Beste für beide Seiten rauszuholen. So, also die Profis der Verhandlung machen sich im Small Talk klein, um dir das Gefühl zu geben, dass du eine Hilfe bist und wenn du Anhänger bist, dann glaubst du das auch. Und dann fängst du an unvorsichtig zu werden und dann machst du natürlich auch wieder dramatische Fehler.

Iskender Dirik: Bringt der bringt der Wetter-Talk was?

Matthias Schranner: Ich rede nicht übers Wetter. Also was ein sehr guter Gesprächseinstieg ist, ist die Gegenseite zu loben für das, was sie erreicht haben. Also dann sagt z.B. hey, ich habe gestern gesehen auf LinkedIn, habt ihr gepostet, bin ganz beeindruckt, dass ihr A, B und C jetzt schon umgesetzt habt. Auf eurer Website habe ich gesehen, dass ihr da eine neue Initiative habt, das finde ich unheimlich wichtig. Also ich steige sehr positiv ein und mache die Gegenseite größer und dann brauche ich kein Wetter und keinen Sport und keinen äh ich bin selbst ein Held, sondern dann kann ich die Gegenseite loben und so sehr, sehr gut einsteigen.

Iskender Dirik: und das ist doch super für für die Nerds da draußen wie mich, weil darauf können sie sich vorbereiten. Das gibt Ihnen dann auch Sicherheit, ne? Das andere, der der andere Aspekt ist ja, dass man dann mit einer Sicherheit überhaupt einsteigt, weil man weiß, worüber man sprechen kann.

Matthias Schranner: Ganz genau und es ist es ist auch keine Taktik, die Gegenseite zu loben, sondern ich meine es dann auch ernst, ja. Also ich bin dann wirklich beeindruckt und ich bin sehr stark beeindruckt von vielen, vielen Gründern, was die da wirklich auf die Beine stellen.

Iskender Dirik: Lass uns noch kurz über über Pricing sprechen, über Preisverhandlungen. Du sagst, sich in der Mitte zu treffen, ist nicht so eine gute Idee. Warum?

Matthias Schranner: weil die gegenseitige Mitte bestimmt hat. Also Wenn du sagst, du willst 10 %, ich will null, dann ist die Mitte fünf. Wenn du sagst 20, ist die Mitte plötzlich zehn. Also, die gegnerische Seite kann ja die Mitte festlegen, indem sie mit hohen Forderungen einsteigt und dann einen Kompromissvorschlag macht. Und deshalb ist es falsch.

Iskender Dirik: Was bist du ein Fan von Preisverhandlungen überhaupt? Oder sagst du, es gibt einen festen Preis Katalog und jeder zahlt auf Basis dieses festgelegten Katalogs?

Matthias Schranner: Es ist schwierig, weil natürlich es sehr schnell auch zu Nicht-Einigung kommen kann. Ja. Also, ich finde den Preis natürlich wichtig, aber es gibt viele Elemente, die sehr viel wichtiger sind, zum Beispiel Risiko, was wir vorher schon kurz besprochen haben. Also, ich bin der festen Überzeugung, dass die Zukunft der Verhandlung nicht in der Preisverhandlung liegt, sondern in der Risikoverhandlung. Und man nicht mehr überlegt, was was kriege ich jetzt dafür oder was musst du bezahlen, sondern wer hat welches Risiko und wie kann man Risiko sharen. Und die Frage ist, wie kann man Risiko kurz- und langfristig sharen. Das wird die Frage der Zukunft sein.

Iskender Dirik: Und wie machst du Eingeständnisse, die vertretbar sind und nicht falsche Signale senden? Gerade beim Preis, wie ich es jetzt sehe.

Matthias Schranner: Genau, indem ich hier eine entsprechende Gegenleistung bekomme. Also man spricht in der Verhandlung von der Reziprozität. Ähm, wenn ich A, B und C bekomme, bin ich auch gerne bereit, D, E und F zu verhandeln. Und aber es gibt keine Zugeständnisse ohne Gegenleistung.

Iskender Dirik: Wie verhandelt man mit einem Kunden, der was gerade bei Early-Stage Startups gerne mal vorkommt, 40, 50 Prozent des Umsatzes ausmacht und das auch weiß?

Matthias Schranner: Ja, normale Verhandlung, äh Ron, ja. Eine ganz normale Verhandlung, also Plateau in.

Iskender Dirik: By the way, Playing to Win auch ein tolles Buch, jetzt nicht zum Thema Verhandlung, aber kann ich jedem Gründer ans Herz legen. Äh, bevor wir in den persönlichen Teil gehen und dann auch zum Ende kommen, gibt es noch ein, zwei Dinge, die du Gründern mitgeben möchtest, wenn es um Sales Verhandlungen geht. Die wir nicht anscheinend haben.

Matthias Schranner: Also gerade Selbstverhandlungen sind natürlich Verhandlungen, wo man schnell auch emotional wird, wo man natürlich schnell auch das Gefühl hat, dass ein Preis gerechtfertigt ist. Ähm, also gerade da wirklich sehr gut vorbereiten, wie gesagt, liebe Gründer, versucht bitte sehr schnell in einem sehr frühen Stadium jemanden aufzubauen, der eure Verhandlungen übernimmt, gerade im Selbstbereich, damit ihr selbst da nicht ständig in dieser unheimlich emotionalen stressigen Situation seid, gebt ihr mal einen Verhandlungsmandat. Siehst du schon wieder? also gibt euch im Team ein Verhandlungsmental oder es reicht ja schon, wenn ihr einen Menschen aufbaut, der die Verhandlungen, äh, die Preise für euch zumindest verhandelt und geht weg von diesem Gefühl, dass ihr alles selbst machen müsst, sondern so früh wie möglich gute Leute holen und so früh wie möglich Leute auch einbinden, damit die auch in der Verhandlungsführung euch da was abnehmen können und damit ihr euch gerade bei den Preisverhandlungen ein bisschen rausziehen könnt.

Iskender Dirik: Jetzt ist Founder-led Sales noch relativ lange sehr, sehr wichtig im im im Startup-Bereich. Du sagst, wenn ich dich richtig verstehe, aber nee, es geht ja nicht unbedingt darum, dass du Sales komplett abgibst, gerade so die wichtigen, die wichtigen Logos, sondern dass du einfach jemanden dabei hast, der die Verhandlung übernehmen kann und die deine Emotionen aus dem Spiel hält.

Matthias Schranner: Ganz genau, darum geht's. Äh Sales hat ja auch viel mit Marketing zu tun, mit der Storyline zu tun, mit mit also vielen vielen Elementen. Was ich euch gerne empfehlen möchte, ist einfach zu sagen, wenn ihr in eine schwierige Preisverhandlung geht, nehmt jemanden mit, der für euch die Preise nennt. Weil wenn ihr daneben sitzt, habt ihr sehr viel mehr Distanz, sehr viel mehr Möglichkeiten auch dann die die Preisverhandlung noch zu leiten. Äh wenn du selbst am Stuhl sitzt und die Preise verhandelst, du kommst halt unheimlich schnell rein in dieses schnelle Festlegen, in dieses schnell reagieren, in dieses schnelle dagegen gehen, argumentieren und dann scheitern Verhandlungen leider sehr oft.

Iskender Dirik: Matthias, lass uns noch kurz persönlich werden, bitte. Du hattest uns einen persönlichen Gegenstand mitgebracht. Magst du den noch einmal in die Kamera halten? Kurz noch mal für diejenigen, die nur zuhören und nicht zugucken, erzählen, was es ist, auch wenn du es am Anfang schon kurz gemacht hast und dann gerne erzählen, warum du uns das mitgebracht hast.

Matthias Schranner: Ja, das ist unheimlich wichtig für mich. Also Auslöser war, dass ich ja schon sehr sehr lang im Geschäft bin. Also ich war früher Verhandlungsbegabte Polizei. Dann habe ich angefangen das zu übertragen, dann habe ich sehr viele Verhandlungen im Business gemacht, dann kam Politik dazu und dann hat meine Tochter mal zu mir gesagt: „So, Papa, du hast es echt genug verhandelt im Business und in der Politik. Geh doch mal ran an die großen Verhandlungen, also Friedensverhandlungen, weil du mit deinem Wissen und deinen Fähigkeiten, deinem Netzwerk“ musst du jetzt endlich dazu beitragen, auch die großen Konflikte dieser Welt zu lösen. Und hat mich da wirklich sehr stark motiviert zu sagen, ähm jetzt geht's auch mal in Verhandlungen rein, wo wirklich auch noch mehr Menschenleben betroffen sind, noch mehr Kriege, noch mehr internationale Konflikte. Ähm das habe ich gemacht, habe dann äh meinem Netzwerk eben auch gesagt, ich bin jetzt bereit, auch auch äh fertig, äh in in Krisenverhandlungen einzugehen, was was sehr schnell Anklang gefunden hat und ich bin dann sehr schnell in Kriegsgebiete geflogen, damals nach Libanon. Also, die Zeit, als es noch bombardiert worden ist, vor dem Ding. Und ähm dann hat meine Tochter ihr Armband abgemacht. Ihr Armband, das sie selbst als Glücksband an ihrem Arm geklinkt hat, hat es abgemacht und hat es mir gegeben und hat es mir mitgegeben auf diese Reise ins Kriegsgebiet. Und bin dann mit diesem Armband nach nach äh nach Libanon geflogen und habe dann für die Vereinten Nationen äh Verhandlungen übernommen. Und deshalb dieses Armband ist unheimlich wichtig für mich. einmal diese Motivation eben auch Friedensverhandlungen jetzt zu übernehmen und auch daran zu denken, also wie wichtig es meiner Tochter ist, dass ich das mache und auch geschützt bin durch diese Götter, die mich dann auf dem Weg begleiten werden.

Iskender Dirik: Vielen Dank für die Geschichte Matthias. Schöne Geschichte. Jetzt haben wir noch schon noch zwei, drei persönliche Fragen, aber nicht viel mehr. Keine Sorge. Du hast jahrelang, jahrelang mit verdeckter Identität gearbeitet und gelebt, maximal entemotionalisiert, wie du das, glaube ich, mal genannt hast. Was macht das mit einem Menschen und nimmt man das je wieder ab?

Matthias Schranner: Was macht das mit dir? Also, du bist natürlich sehr, sehr zurückhaltend, dem was du sagst, weil du natürlich immer Angst hast, mit allem was du sagst, dass du irgendwas kaputt machen kannst. Du sprichst sehr viel weniger, was sich auf meine introvertierte Persönlichkeit natürlich erst gepasst hat, aber auch dazu geführt hat, dass ich, dass ich noch verschlossener geworden bin, als ich vielleicht aufgrund meiner Persönlichkeit bin. Ähm, ich bin definitiv verschlossener geworden dadurch, also sehr viel vorsichtiger in dem, was ich tue und sage und auch sehr viel misstrauischer geworden natürlich, weil ich natürlich hinter allem natürlich mehr Optionen vermute und ich ein sehr, also dieses Misstrauen aus dieser Zeit bei der Drohungsfahndung, das habe ich sicher auch mitgenommen. Ähm hat einen Vorteil natürlich, gerade im Business einfach nichts zu glauben, was mir gesagt wird. Mhm. Also ich glaube nichts, ja. Also, alles was mir erzählt wird, denke ich, okay, nett notiert. Ja, aber jetzt gucken wir uns doch mal das Ganze mal ein bisschen näher an. Ähm, aber hat natürlich auch den Nachteil, dass natürlich eine gewisse äh also eine eine zu große Vorsicht oft bei mir auch da ist, sich auf Sachen einzulassen durch diese extreme Vorsicht, durch diese extreme äh, ja, sehr sehr, ja, ich nenn's mal Vorsicht, eine sehr große Vorsicht ähm in in in Menschen gegenüber auch natürlich, ja.

Iskender Dirik: Wann hast du zuletzt privat eine Verhandlung verloren?

Matthias Schranner: Also ich... es hört sich vielleicht ein bisschen arrogant an, aber... Du kannst dich nicht erinnern. Also, bitte, bitte, ich, ich, ich möchte das nicht damit kokettieren und auch gar nicht, aber bitte, ich mache das seit 30 Jahren intensiv und ich kann es echt gut, ja.

Iskender Dirik: Das heißt aber auch so beim Gebrauchtwagenkauf, bei bei Kleinanzeigen, da ziehst du schon durch.

Matthias Schranner: Ja. Ich verhandle halt, ja. Und ich frage halt, was geht und was möglich ist. Also ist es jetzt nicht, dass ich bei jedem Hemdkauf irgendwie da drei Stunden lang verhandle, das mache ich nicht, aber, aber klar, wenn es sich lohnt, klar. Aber es ist, ich ich finde es auch nicht schwer, weißt du? Also ich finde es auch nichts Besonderes, was ich da mache.

Iskender Dirik: Ist ein Spiel für dich auch.

Matthias Schranner: weil ich ich weiß ja wie es geht und wenn du halt wenn du halt Verhandlungen ständig begleitest und ich mache das eben schon so lange, dann hast du irgendwann auch einen einen einen anderen Blick dafür. Und also mir ist mir immer ein ganz schöner Gedanke, das finde ich sehr schön dieses Beispiel. Mir wurde mal gesagt, wenn du fünf Fremdsprachen sprichst, dann ist leichter die nächste zu lernen, weil du beim Lernen schon bestimmte Cluster siehst. Mhm. Und so ist es in der Verhandlung auch. Ich sehe einfach, wenn ich verhandle, bestimmte Cluster. Ich ich ich sehe Muster vor mir. Und ich ich kenne die Fehler, die meine Kunden machen werden, bevor sie sie machen. Mhm. Und das ist was ich kann. Ich sehe den nächsten Fehler, den die machen werden, und kann vorher schon abbiegen. Und das ist meine Verhandlungsberatung, weil Verhandlungen einem Muster folgen. Da ist nichts zufällig und da gibt es keine, das keine Magic, sondern es ist ein berechenbares Spiel, wenn man das Muster kennt. Wenn man das Muster nicht erkennt, bist du ständig in der Reaktion und verlierst die Verhandlungsführung.

Iskender Dirik: Kommt denn manchmal der Anruf vom Freund, wenn es ähm mit der Bitte mal mitzukommen beim Autokauf oder Hauskauf?

Matthias Schranner: Nee, da bin ich zu introvertiert, dass ich das verstehen kann. Nee, das kommt nicht. Nee, es gibt natürlich schon in meinem Bekanntenkreis, es gibt natürlich Leute, die sagen, hey, ich bin gerade in einer schwierigen Situation, magst du mir mal einen Tipp geben oder so. Aber nee, es ist nicht sehr häufig.

Iskender Dirik: Okay, wir gehen mit einer Schnellfeuerrunde raus. Wen würdest du als nächsten Gast für meinen DEALMACHER Podcast nominieren und warum genau den? Also, es geht hier um Dealmaking, um die besten deutschsprachigen Dealmaker.

Matthias Schranner: um die besten Deutschball international wäre mir gleich ein paar eingefallen.

Iskender Dirik: Neue Deutsche Sprache

Matthias Schranner: Ähm, und die besten Deal Maker. Also ich würde auf alle Fälle versuchen die die Gründer von von Bits & Pretzels zu bekommen, den Andy. Na, vor allem ähm faszinierend, wie die das geschafft haben, diese diese Bits & Pretzels Community zu formen, zusammenzubringen. Ich bin auch äh wieder bei Bits & Pretzels.

Iskender Dirik: Buch von dem Andi, das sorry, das Buch von dem Andi habe ich hier auf meinem Tisch, da habe ich auch einen kleinen Beitrag zum Thema Fundraising beigetragen.

Matthias Schranner: Genau, genau, von mir sind auch ein paar Zeilen drin, ja?

Iskender Dirik: Zewen

Matthias Schranner: Ähm, deshalb, ja, hol den Andi. Liebe Grüße.

Iskender Dirik: Das ist äh das ist machbar. Der gefährlichste Satz, den ein Gründer in einer Verhandlung sagen kann.

Matthias Schranner: Ich habe eine Option.

Iskender Dirik: Oh, wow. Deine Philosophie als Verhandler in einem Satz.

Matthias Schranner: Embrace the conflict. Gehe rein und sag' ihm

Iskender Dirik: embrace the conflict Das liebe ich. Matthias, einen habe ich noch. weil jetzt sind wir eingestiegen mit unserer Liebe für Uhren und so einen Talk hat man jetzt selten in einem Podcast, aber das muss ich jetzt ausnutzen, Matthias, sorry. Und ich habe gespürt, dass du auch ein bisschen Freude dran hast. Du bist Gründer und du gehst jetzt in Verhandlungen mit unterschiedlichen Zielgruppen und du sagst mir jetzt eine Uhr, mit der du reingehen würdest. Enterprise Kunde, potenzieller Enterprise Kunde, Telekom zum Beispiel.

Matthias Schranner: Jaeger-LeCoultre Polaris

Iskender Dirik: Wow, okay, ich habe es hier mit einem echten Kenner zu tun. Deutscher Mittelständler, inhabergeführt.

Matthias Schranner: Um. Wir haben eine sehr schöne Automatikswatch. Schwartz

Iskender Dirik: Automatikwatch Staat Willst was am Start verkaufen? Regierung Ich war im Defense Bereich, ich war Defense Gründer gerade.

Matthias Schranner: Explorer 1 von Rolex mit Lederband.

Iskender Dirik: Mit Lederband, die habe ich ohne Lederband. Fundraising Verhandlungen mit nem Growth VC.

Matthias Schranner: Patek, ne, Quatsch. Datejust, Datejust Silber oder oder was noch schöner ist, ähm die Yachtmaster 41 mit mit hellem Zifferblatt.

Iskender Dirik: stark spezifiziert Early stage VC

Matthias Schranner: Die gleiche

Iskender Dirik: Das sind jetzt die Coolen mit dem T-Shirt.

Matthias Schranner: Ja, die coolen Dinger. Genau. Okay, genau, trotzdem.

Iskender Dirik: Okay, ähm ein noch PE. Jetzt aber die Partei, oder?

Matthias Schranner: Da, da muss aber, aber hallo. Ich habe zwar keine goldenen, aber da würde ich mir eine goldene kaufen. Ja, voll, völlig. Also, da muss man, da muss man glänzen, da geht's darum, hey, ich spiele in der gleichen Liga hier. Und gerade bei PE ist einfach wichtig, weil die Leute, die ich kenne im PE, die gucken da drauf, ja.

Iskender Dirik: Was wird deine nächste Uhr? Das ist meine wirklich letzte Frage.

Matthias Schranner: Boah, das ist eine gute Frage.

Iskender Dirik: Also, ich habe die zur Auswahl.

Matthias Schranner: Also, ich ich ähm ich habe jetzt beim... ich war jetzt bei... ich komme gerade aus New York, ich war gerade bei den Vereinten Nationen. Da hat einer eine sehr schöne Uhr getragen gehabt, nämlich eine Datejust mit Lederband, die ich so noch nie gesehen habe, weil ich noch nie die Datejust mit Lederband gesehen habe. Und das hat mir unheimlich gut gefallen. So eine ganz schlichte, weißt du, also dieses dieses...

Iskender Dirik: Das ist witzig.

Matthias Schranner: Nee, es weiß ich, es weiß ich, es weiß ich. Ich hab sie, ich hab sie gesehen, die ähm also für die Freaks unter uns, äh die neue Rolex mit diesem grünen Zifferblatt, mit diesem dunkelgrünen Zifferblatt, so ein bisschen so British Racing Green. Weiß nicht, ob du die kennst.

Iskender Dirik: Yeah

Matthias Schranner: Dies Hammer, aber ja, also Wartezeit von von 100 Jahren, glaube ich.

Iskender Dirik: Ich habe es witzig, ich habe ein Event mitorganisiert mit meiner Non-Profit-Organisation, die ich mitgegründet habe, vor drei Wochen oder so in Berlin. Und da hatten zwei Datejust am Lederarmband und da habe ich das Gleiche gedacht wie du. Interessant. Irgendwie cool. Ja.

Matthias Schranner: Um Dann habe ich noch jemanden für dich, den Gründer von Chrono24. Ganz beeindruckende Persönlichkeit.

Iskender Dirik: Der ist auf meiner Liste, der Kollege. Ja. Alter Bekannter. Alter Bekannter, ja, der muss reinkommen. Der ist auf der Liste. Er weiß noch nicht von seinem Glück. Er weiß noch nicht von seinem Glück. Aber der der wird kommen.

Matthias Schranner: ganz, ganz toller, ganz, also wirklich super inspirierend, sehr, sehr tief in seinen Gesprächen auch und und wir haben uns lange unterhalten auch schon und das ist ein richtig guter, ja. Ganz liebe Grüße auch.

Iskender Dirik: Das war jetzt ein unerwartetes Ende auch für mich, aber ich habe es sehr genossen. Matthias, vielen Dank. Wir gehen rein, wie wir reingekommen sind, mit einem High Five.

Matthias Schranner: High five.

Iskender Dirik: Vielen Dank. Wenn dir DEALMACHER gefällt, abonnier auf Spotify, Apple Podcasts oder YouTube. Und fünf Sterne helfen dabei, dass mehr Leute den Podcast finden, die ihn brauchen. Für Tech-Deals, VC-Runden und M&A-Transaktionen sprich mit Peter Möllmann und PXR. Er ist der Anwalt, den ich seit Jahrzehnten empfehle. Intro gern über mich, einfach melden. Alles andere – Fundraising, M&A-Beratung, Executive Branding – findest du bei mir auf id.vc. Bis zur nächsten Folge.