Peter Möllmann, Partner PXR – Die Exit-Masterclass für Tech-Gründer, Teil 1 von 2

Iskender Dirik: Ich bin Iskender Dirik, CEO-Berater und Investor. DEALMACHER ist für Gründer, Investoren und Entscheider, die verstehen wollen, wie die großen Deals wirklich funktionieren – Fundraising, M&A, Private Equity – und die Menschen dahinter.

Peter Möllmann: Hi, grüß dich, guten Morgen.

Iskender Dirik: So, Peter, was war der absurdeste Grund, warum ein Exit fast gescheitert ist?

Peter Möllmann: Also ich meine, es gibt so Klassiker, die führen nicht dazu, dass der Deal unbedingt scheitert, aber dass du schon nochmal Herzrasen bekommst. Wie der Angel, der ... dem paar hunderttausend Euro total egal sind und auf irgendwie in der Karibik rumschippert und natürlich in der Mangelung von Starlink überhaupt keinen Empfang hat und seine Unterschrift und seine PUA nicht liefert. Und dann musst du da irgendwie tagelang hinterher gehen und da irgendwie, ich habe einmal in einem karibischen Hafen angerufen, um den Typen zu erreichen, damit er endlich seine Unterschrift hat untersetzt. Das ist aber natürlich nicht gescheitert. Aber das sind so Momente, wo du kurz vor dem Signing dann nochmal so richtig Alarm hast. Weil da ist ja die ganze Meute ist irgendwie aufgereiht, alle wollen jetzt unterschreiben und dann schippert da einer rum. Aber, also, warum mal ein Deal wirklich, also der ist auch nicht gescheitert, der Deal, aber was ich einmal erlebt habe, war, dass ich wirklich einen Tag vor Science oder zwei Tage vor Signing, hab ich eine E-Mail bekommen von den Anwälten von der Gegenseite. Und da stand unten so ein Text drin, der wurde mir einfach nur weitergeleitet, der Text. Und da stand drin, der Gründer hat sich mit seinen Co-Foundern, die irgendwo in einer anderen Firma in England waren, total überworfen. Dann hat er das ausgegründet in die Company, die wir gerade verkaufen wollten. Und da gibt es jetzt Rechtsstreite darum und die verklagen den von oben bis unten, dass ihnen eigentlich die Firma gehört. So, das ist ja ein Killer. Also dann weißt du, das ist ja unverkäuflich, so ein Unternehmen. Und das ist vor zwei Jahren passiert. Kannst du dir vorstellen, was da passiert ist? Kannst du dir vorstellen, was das war? Da hat jemand irgendwie eine KI gefüttert und hat gesagt, geh nochmal das Internet durch und mach mal einen Check. Und dann haben sie das einfach unkommentiert weitergeleitet. Ich habe das bekommen. Ich weiß das noch wie gestern. Ich war halt im Urlaub gerade. Und bekomme das auf mein Handy, weil ich dachte, der Deal ist durch. Mein Team macht das jetzt zu Ende und ich werde nicht mehr gebraucht. Und dann kriege ich das jetzt da in der Sonne, wirklich literally auf so einer Sonnenliege. Sehe diese E-Mail und danke. Ach du Scheiße. Und das war so gut geschrieben. Ich bin gar nicht auf die Idee gekommen, dass Halluzination sein könnte. Und dann habe ich das dem Gründer weitergeleitet und der hat dann natürlich auch sofort reagiert und gesagt, was soll das? Was ist das? Ist das eine Halluzination? Also der hat es sofort gecheckt. Aber ich hatte natürlich, ich habe einen Herzinfarkt gekriegt. Ich habe wirklich einen Herzinfarkt gekriegt. Und ich saß da und hab gesagt, jetzt sitzt du hier irgendwo. 600 Kilometer von Berlin entfernt in den Alpen. Ähm, das Ganze, der hat dir irgendwas verschwiegen möglicherweise. Du weißt überhaupt nicht, was los ist. Das Ding ist sicher unverkäuflich. Und was mache ich jetzt eigentlich? Wie kriege ich die Kartoffeln jetzt aus dem Ofen? Ja, und dann hat sich das alles in den Wogel gefallen, aufgelöst, war natürlich ultra peinlich für jetzt die Gegenseite, die hat das dann natürlich sofort wieder eingepackt, aber also da ... Da war Alarm, kann ich dir sagen.

Iskender Dirik: Ein Beispiel von vielen, die noch folgen werden heute. Peter Möllmann, Partner, Gründer und Partner bei PXR, herzlich willkommen im DEALMACHER-Podcast. Peter ist einer der Strippenzieher hinter den wichtigsten Tech-Deals, Fundraising-Deals, aber auch Exits in der Tech-Szene. Michael Schreze-Schrezenmaier hat in meinem Podcast mal gesagt, Peter ist der rundeste aller Tech-Lawyer da draußen. Und was er meinte ist, was er sagte ist, war, Peter war bei McKinsey, der hat Steuernow-How, der hat aber auch Rechts-Know-How und der hat eine Tech-DNA. Wir haben, glaube ich, in einem Podcast gesagt, der kann nicht nur über Wasser gehen, sondern fliegen. Und deswegen war es eine logische Konsequenz, dich einzuladen, Peter. Darüber hinaus ist Peter mit PXR mein erster offizieller Partner. des DEALMACHER-Podcasts. Und heute haben wir was vor. Ein bisschen was vor. Heute wollen wir ein bisschen was anderes machen, nämlich einen Deep Dive. Heute machen wir einen M&A Deep Dive. Und mein Ziel ist, dass das hier eine echte Masterclass wird, die jeder Gründer, der irgendwann mal sein Unternehmen verkaufen möchte, hören muss. Diese Masterclass müsst ihr hören, damit euer Lebenswerk irgendwann zu dem bestmöglichen Wert verkauft wird. Ihr werdet heute lernen, warum Deals scheitern, was viele übersehen. Dynamiken, die Make or Breaks in M&A Deals sind. Und ihr werdet heute erfahren, welche Zeitbomben in euren Verträgen, Cap Tables und Companies ticken. die irgendwann mal gefährlich werden können für euren Exit und wie ihr die heute relativ zeitnah entschärfen könnt. Peter, magst du noch ein, zwei Sätze zu dir sagen? Bitte ganz kurz und knapp.

Peter Möllmann: Du, ich glaube, du hast schon alles gesagt. Ich bin vielleicht nicht ganz der supertypische Anwalt. Ich habe erst mal versucht, da rauszukommen, so schnell wie es geht, nach meinem zweiten Ex. und habe bei McKinsey angefangen. War hier im Berliner Büro, aber auch noch, also war eine tolle Zeit, die ich da hatte, viele Freunde da. Ich wollte halt einfach ein bisschen was anderes sehen. was aus dieser Jura-Bubble raus. Und fand das dann aber doch irgendwie eine schöne Sache. Ich bin gerne Berater und konnte mir mehr vorstellen. mehr fachlich als rein strategisch zu beraten. Ich habe aber bei McKinsey super Glück gehabt. Ich habe tolle Mentoren gehabt. Also ich habe von denen unfassbar viel, Frank Mattern zum Beispiel, Clara Streit und so. Also da waren tolle Leute dabei, mit denen ich ganz eng gearbeitet habe. Da habe ich wahnsinnig viel gelernt, obwohl es nur drei Jahre waren. Und dann habe ich eine ganz klassische Lawyer-Karriere gemacht. Ich bin Anwalt, Steuerberater. im Steuerberater, das ist natürlich hilfreich, jetzt auch für M&A, weil M&A kann man nicht machen, wenn man keine Bilanzen oder Financial Models versteht. Also du kannst nicht sinnvoll M&A verhandeln, wenn du nicht vollkommen durchsteigst, wie die Zahlen funktionieren. Und da wirst du auch über den Tisch gezogen. Das geht einfach nicht. Und dann lag das nahe, dann mit VC sowieso anzufangen. Das war ja Anfang der 2010er Jahre hier in Berlin halt das Thema, was entstanden ist. Und ich war nun mal zufällig in Berlin. Und das habe ich mir dann gegriffen, viele Jahre mache ich das jetzt schon, seit 2010, 11 ungefähr. Und dann habe ich aber immer M&A gemacht. Ich war auch bei meiner großen Kanzlei, wo ich vorher war, habe ich eigentlich 50% M&A gemacht. Und das hat sich dann einfach so ganz natürlich entwickelt. Und mittlerweile ist das mindestens die Hälfte meiner Kapazität geht in M&A. Und also, man muss dazu sagen, ich bin natürlich in diesem wirklich sehr speziellen Bereich von Tech M&A unterwegs. Also es gibt natürlich eine riesige M&A-Welt da draußen und also dutzende Kanzleien, wo es Top-Anwälte gibt, die sich um M&A kümmern, aber ich bin speziell in diesem Ökosystem VC finanzierte Companies. Das Das ist mein Spezialgebiet. Das ist ein ganz kleiner Ausschnitt, muss man fairerweise sagen, von der ganzen M&A-Welt. Aber in der bin ich dann irgendwie zu Hause mittlerweile.

Iskender Dirik: Über die werden wir heute sprechen. Die ist auch sehr speziell.

Peter Möllmann: Die hat viele Besonderheiten einfach.

Iskender Dirik: Dann werden wir heute auch über die Besonderheit sprechen. Peter, hast du uns ein persönliches Objekt mitgebracht, wie jeder Gast bisher?

Peter Möllmann: Ja, klar. Willst du es jetzt schon sehen?

Iskender Dirik: Ja, bitte nur zeigen, was es ist, ohne zu erklären, warum es was über dich aussagt. Was ist es? Einmal in die Kamera halten. Nur mal beschreiben, was es ist, dass wir es alle sehen.

Peter Möllmann: Soll ich sagen, was es ist? Ich weiß nicht, ob die Leute das alle erkennen.

Iskender Dirik: Nee, du sollst sagen, was es ist. Ich sehe ... Ach du meine Güte. Du musst schon sagen, was es ist. Ich habe extra den genommen, der so ein bisschen schmuck ist.

Peter Möllmann: Ich habe extra den genommen, der so ein bisschen schön aussieht. Das ist ein Navigations-Circle.

Iskender Dirik: Okay, alles klar. Damit navigiert man. Das reicht uns schon. Wir werden es später auflösen. Ich habe auch was mitgebracht, das ich mit dir assoziiere, Peter. Für die, die nicht zuschauen und nur zuhören, ich habe einen Hammer in der Hand. Und warum ich das an Peter erinnert, das erzähle ich ganz am Ende. durchhalten, dieses wirklich wahrscheinlich sehr langen, sagen wir nicht Podcast, sondern dieser langen Masterclass. Peter, du hast gerade gesagt, Tech M&A ist ein bisschen anders, ist ein bisschen speziell. Was unterscheidet es denn von dem Verkaufen des klassischen Mittelständlers?

Peter Möllmann: Also es wird jetzt eine lange Antwort, weil das ist fundamental.

Iskender Dirik: Nee, versuch bitte mal kurz und knapp.

Peter Möllmann: Okay, also der fundamentale Unterschied ist, dass du auf der Verkäuferseite nicht nur ein oder zwei Verkäufer hast, sondern eine ganze Menge. Gruppen von Verkäufern und meistens eine ganz hohe, eine Vielzahl von Verkäufern, das ist das eine. Und der Käuferkreis unterscheidet sich meistens auch, die Motivation im Käuferkreis unterscheidet sich meistens auch sehr stark von jetzt klassischem Mittelstands-M&A zum Beispiel.

Iskender Dirik: Mhm. Was ist der größte Irrtum, den Gründer über Tech M&A haben?

Peter Möllmann: Dass es eigentlich funktioniert wie eine Finanzierungsrunde. dass sie eigentlich schon alles gesehen haben, weil sie haben ja schon zwei, drei Finanzierungsrunden gemacht und das kann ja nicht viel anders sein.

Iskender Dirik: Okay, dann lass uns in den nächsten Minuten unter anderem über die Unterschiede einer Finanzierungsrunde zu einem Exit sprechen. Vielleicht kurz nochmal so ein bisschen, um den Eingang, das Fundament für unsere Diskussion zu bauen, so ein bisschen, was geht da draußen gerade eigentlich ab? So ein bisschen ein Rahmen. Was ist Tech M&A? Was sind Trends da draußen? Eine Frage, die ich mir stelle, ist, was macht oder was unterscheidet Deutsche, die deutsche M&A und europäische M&A-Landschaft von der amerikanischen? Weil ich weiß, dass du ja auch sehr guten Blick auf die amerikanische Landschaft hast. Was sind so die fundamentalen Unterschiede, die du siehst?

Peter Möllmann: Also der erste wichtige Unterschied ist, dass du in Amerika ... hast du ein großes Buyer-Universe. Also du hast eine ganz große Zahl von Companies, die bereit sind, Geld in die Hand zu nehmen oder Equity in die Hand zu nehmen, um M&A-Strategien Und das ist nicht nur die Oracles oder wer auch immer in dieser Welt, die 4K oder die Facebook, also Meta oder Google. Das sind nicht nur die ganz, ganz Großen, sondern das sind auch VC-finanzierte Companies, die halt ein paar hundert Millionen vielleicht geraced haben, sehr stabile Umsätze machen, eigentlich finanziell schon. selbst ein sehr stabiler Case sind und die dann strategisch zukaufen. Die sich Märkte dazukaufen, die sich Produkte dazukaufen, die sich Teams dazukaufen, auch großes Thema, Equihires. Und dieses Universe hast du in Europa überhaupt nicht. Also wirklich gar nicht. Erstens mal hast du nicht, du hast die ganzen Corporates. die ja nun auch potent sind in Deutschland oder in Europa. Und die sagen, ja, das können wir ja alles selber machen. Das können wir schon selber entwickeln. Das ist so eine Mentalität. Wir waren ja immer schon innovativ, da ist ja auch was dran. Corporates in Europa haben viel eigene Research-Development-Aktivität. Und M&A als strategisches Mittel, Märkte, Personen, Teams, Technologie dazu zu kaufen, das einfach hat keine hohe Priorität. Das ist in Amerika komplett anders und deshalb wachsen die auch teilweise. in ganz anderer Geschwindigkeit und sind ganz anders resilient gegenüber Veränderungen. Das ist der erste große Unterschied. Der zweite große Unterschied ist, Du hast einfach viel mehr Kapital. Und wenn du mehr Kapital hast, dann hast du auch viel mehr Möglichkeiten zu manövrieren. Da kannst du dir auch mal einen Ausrutscher erlauben, um es jetzt mal ganz flapsig zu sagen. So eine Akquisition ist ja nicht garantiert ein Erfolg. Kann ja an tausend Sachen scheitern, Post-M&A. Und wenn du natürlich viel mehr Kapital hast, dann hast du auch eine höhere Fehlertoleranz, mal auch einen Ausrutscher dir zu erlauben. Dann das Dritte ist, Du hast viel mehr Exit-Kanäle. Also du hast jetzt nicht nur die Corporates, sondern du hast auch andere Möglichkeiten zu liquidieren. Es ist ein viel größerer Secondary-Markt. in den USA. Da ist viel mehr Liquidität im Markt als hier. Und das liegt daran, dass du Investoren hast von, also das sind ja Venture Capital Investoren in den USA, haben ja die Größe von, sind ja dreimal so groß wie So der durchschnittliche PE. in Europa, also jedenfalls mal in Deutschland. Da hast du natürlich ganz andere Firepower, auch mal Secondaries zu machen. Also Secondaries ist quasi so ein Zwischending. Ist nicht der Total-Exit, also es werden nicht 100% verkauft, sondern es wird vielleicht mal 20% werden mal liquidiert von dem einen Fonds, der am Ende der Lifetime ist und einfach Liquidität schaffen will oder vielleicht das Portfolio de-risken will und einen Teil von seiner Position abbaut und geht an einen Secondary-Erwerber. Oder Angel rauszukaufen. Angel sind natürlich der kleinere Part. Da hast du nicht so viel Volumen, aber ein echter Secondary. Hast du ja jetzt auch zum Beispiel mal gesehen bei Trade Republic, das war ja ein großer Secondary bekanntlich. Also da kommt natürlich einfach Liquidität im Markt. Das ist auch sehr gesund für das VC-Environment, weil du brauchst ja die Liquidität. Du musst ja immer wieder ... Das ist ein Kreislauf, der muss ja immer weiter funktionieren. Es gibt Geld rein von Instis, es muss Geld raus. Und da ist einfach mehr Mobilität im Markt in den USA. Das sind mal so wesentliche Unterschiede zwischen diesen beiden Märkten.

Iskender Dirik: Du hast von Equihires gesprochen. Siehst du mehr Equihires in den letzten Jahren in unserer Region?

Peter Möllmann: Mehr nicht, aber es gibt viele Equihires. Du hast ja jetzt einfach den Moment der Wahrheit, würde ich mal sagen. Du hattest bekanntlich billiges Geld. Das lag überall rum, 2020, 2021, auch noch 2022 so ein bisschen. Da sind sehr hohe Valuations gezahlt worden und für Modelle, die sich halt erstmal beweisen mussten. Und da hast du natürlich einen ganz schwierigen Cap-Table, um das weiter zu finanzieren. Also es sind schwierige Sachen. Und wann kommen Acquihires? Acquihires kommen ja eigentlich dann, wenn die Leute super sind, das Modell aber nicht so gut funktioniert. die quasi, du kaufst dir ein Top-Team, indem du die Hülle des Unternehmens quasi noch mitkaufst. Und das funktioniert natürlich am besten, wenn der Preis nicht allzu hoch ist. Und das ist halt so. Du hast halt im Moment schon auch Druck auf dem Kessel, weil es gibt Companies, die performen nicht so, wie man sich das erhofft hat. Das ist ja auch normal und natürlich. haben aber einen schwierigen Cap Table und die musst du irgendwie liquidieren jetzt. Und dann hast du natürlich eine gute Grundlage, um Equihires zu machen. Das ist das eine. Und das andere ist, dass im AI-Bereich gibt es auch viele Equihires. Das ist sogar eine große Diskussion mit diesem ... In Kombination mit Lizenzmodellen. Ich weiß nicht, ob das mal gelesen hast oder mitbekommen hast, dass da große Aquarius gemacht werden, wo einfach nicht das Unternehmen gekauft wird, sondern da wird die Technologie lizenziert. Das ist das Leistungsmodell. Und das ist auch eine Welle, die schon grad spürbar ist. Also, ich würd sagen, es ist nicht unfassbar viel mehr als sonst, aber es ist schon deutlich mehr.

Iskender Dirik: Es ist leichter denn je, durch AI leichter denn je, eine AI-Company zu bauen. Und dadurch wird der Markt ja gerade überschwemmt von AI-Companies, agentic AI-Modelle etc. Wird das nicht logischerweise zu einem exponentiellen Anstieg von Equihires führen?

Peter Möllmann: Also man sieht es jedenfalls, dass es passiert. Ich bin jetzt nicht mehr ganz so sicher. Ich glaube, Manus AI ist, glaube ich, auch so ein Lizenzmodell-Deal gewesen. Bin ich mir nicht mehr hundertprozentig sicher, ob das jetzt einer war. Aber du siehst, das sind ja schon große Acquihires, die da passieren. Ist es jetzt schon die ganz große Welle, würde ich nicht sagen. Aber die Hypothese, die du da aufstellst, halte ich jetzt nicht für total unlogisch.

Iskender Dirik: Lass uns über das Thema, das du schon angeteasert hast, sprechen. Warum ist M&A so fundamental anders als eine VC-Runde oder eine Fundraising-Runde?

Peter Möllmann: Also wenn du No, Fundraising around must, also ein Fundraise must. Ähm. Dann ist das ja, sag ich mal, der Beginn einer Partnerschaft, wo du nicht weißt, Ähm. Wo dein höchstes Risiko, das größte Risiko von allen Seiten eigentlich darin besteht, dass das Ganze nicht fliegt. Also jedenfalls mal in einem Early Stage. Seed Series A. Das sind ja alles Phasen, wo du noch gar nicht weißt, ob das Modell wirklich 100% funktioniert. Da hast du vielleicht noch nicht mal Go-To-Market in der Pre-Seed-Seed-Round. Ähm. Sorry, Product-Market-Fit. Das weißt du ja alles nicht. In der Series A ist vielleicht schon ein bisschen mehr berechenbar. In der Series B oder Growth-Stage ist es natürlich doch deutlich mehr berechenbar. Aber am Ende ist es so, das ist der Beginn einer Partnerschaft, wo du jemanden an Bord holst, in das Equity reinholst, mit dem du in den nächsten Jahren zusammenarbeitest, um den nächsten Inflection Point zu erreichen. Das ist vom Setup so, da will ja jeder. Ja, da will ja jeder. Du hast eine Conviction beim VC, der will unbedingt investieren. Wenn das eine umkämpfte Runde ist, Stichwort FOMO, das ist ja dein Spezial Thema. Also wenn es FOMO gibt, dann will ja jeder rein und so schnell wie möglich alles dicht machen. Und dann soll das Geld an die Company fließen, damit da irgendwie der gemeinsame, damit die gemeinsame Value Creation da beginnen kann. Im M&A hast du ja eine ganz andere Situation. Also wenn du wirklich jetzt mal darüber nachdenkst, du verkaufst die Firma, 100%. Das ist ja der Moment, wo es ... Das ist ja der Realisationsmoment, da kommt es ja dann zum Schwur. Ist die Company wirklich das wert, was sich alle vorgestellt haben? Ist jemand bereit? in Ist jemand bereit, Geld oder Equity in die Hand zu nehmen, also echte Gegenleistungen zu liefern für die Company? Und die geht dann ja auch in das Eigentum des Erwerbers über. Das heißt, das ist quasi das Ende einer Reise. Und der Beginn eines neuen Kapitels und gleichzeitig halt der Der Punkt. bei dem es zum Schwur kommt, ist es das jetzt wirklich wert? Ja, und da hast du nicht eine Partner, also du hast auch natürlich das Element der Partnerschaft going forward, du kannst jetzt auch nicht alles einreißen, weißt du, also die Gründer bleiben ja meistens noch eine Zeit an Bord und Das ist sozusagen nicht ganz ein Cut, der ganz tief geht unbedingt. Aber du hast natürlich zwei Parteien, die sich da wirklich diametral gegenüberstehen und wirklich unterschiedliche Interessen haben und wechselseitig oder gegenseitig sich absichern wollen. Das ist in der VC-Runde einfach anders. Und deshalb ist der Setup von der VC-Runde, kannst du überhaupt nicht vergleichen mit einem M&A-Deal.

Iskender Dirik: Wir haben kürzlich noch über ein anderes Beispiel gesprochen, nämlich wenn du ein Termsheet in der Fundraising-Runde bekommst, dann ist die Wahrscheinlichkeit ... Ja, ich würde fast sagen, fast 100 Prozent.

Peter Möllmann: Also ich meine, wie viele Termsheets sind bei mir in meiner Karriere geplatzt? Also das kann ja eine andere Hand abzählen. Also das war 2022, 2023, als halt der Boden unterm VC ... weggerissen wurde. Da gab es das mal. Aber das ist nicht der Normalzustand und ich kann das wirklich an einer Hand abzählen. Wenn du ein Termsheet hast, hast du ein Termsheet. Wenn du Also es gibt im M&A, spricht man nicht so sehr vom Termsheet, sondern von einem LOI. Also Letter of Intent, genau, oder kannst du auch MOU, Memorandum of Understanding, also es gibt auch Termsheets, ja, aber ich will sagen, da ist die Nomenklatur meistens ein bisschen anders. Ich würde sagen, 50 Prozent kommen nicht mal dahin, dass du überhaupt das Signing auch nur von der Ferne siehst. Also du hast so eine Abbruchquote, ich habe keine statistischen Daten jetzt, aber ich würde sagen, da ist die Abbruchquote 50 Prozent. Woran liegt? Ich glaube, das, was ich eben gesagt habe. Wenn du einmal Conviction hast im VC-Deal, dann willst du das jetzt durchziehen. Und im M&A da ... muss so viel zusammenpassen. Da kann sich die Strategie des Käufers, ein Personenwechsel beim Käufer kann schon dazu führen, dass der Deal tot ist. Neuer CEO kommt rein. Keine Priorität mehr. Deal tot. Preisvorstellung zu unterschiedlich. Deal tot. Also es kann so viel sein. Markt kann sich ändern. Der Markt kann sich ändern. Wenn der Markt sich kurzfristig ändert, ist ein Deal auch tot.

Iskender Dirik: Das sind alles externe Gründe. Gibt es auch interne Gründe? Heißt, wenn du ein Termsheet in der Fundraising-Runde bekommst, dann ist die DD, die danach folgt, auf eine Conformatory-DD. Das ist eher so, check, check, check, irgendein Red Flag, irgendwie mega IP-Rechtsthema oder whatever. Ist es bei einem M&A-Deal eher so, dass in der DD dann Fakten herauskommen, die dann Grund für den Abbruch sind?

Peter Möllmann: Also in Tech wenig. Es gibt immer Findings. Also du findest keine Tech-Company, die ... fünf Jahre mit Fullspeed aufgebaut wurde und wo es eine große Priorität war, eine Rechtsabteilung und eine Compliance-Abteilung aufzubauen. Also das wäre ein Outlier. Es gibt keine DDs, die nicht irgendwie Reparaturbedarf zutage fördern. Aber du kannst ja auch viel fixen. Also es gibt natürlich Big Points, die kannst du nicht mehr fixen und dann hast du ein Problem. Dann musst du es entweder durch Deal Terms irgendwie lösen. Oder das ist halt vorbei. Aber jetzt vielleicht nochmal einmal die VC-Runde. Bei einer VC-Runde, da musst du ja durchziehen, sonst ist die Company pleite. Also du brauchst ja Funding. Also wenn du in der glücklichen Position bist, dass du aus der Profitabilität heraus racest, was ja tatsächlich jetzt in letzter Zeit oft vorkommt, also dass du gerade im AI-Bereich Raisen ja viele nur für Firepower oder als strategisches Signal. Und da ist das jetzt nicht notwendig, aber wenn du eine Seed-Company hast, die jetzt gerade irgendwie ihren Product-Market-Fit gefunden hat und jetzt skalieren möchte, Series A macht, Da hast du ja gar keine Alternative. Da musst du irgendwie das Geld auf dem Konto. Im M&A hast du Alternativen. Im M&A ist die Alternative einfach weitermachen zum Beispiel. Musst du ja nicht verkaufen. Kannst du ja auch sagen, ich stelle es jetzt nochmal zurück, lass lieber in irgendwie sechs Monaten nochmal. den Prozess machen. Was für Alternativen. Das sind interne Gründe, warum Das ist der Hauptgrund eigentlich, glaube ich, warum das so sein kann. DD-Findings, das ist meistens nicht der Grund, warum ein Deal stirbt. Ja, also ... Es ist so, wenn ich mit Gründern, also meistens werde ich von den Gründern angesprochen. Meistens vermitteln die Investoren. Also die Gründer wissen ja nicht unbedingt, mit wem sie jetzt in meinem Modell zusammenarbeiten wollen. Und dann kommt meistens die Intro. Hier spricht man mit dem Peter. Und dann komme ich ja mit den Gründern erstmal ins Gespräch. Dann entwickelt sich das ja über, das ist ja kein, wie im Fundraise, da kommen die Gründer mit dem Termsheet und dann nimmst du das Termsheet, verhandelst das Termsheet, sechs Wochen später hast du ein Closing. Das sind ganz andere Zeiträume, über die M&A stattfindet. Das kann sechs Monate dauern. Und dann werden ja auch die die Leichen im Keller, die werden eigentlich auch sehr schnell adressiert. Und das ist auch gut so. Ich frage da auch nach. Weil du willst ja die Sachen möglichst schon preempten. Sachen schon aufräumen, bevor du überhaupt einen Datenraum aufmachst. Und wenn das irgendwie geht, dann machst du das ja auch. Also dann bringst du da Ordnung rein und dann sagst du, hier, diese drei Sachen ach nee, müssen wir jetzt irgendwie adressieren. Du legst dir auch eine Strategie zurecht, wie du die präsentierst. Du kannst ja Risiken oder die sogenannten Leichen im Keller kannst du ja so oder so präsentieren. Da macht man sich dann viel mehr Gedanken oder da macht man sich sehr viel Gedanken drum. Das muss auch gut orchestriert sein, wenn es da sowas gibt. Und dann adressierst du das möglichst proaktiv selber und nicht erst irgendwie, mal gucken, ob er es rausfindet, der Käufer, und dann ist er schlechte Laune. Das ist schlecht. Und deshalb sind die Dede-Findings jetzt meistens nicht die Deal-Killer.

Iskender Dirik: Du hast letztens zu mir gesagt, ein M&A-Deal ist einer der wenigen Bereiche, wo prozessual oder auch von Erfahrung her die VCs mehr wissen als die Founder. Was meinst du damit?

Peter Möllmann: Ja, also ich würde es vielleicht sogar noch ein bisschen differenzieren. VCs sind ja nicht so ein Block, sondern VCs sind ja immer die General Partner eines VCs. Und jeder General Partner, GP, Ähm. hat, sag ich mal, keine Ahnung, ich sage jetzt mal irgendeine Zahl, das ist ja von VC zu VC unterschiedlich, sagen wir mal 30 Portfolio Companies. Das ist schon sehr viel, glaube ich. Also sagen wir mal 20 Portfolio Companies. Von denen exiten ja jetzt nicht 20. Und sagen wir mal, der exitet dann zwei. Ich kenne, wie sie ist. Keine Ahnung. ich glaube, der Neil Rimer von Index hat wahrscheinlich wirklich viele Exits gesehen. Aber es gibt natürlich auch ganz viele VCs, die haben vielleicht einen Exit gesehen. Und deshalb haben die jetzt gar nicht so, glaube ich, den ganz großen strukturellen Vorteil im Sinne von, die kennen sich jetzt so viel besser aus, weil das ist schon sehr personengebundenes Wissen, das wird ja nicht dokumentiert oder so. Das ist irgendwie ein Craftsmanship, wie man M&A macht. Und deshalb sind die VCs jetzt nicht unbedingt erfahrener als Institutionen jetzt gegenüber einem Gründer. Aber ... Ähm. Da kommen wir jetzt auch schon zu diesen ganzen Gruppen. Ein Gründer ist natürlich viel mehr emotional bei der Sache, wenn es darum geht, sein Lebenswerk zu verkaufen. Das ist ja auch eine krasse Veränderung im Leben eines Gründers, die erstmal emotional verarbeitet werden muss. Versus ein VC, der am Ende nur guckt, stimmt mein Return. Ist mein Return on Investment gut? Bin ich gut abgesichert? Haben die das alles professionell gemacht? Also im Prinzip kannst du es so sagen, also bei mir ist es jedenfalls so, ich manchmal sage ich den Investoren, nehmt euch bitte noch einen eigenen Anwalt, damit der einfach bestätigen kann, dass das, was irgendwie Peter mit seinem Team gemacht hat, state of the art ist und für euch passt ja das mache ich oft also ich finde das eigentlich ganz schön dann brauche ich mich nicht darum kümmern dass die dann am ende die konfidenz haben das alles passt Ähm. Weil wenn ich das sage, ja klar, ich sage das natürlich über meine eigene Arbeit, sage ich das natürlich, ja. Aber ich finde es immer gut, wenn das so ein bisschen weg ... objektiviert wird, von mir weg objektiviert wird. Aber wo ich das Handholding mache, also wo mein Job eigentlich auch gar nicht nur ein Lawyerjob ist, sondern ein durch Also das wird sehr persönlich mit den Gründern. Ich habe eigentlich keine Deals, wo der Gründer nicht emotional involved ist und invested ist. Und tatsächlich ist es so, ich kenne echt viele Gründer, mit denen ich einen Exit gemacht habe, mit denen bin ich, also ich finde das Wort Freundschaft wird sehr hoch gehängt, aber mit denen habe ich immer noch einen, wenn ich die sehe. Wir haben halt mal einmal drei Monate intensivst emotional zusammengearbeitet. Und mit denen bin ich nach wie vor auf ganz vertrauensvoller Basis. Wenn ich die treffe, hab gestern erst einen hier auf der Straße getroffen. Wenn ich die treffe, ist das so, als ob wir uns eigentlich, wir haben uns zwei Jahre nicht gesehen und gesprochen, als ob wir irgendwie schon immer uns kennen. Und da siehst du, wie intensiv emotional das wird bei den Gründern. Und das ist natürlich ein Riesenunterschied. Du kannst ja an einen Deal ganz anders rangehen, wenn du nur die Zahlen anguckst und das alles zusammenpasst. Versus, du verkaufst dein Lebenswerk. Das muss sitzen. Und diese Höhen und Tiefen, also ich sage zum Beispiel, wenn ich mit Foundern in einen Prozess reingehe, sage ich denen das als allererstes, dir muss klar sein, das wird hoch und runter gehen, du wirst mindestens einen Punkt haben, wo du denkst, der Deal ist tot, vielleicht eher fünf. Und das wird dich emotional mitnehmen. Ich bin da an deiner Seite oder ich bin da an eurer Seite. Meistens sind es ja Teams. Ich bin da an eurer Seite. Don't worry. Wenn der Deal wirklich vor die Hunde geht, sage ich euch schon Bescheid. Aber das ist ein ganz anderer Schnack. Und insofern ... ich weiß gar nicht, was ich jetzt gesagt habe, konkret, dass die in einer anderen Situation so erfahrener sind. Ich würde das eine andere Nuance geben. die sind emotionaler, die sind viel mehr investiert als ein VC. Und das macht es natürlich für VCs einfacher, durch so einen Deal durchzupumpen, als für so ein Founderteam, die sind fertig.

Iskender Dirik: Wer hat denn die Macht in so einem Deal bei all den verschiedenen Playern, die da involviert sind?

Peter Möllmann: Was meinst du genau mit Macht?

Iskender Dirik: Wer hat am Ende die größte Leverage? Sind das die Gründer, die VCs?

Peter Möllmann: Ja, das sind eindeutig die Gründer. Eindeutig die Gründer. Weil ohne die Gründer funktioniert es nicht. Es gibt kaum Tag am Monday, wo du nicht die Gründer an Bord behältst. Es gibt nicht den Exit, wo alle rausgehen am Tag des Closings. Das heißt, ohne die Gründer kannst du meistens gar nicht verkaufen. So, das relativiert auch viele Dinge, die im Vertrag dann manchmal so drinstehen, im Shareholder's Agreement. Also ohne die Gründer ist es schwierig, eine Company zu liquidieren. Also zu liquidieren meine ich jetzt nicht auflösen, sondern ein Liquidity-Event zu machen. Das sind die zentralen Treiber. Dann hast du natürlich die VCs, die die zum Teil ihre eigenen Interessen natürlich verfolgen, die haben natürlich auch eine große Machtposition und die musst du auch mitnehmen. Und das ist eigentlich die Kunst an einem Multiceller. Setup, also ich nenne das mal Multiceller-Setup, weil das die Besonderheit ist, die musst du alle mitnehmen. Zu denen brauchst du auch ein Vertrauensverhältnis. Die müssen das Vertrauen haben, dass du das, also du, meine ich jetzt der Anwalt, dass du das sinnvoll durchsteuerst und das Beste, den besten Deal da rausholst. Und deshalb haben die auch natürlich sehr viel Leverage. Wer Auch Nee, wer eher supportive ist in solchen Szenarien, sind meistens die Angels. Also ich kenne ... Also ich würde sagen,

Iskender Dirik: Mh.

Peter Möllmann: Alle. Es gibt Ausnahmen, also das ist keine Frage, aber Angels sind meistens in solchen Sachen sehr supportive.

Iskender Dirik: weil die sich in der Regel auch vielleicht bei Deals, die sich für VCs nicht zu lohnen könnten, eher freuen, weil sie sehr früh zu einer geringen Bewertung reingekommen sind.

Peter Möllmann: Also ich habe, es gibt natürlich leider auch Deals, wo die Angels überhaupt nichts mehr sehen, weil sie im Waterfall ganz hinten sind. Und selbst da, muss ich sagen, sind die meisten Angels, also gerade Gerade die, die jetzt viele Investments machen und natürlich auch einen Ruf zu verlieren haben, sind da sehr supportive. Auch da musst du aber natürlich ein großes Vertrauensverhältnis aufbauen, dass wenn du nix siehst, dass du da auch nicht irgendwie behumst wirst. Dass das alles mit rechten Dingen zugeht.

Iskender Dirik: Okay. Zum Thema Multiceller, das du eben erwähnt hast, da würde ich gleich nochmal ein eigenes Kapitel aufmachen wollen zu den Feinheiten, den Komplexitäten von Multiceller-Setups. noch eine Frage zum Thema Multi-Buyer. Wir hatten jetzt im Podcast hatte ich kürzlich auch den Mani von SAP, der unter anderem den LeanIX-Deal mitverantwortet hat und aus dem Gespräch ging hervor, das war jetzt kein kompetitiver Prozess, da gab es eine Partnerschaft, die ist schon länger und Und das war ein One-on-One-Prozess. Im VC-Bereich ist das ja nun eher üblich, auch wenn es preemptive Rounds gibt, aber eher üblich, dass du mit vielen VCs spielst. Ja. Und idealerweise eine kompetitive Dynamik entsteht. Wie siehst du das im M&A-Bereich? Ist das eigentlich fast immer auch so und die Nicht-Multibuyer-Prozesse sind eher die Ausnahme?

Peter Möllmann: Nee, das würde ich so nicht sagen. Also idealerweise willst du natürlich einen Auction-Prozess machen, also ein Bieterverfahren. Weil mit einem Bieterverfahren holst du im Zweifel mehr raus, als wenn du mit einem verhandelst. Natürlich ist im Tech so, es gibt schon enge Partner, mit denen du eng zusammenarbeitest und wo dieser eine Partner dein natürlicher Exit-Kanal ist. Das kommt schon häufig vor und dann stellt sich die Frage nicht. Dann ist es irgendwann einfach die Opportunity, hey, die haben jetzt angerufen oder die haben sich jetzt gemeldet. Da gibt es aber auch dann viel Interaktion schon zwischen CEO und CEO, also Gründer und, oder CEO-Gründer und Bayer-CEO. über Monate, manchmal Jahre. Weil das dann komplementär ist und dann ist es irgendwann logisch zu sagen, komm jetzt, wir gehen jetzt einfach zusammen. Dann hast du keinen kompetitiven Prozess und das kommt dann schon deutlich häufiger vor als zum Beispiel Private Equity, da gibt es das gar nicht. Also Private Equity, wenn die einen Secondary machen, Secondary Sale und ihr Asset weiterverkaufen, wird praktisch immer ein Auction-Prozess gemacht, immer ein Bieter-Prozess. Ähm. Es gibt aber im Tech schon auch viele Beta-Prozesse und das sind vor allen Dingen dann Geschäftsmodelle, die eben nicht so eine strategische Nähe zu irgendwem haben, wo es natürlich einen Buyer gibt. Und da machst du dann schon auch ... Auction-Prozesse. Idealerweise willst du das eigentlich ja immer machen, weil es definitiv Kaufpreise erhöht. Also es ist unwahrscheinlich, dass bei einer Auction weniger rauskommt, als wenn du mit einem einzigen exklusiv verhandelst. Aber es müssen natürlich auch die Voraussetzungen für einen Bayer-Prozess gegeben sein, für einen Multi-Bayer-Prozess. Also du kannst das jetzt nicht einfach so, ich mach das jetzt mal, mal sehen, was dabei rauskommt. Da müssen ja auch ein paar Sachen zusammenkommen, damit das passt, überhaupt so einen Prozess zu machen.

Iskender Dirik: Bei so einem Prozess holt man sich ja oft einen Berater rein. Und das bringt mich so ein bisschen zu dem Thema Deal-Team-Setup. Wenn ich heute meine Company verkaufen möchte, wie stelle ich das optimale Deal-Team zusammen?

Peter Möllmann: Also jetzt hast du einen Berater, also einen M&A-Berater, Corporate-Finance-Berater, erwähnt. Das würde ich übrigens ... Ich empfehle, das zu tun. mit einem M&A-Berater zusammenzuarbeiten. Und zwar unabhängig davon, ob es ein Bieterprozess ist oder nicht. Also klar, ein Bieterprozess ist, da können die noch mehr mehr Firepower eröffnen, indem sie halt, die haben ja einfach auch die Kontakte in das potenzielle Bayer-Netzwerk. rein, helfen, wenn es gut läuft, helfen auch massiv dann dabei, so ein Sales Deck zusammenzubauen, die ersten Interviews zu machen und so weiter. Also das ist schon im Beta-Prozess natürlich die volle Power, die du da bekommst. Wenn du jetzt nur mit einem einzigen natürlichen Käufer verhandelst und du hast sowieso schon eine super Relationship von CEO zu CEO, ja mei, da brauchst du wahrscheinlich auch nicht zwingend einen M&A-Berater. Aber warum sage ich das mit dem M&A-Berater, warum ich das eigentlich ganz gerne mag? Es ist immer gut, mit unterschiedlichen Ebenen arbeiten zu können. Also, du hast die Gründer. Die sind am Ende die wesentlichen Entscheider, neben natürlich den VCs, aber die sind die wesentlichen Entscheider, wo der Hase hinläuft. Was mit dem Unternehmen passiert, ob der M&A-Deal klappt oder nicht klappt. Wenn die Gründer sagen, wenn die Gründer den Stecker ziehen, ist es meistens vorbei. Du hast die Investoren, die haben eigentlich ja nur einen Incentive, die wollen Value Maximizing. Value Maximization betreiben. Bestmögliches Outcome, bester Deal. Wobei es ja nicht nur der Kaufpreis, sondern ganz unterschiedliche Aspekte. Aber sagen wir mal zusammengefasst, bester Deal. Finanziell bester Deal. So, und dann hast du meistens ja noch einen Anwalt, der den Prozess steuert. So, der Anwalt kann das auch, also wenn ich eine M&A berate, einen M&A-Prozess berate, Spätestens wenn wir im Beta-Prozess sind, übernehme ich meistens auch den ganzen Prozess. Das mache ich einfach selber, brauche jetzt den M&A-Berater tatsächlich nicht für. Ist das typisch? Ist das normal so? Nee, das ist, glaube ich, nicht normal. Also ich bin da, glaube ich, schon ein bisschen eigenartig. Ich habe halt irgendwie über die Jahre ein Gefühl dafür entwickelt, wie ich mit den einzelnen Stakeholdern umgehe und ich kenne die alle. Also wenn ein VC investiert ist, Ich kenne die alle. Und das ist hilfreich, weil die vertrauen dann darauf, dass ich das schon so steuere. Auch wenn ich jetzt eben gesagt habe, sucht euch bitte nochmal einen eigenen Council, der das dann bestätigt. Das mache ich. aus Hygienegründen. Aber im Prinzip sind es meistens eigentlich nur Formalitäten am Ende, dass die wirklich noch mal einmal so einen formalen Stempel drauf haben, das passt schon. Das sind die auch ihren LPs schuldig, dass sie das machen und das finde ich gut. Aber im Grunde genommen weiß ich genau, was die brauchen. weiß, wie die ticken. Ich hab die in anderen Exits gesehen. Ich weiß, worauf die ... Ich kenne auch die Personen, weil M&A ist halt einfach ein People-Game. Und weiß ... wie die gerade inzentiviert sind, was die gerade brauchen, welche Meldungen die gerade auch persönlich vielleicht brauchen und so. Und das steuere ich dann einfach gerne selber, weil also bevor ich das jetzt irgendwie allen Leuten da educate, kann ich es auch gleich selber machen. Und das fühle ich mich auch wohl mit. Was aber der M&A-Berater super macht, mal neben den ganzen Financials, sind zwei Dinge. Also erstens sind es die Financials, die sind tief drin. Und das hilft mir als ... als Anwalt am Ende den besten Deal rauszuholen. Weil ich kann natürlich nicht, bei mir ist ja M&A quasi der Regelzustand, nicht der Ausnahmezustand. Das heißt, wenn ich ein M&A abgeschlossen habe ... das nächste Term sheet auf den Tisch. Und ich kann natürlich nicht jede Company mich jetzt so tief in die Zahlen eingraben, dass ich zum Beispiel weiß, was ist denn normalisiertes Working Capital? Um jetzt mal ein Beispiel rauszugreifen. Was ist da eine sinnvolle Herangehensweise, das normalisierte Working Capital zu definieren? Und das können natürlich die M&A-Berater super zuliefern. So Tiefgänge in die Zahlen. Oder die machen ja auch diese, die können Kohortenanalysen machen und so. Das haben die ja alles da präsent. Und das hilft mir natürlich ungemein in der Verhandlung, um zu wissen, okay, wenn ich daran jetzt drehe, da kommen fünf Millionen mehr raus. Versus wenn ich daran drehe. Das kann ich auch lassen. Das hilft mir total zu priorisieren in der Verhandlung. Ein Anwalt sollte dazu da sein. das beste Ergebnis rauszuholen. Das beste Ergebnis ist schlicht und ergreifend, Der größte Kaufpreis, der höchste Kaufpreis. Ein Anwalt muss den höchsten Kaufpreis rausholen. Ein Anwalt ist kein Technokrat, sondern ein Anwalt muss den Deal machen und ein Anwalt muss den besten Kaufpreis rausholen. Und da habe ich natürlich dann eine Ressource an der Hand mit dem M&A-Berater, der mir unfassbar gut helfen kann. Und das zweite Thema ist, manchmal hakelt es. Manchmal hakelt es und da musst du irgendwie Lösungen entwickeln, aber auch Lösungen sinnvoll beim Käufer einspeisen. Und dazu brauchst du verschiedene Eskalations- oder Verhandlungsebenen. Das ist eben nicht immer nur von Anwalt zu Anwalt, sondern das kann von CEO zu CEO gehen, also Gründer zu Käufer-CEO. Aber das ist halt Ultimate. Ja, wenn es dann nicht funkt, ja, dann hast du ein Problem. Wenn es dann nicht funktioniert, dann hast du ein Problem. Und deshalb ist es super, zum Beispiel einen M&A-Berater zu haben, der dann zum Beispiel mit dem keine Ahnung, dem Deal-Owner auf der Käuferseite. Das ist ja nicht unbedingt der CEO. Also kann der der CFO sein, kann der Head of Strategy sein, kann der Head of M&A sein. Also dass die reden können. Und sagen können, hey, da sind wir an einem toten Punkt, wir brauchen eine andere Lösung. Ohne, dass das gleich auf die CEO-CEO-Ebene eskaliert wird. Oder, oder. Das ist halt auf einer Ebene diskutiert wird, die dafür nicht geschaffen ist, zum Beispiel zwischen Anwalt und Anwalt. Also ich gebe dir ein Beispiel. Wenn du sagst, Wenn der Deal-Setup zwischen Kaufpreis und Earn-Out, typisches Beispiel, wenn der so nicht funktioniert, dann musst du dir einfach über die Deal-Konstruktion, was wird upfront gezahlt, wie wird der Earn-Out strukturiert. musst du dir einfach nochmal fundamentale Gedanken machen. Und das kriegst du ja nicht von Anwalt zu Anwalt hin. Das ist ja eine kaufmännische Entscheidung. Und das solltest du auch nicht von CEO zu CEO machen, weil das ist eine andere Relationship. Wenn die sich da nicht einigen, hast du, wie gesagt, hast du ein Problem. Also machst du das mit einem M&A-Berater. Und das sind die zwei großen Vorteile vom M&A-Berater, dass du A, jemanden hast, der tief in den Zahlen und im Business-Modell drin ist. Und B, der eine Working Relationship hat, die nochmal ein zusätzlicher Layer ist. So. Jetzt habe ich super lang geredet, musst du wahrscheinlich erst Weil du hast mich ja eigentlich nach dem Team ...

Iskender Dirik: Wir schneiden in der Regel nicht. Bisher One-Take immer. Okay. Mal gucken, ob wir das auch weiterhin hinbekommen.

Peter Möllmann: Also deine Ausgangsfrage war ja nach dem Team. Welches Team brauchst du? Ja?

Iskender Dirik: Genau, genau. So ist es. Fehlt da noch jemand? Oder kurz vorher, du hast natürlich gerade eine Steilvorlage geliefert für eine sehr native Advertising-Einheit. Aus den von Peter genannten Gründen meldet ihr euch bei mir, wenn ihr eure Firma verkaufen wollt. Das war jetzt eine Steilvorlage. nutzen. Genau, wer fehlt noch in dem Deal-Team? Wir haben gesprochen von Gründer, M&A-Berater, dir, dem M&A-Anwalt. Ja, einer wichtiger.

Peter Möllmann: Ja, ein wichtiger. Und das will ich auch nochmal betonen, weil das ist auch vielleicht auch wieder so ein bisschen Peter-Besonderheit, weil ich da selber ganz schön bestimmt auch reingehe und sage, das funktioniert jedenfalls in meinem Setup nur ... wie folgt, du kannst nicht mit 10 VCs gleichzeitig sprechen am Tisch. Das geht nicht. Was wir brauchen, In so einem Setup ist so ein Schnellboot-Setup. Das ist einer der Gründer, nicht das ganze Gründerteam.

Iskender Dirik: Das war das Schnellboot, Schnellboot hast du gesagt.

Peter Möllmann: Du brauchst im M&A ein Schnellboot-Team. Du brauchst eigentlich vier Leute. Du brauchst den einen Gründer. Wenn es zwei Gründer sind, kannst du auch mit zwei Gründern machen. Aber es gibt eigentlich meistens einen CEO-Gründer, den nimmst du ins Deal-Team. Du hast einen M&A-Berater, der die Rolle spielt, die ich eben gesagt habe. Du hast einen ... Ein Anwalt, also einer, der wirklich negotiated, die haben ja alle noch Teams hinten dran, auch der M&A-Berater arbeitet ja nicht alleine. Und da sind manchmal 15 Leute hinten dran, ja. Aber du hast den einen Anwalt, der negotiated. Und dann brauchst du einen Investorenvertreter. Und zwar einer, der möglichst bei allen Investoren, auch wenn die unterschiedliche Interessen haben, weil das ist ja ein Unterschied, ob du in einem Waterfall weiter unten oder weiter oben bist, ist ein Unterschied, ob du in der Series C reingekommen bist zur höchsten Valuation oder ob du in der Series A reingekommen bist zu einer Valuation, die jetzt ein super Multiple ist. Aber du brauchst einen, meistens aus dem Board, der sagt, ich nehme mich jetzt dem Deal an und ich präsentiere euch und das ist der springende Punkt. euch Investoren am Ende einen Deal. von dem ich eigentlich davon ausgehe, dass ihr alle Ja sagen werdet. Der also antizipiert, was brauchen die ganzen Gruppen eigentlich? Und mit dem Setup hast du ein super Deal-Team. Wenn du 20 Leute am Tisch sitzen hast, vergiss es. Funktioniert nicht. Viele Köche vertreiben den Preis, gilt auch im M&A.

Iskender Dirik: Magst du noch einmal in einem Satz oder zwei Sätzen erklären, was ein Waterfall ist?

Peter Möllmann: Also ich meine die Liquidation Preference, also Liquidationspräferenz, die ja sozusagen immer die meistens jedenfalls immer so gestapelt ist. Letzte Runde kommt ganz oben rein, also höchste Bewertung. Höchste Bewertung ist ja höchstes Risiko. Deshalb ganz oben im Stapel der letzte Investor, ganz unten im Stapel eigentlich die Gründer und die Mitarbeiter. in den Common Shares und da geht ja dann der Waterfall durch. Wenn verkauft wird, wird als erstes das Investment oben zurückgezahlt und als letztes dann die Common Shares bedient.

Iskender Dirik: Okay, also wir haben einen Verkäufervertreter idealerweise, einen VC

Peter Möllmann: -Vertreter. Wobei, sorry, eine Ergänzung. Es muss nicht nur der Waterfall eine Rolle spielen. Also es kann ja auch ein Exit sein, der ... zehnmal oder der fünfmal so gut ist wie die Bewertung im höchsten Waterfall-Level. Und trotzdem sind die Interessen total verschieden. Weil wenn du, sagen wir mal, du hast 2x auf die höchste Liquidation-Preference, 2x. Das sind möglicherweise 50x auf die unterste Liquidation Preference. Ja, der 50Xer, der sagt natürlich, danke, lass verkaufen. Der, der oben 2 mal x hat, der sagt vielleicht, lass uns lieber nochmal warten.

Iskender Dirik: Weil es zu einer deutlich höheren Bewertung eingestiegen ist.

Peter Möllmann: Das ist mal ein Riesenunterschied.

Iskender Dirik: Okay, ich glaube, das ist eine gute Brücke zum Thema Multiceller-Setup und Dynamiken und wie man da navigiert. Jetzt bekomme ich das ja auch öfter bei dir. dass du daran teilweise irgendwie auf der Verkäuferseite 30 Gesellschafter hast, die du irgendwie zusammenhalten musst. Und die eben, was du eben gesagt hast, alle unterschiedlich inzentiviert sind teilweise. Genau, wie hältst du die denn zusammen? Ist es wirklich, dass du einen hast, der deren Interessen vertretet? Wobei ganz so einfach stelle ich mir das dann auch nicht vor in der Praxis.

Peter Möllmann: Nee, du kannst natürlich nicht alle Interessen gleichzeitig vertreten. Aber was du machen kannst, und das ist auch die einzige Möglichkeit, wie das funktioniert, ist, dass du sagst, ich setze mich da in die Mitte. Ich bin nicht euer Personal Counsel. Ich bin nicht der Counsel von VC1, VC2 oder VC3, sondern ihr müsst euch selber noch einen Counsel nehmen. Hab ich ja eben gesagt. um das bestätigen zu lassen, aber Ich setze mich da in die Mitte, weil ich weiß, was ihr alle braucht. Und ich weiß, wie ihr gerade alle tickt. Ich kenne euch persönlich und weiß auch, was persönlich für euch wichtig ist. Und die Kunst ist am Ende wie so eine, ich weiß gar nicht, wie ich das bildlich fassen soll, aber im Grunde genommen ist das am Ende Es ist wie, wenn du mit Ton arbeitest, du musst einen Deal formen, ja, in einer Tonform meinetwegen. der genau 100% möglichst in alles reinpasst. Und da hast du unheimlich viele Ecken und Enden und Besonderheiten und an die musst du denken. Und das kannst du nicht, wenn du nur ein, also wenn jetzt jeder mit seinem Anwalt ankommt. dann kommst du nicht zum Schuss. Es geht nicht. Du brauchst einen in der Mitte, der sagt, Ich weiß schon, was ihr alle braucht. Ich navigiere das jetzt für euch. Das ist halt anders, als wenn du einen Mittelständler hast mit einem Gesellschafter und verkaufst das an einen Erwerber. Ja, das ist super. Dann hast du zwei Anwaltsteams, die sich gegenüberstehen, die genau wissen, was die Interessen sind und Dann sortierst du das raus. Aber wenn du 30 Leute im Cap-Table hast oder mehr, es gibt ja noch mehr, es gibt auch Companies mit noch deutlich mehr, Und den musst du alle unter einen Hut bringen. Ja, da musst du antizipieren, was will jeder von denen? Was brauchen die? So, und das schaffst du nur, wenn du dich da einmal in die Mitte setzt, wie so ein, also ich finde das Wort Deal Council, finde ich ein bisschen Nicht so gut, weil ich auch sehr empfindlich bin. wenn es um Interessenskonflikte geht. Also das ist ja Teil meines Jobs als Anwalt, ist natürlich auch, Interessenskonflikte möglichst zu vermeiden oder offen zu legen. Aber ich löse dieses Thema eben dadurch, dass ich unheimlich offen bin und die Leute genau wissen, was ich tue. Also das ist eine volle Transparenz in alle Seiten. Und eben, dass ich denen auch sage, Im Zweifel nehmt euch nochmal einen eigenen Anwalt, der bestätigt, dass diese Tonvase, die ich da jetzt gebaut habe, dass die für euch alle passt.

Iskender Dirik: Das heißt ja auch, als guter M&A-Anwalt musst du nicht nur gut sein in deinem rechtlichen Handwerkszeug, den Steuern, wie wir eben gelernt haben, sondern am Ende auch in Psychologie, Empathie und am Ende bist du auch ... Vielen Dank. Ein Seller muss auch verkaufen, also den Deal verkaufen und verstehen, was sind die richtigen Trigger, die man aktivieren muss bei all diesen verschiedenen Gesellschaften und die sind nämlich unterschiedlich, die Trigger, um sie von diesem Deal zu überzeugen.

Peter Möllmann: Ich würde sagen, Seller bin ich nicht. Das ist, glaube ich, genau der Unterschied zu einem M&A-Berater. Die M&A-Berater, die werden ja inzentiviert, kriegen ihre Fees meistens auf Basis-Finders-Fee. Und die haben natürlich ein gewisses Incentive, dass der Deal funktioniert. Wenn ich das Gefühl habe, das läuft an einer Stelle in die falsche Richtung, sage ich, Leute, That ain't it. Entweder wir fixen das, Oder ihr macht da einen Fehler. Don't do it. So, und da habe ich ein etwas anderes Incentive und bin jetzt nicht der Verkäufer. Vielleicht bin ich eher ein Vermittler oder einer, der weiß und antizipiert, wie muss ich das Ding strukturieren, damit am Ende alle damit glücklich sind. Oder jedenfalls so glücklich, dass sie alle unterschreiben.

Iskender Dirik: Genau. Ein Verkäufer, mit Verkäufer meinte ich auch eher, du musst verstehen. wie du deine verschiedenen Parteien überzeugen kannst. Ja, also das mit Empathie ist ...

Peter Möllmann: Genau, und was du sagst mit Empathie ist ein zentrales Element. Ich würde sagen, bei mir ... also ist ja jetzt so, ich mache das nicht alles alleine, sondern ich habe meistens ein Team, je nachdem, wie groß der Deal ist, können das drei, fünf oder 15 Leute sein, die im Hintergrund ... an so einem Deal. Und ich mache ja im Wesentlichen genau das. Handholding, verhandeln natürlich, wo es ums Geld geht. Dafür brauchst du dann auch diese technischen Skills natürlich. Du musst wissen, wie der Hase läuft, rechtlich, auch von den Zahlen. Sonst kannst du nicht das Beste ... Euro rausholen. Aber das ist im Wesentlichen Psychologie. Wie oft habe ich Telefonate geführt? Vier Uhr nachts vorm Signing. um die Leute da auch übers Ziel zu tragen jetzt. Das ist Psychologie. Das ist echt nervenaufreibend. Das ist ein sehr erfüllender Job, by the way. Also ich find's toll. Aber es ist aufreibend. und ich bin auch so nach dem M&A-Deal, brauche ich erst mal drei Tage, ich nenne es immer den Blues, weil du hast so viel menschliche Interaktion in den zwei, drei Wochen vor dem Signing. das leert dich total aus. Ich bin dann drei Tage einfach nicht zu gebrauchen. Nach dem Signing bin ich drei Tage nicht zu gebrauchen. Ist auch oft so, dass mein Team das Closing macht. Weil das ist ja nur technisches Closing. Dass mein Team das Closing macht, weil ich eigentlich erst mal Zeit brauche, um mal wieder emotional den Kopf frei zu bekommen. Sehr intensiv ist das. Für mich ist es der Hauptteil der Arbeit. Deshalb habe ich auch keine Angst vor KI, weil mein Job ist gar nicht so sehr, das kannst du ja nicht replacen und so weiteres. Ich werde das oft gefragt, ob ich da Angst hätte, dass ich demnächst mal überflüssig wäre. Aber ich bin überhaupt nicht, ich habe überhaupt keine Angst, weil ich bin eher so ein Ähm, so ein Pfleger bin ich. Ein Pflegekraft.

Iskender Dirik: Ein Psychologe und eine Pflegekraft noch dazu. Aber was passiert denn jetzt, wenn so ein Minderheitsgesellschaft da den Deal blockiert?

Peter Möllmann: Naja, es kommt drauf an, warum er den blockiert. Also wenn er den blockiert, weil er einfach irgendwas rauspressen will. Und dann kannst du eigentlich nur hoffen, dass die Verträge, die vorher in den Finanzierungsrunden gemacht worden sind, gut sind und dass du denen dann anrufen kannst und sagen kannst, hast du eigentlich mal in die Verträge geguckt, weißt du eigentlich, was das bedeutet, wenn du jetzt hier nicht unterschreibst. Es gibt ja immer Drag-Along-Rechte in VC-Verträgen aus genau dem Grund, dass wenn du nachher einen Exit hast, wo am Ende alle unterschreiben müssen, dass du da nicht Leute hast, die ausreißen. So, wenn das nicht sitzt, hast du ein Problem. Dann kannst du nur noch mit den Leuten auf einer menschlichen Ebene reden. Dann kannst du eigentlich nur noch menschlich mit Anstand auf die einwirken. Ansonsten ist es ein Problem.

Iskender Dirik: Anderes Problem. Du hast vorhin von Liquidation Preferences gesprochen. Was ist denn, wenn die dem Gründer nichts mehr übrig lassen?

Peter Möllmann: Ja, dem Gründer und dem Team. Also du hast ja meistens den Gründer auf der Common-Share-Ebene und das ganze Team mit Stock-Options oder so oder EIP jetzt ausgestattet. ist, das hat, das zieht sich sozusagen noch weiter, ne? Und das vergrößert halt nochmal das Problem.

Iskender Dirik: Vielleicht erklären wir einmal kurz für alle, die nicht wissen, wie die Mechanik einer Liquidität Preference ist, warum es zu diesem Fall kommen kann. Das heißt, es kommt zu dem Fall, wenn du mehr Geld für Investoren aufgenommen hast.

Peter Möllmann: Du hast 50 Millionen geraced über Zeit. Genau. Die werden nach den Vertragsklauseln als erstes bedient, also die Investoren kriegen immer erst ihr Geld zurück und zwar in dieser Reihenfolge, dieser Waterfall, über den wir eben gesprochen haben. Fall nimmst, hast 50 Millionen Invest aufgenommen und es sind nur 45 Millionen Kaufpreis. Das kann da nicht hinkommen. Dann irgendwo ist dann auf irgendeiner Ebene des Waterfalls ist dann Schluss. Sozusagen wenn die 45 rausgeflossen sind und alle Share Classes, die da drunter sind, also insbesondere die Stammanteile, die Common Shares. die die Gründer halten, bei denen kommt halt nichts mehr an, die kriegen halt nichts mehr. Also wenn du es pro Rater verteilen würdest ... dann würde ja jeder ein kleines Stück von 45 bekommen. Und das ist halt genau die Abweichung. Du verteilst nicht pro Rater, wenn der Kaufpreis nicht ausreicht, um das Investment komplett zurückzuzahlen. Und dann kommt auf der untersten Stufe nichts an. Wer steht auf der untersten Stufe? Das sind die Gründer und das sind die Mitarbeiter. Und das ist natürlich ein Problem. also erstens mal, du hast ein Gründerteam, die haben ja möglicherweise 5, 6, 7, 10 Jahre daran gearbeitet. Ja? Deshalb muss man sich auch immer genau überlegen, wie viel man eigentlich racet. Ja, das muss man schon eigentlich, das ist ja gar kein Term im Vertrag, aber man muss natürlich schon genau überlegen, wie viel du eigentlich raisen willst, wie viel Liquidation Preference willst du eigentlich aufbauen, wie viel kannst du eigentlich am Ende wirklich auch dann realisieren. So, das ist das eine. Das Zweite ist aber, so ein Exit funktioniert natürlich nicht. Das wissen die Investoren auch. Wenn du jetzt sagst, wir verkaufen und die Gründer sagen, ja, mach dir mal. aber wir verpflichten uns hier zu gar nichts mehr, also wir bleiben hier nicht mehr an Bord, dann haben die keinen Incentive, auch nur ein Managementgespräch mit einem potenziellen Coach. zu machen und B, erst recht bleiben die dann nicht in der Company. Und dann ist ein Asset halt schwer zu verkaufen. Also es ist schwer, ein Asset zu verkaufen, wo die Gründer sagen, wir sind weg. Und das löst du dann mit so einem sogenannten Management Carve-Out, in dem du sagst, es gibt einen Teil eines Kaufpreises, 10 Prozent, wegen oder irgendeine absolute Zahl, die fließt quasi am Waterfall vorbei und geht als erstes mal an die Gründer und an das Team. Weil nicht nur die Gründer müssen ja dabei bleiben, sondern wenn du eine Company verkaufst und zwei Wochen später ist das ganze Team weg, hast du auch ein Problem. Das machst du dann mit solchen Carve-Outs und dann geht das quasi ein Teil am Waterfall vorbei. Aber es ist natürlich immer ein totaler Bummer, wenn du in der Liquidation-Preference bist und am Ende nichts übrig bleibt nach 5, 6, 7, 8 Jahren Aufbauarbeit. ist jetzt auch nicht so doll. Da muss man ja auch gut überlegen, wann man verkauft. Und man muss sich darüber bewusst sein, dass das auch ein Gamble ist, in einer VC-Back-Company immer weiterzumachen und nicht zu verkaufen.

Iskender Dirik: Wie häufig passiert das, was siehst du?

Peter Möllmann: Dass das in der Liquidation-Preference ist? Ja, genau.

Iskender Dirik: Dass es dann zu einem Carve-Out kommt. Aber das passiert recht häufig.

Peter Möllmann: Ja, also guck mal, du hast ja die Power-Law-Verteilung im VC. Es ist zwar jetzt vielleicht nicht mehr ganz so das alleine geltende Modell. Für VCs, also du siehst es ja, die werden Private Equity-artig, General Catalyst zum Beispiel, um jetzt mal ein Beispiel zu nennen, die werden Private Equity-artig, die machen ganz andere, die haben ganz andere Ähm. Economics mittlerweile, glaube ich. Aber im Wesentlichen ist es schon auch Power-Law-Verteilung. Du hast halt von zehn Portfolio-Companies hast du im Prinzip sieben, acht, die so vielleicht gerade über oder an der Liquidationspräferenz verkauft werden. Oder vielleicht ein bisschen drüber, 2x dann vielleicht. Aber da bleibt ja schon prozentual einfach ein großer Teil, wo du in der Lickpref bist.

Iskender Dirik: Und wenn das passiert, dass es ein Management-KV gibt und sagen wir so ein 10% oder whatever, so was passiert da draußen? Wenn man das dann mal runterbrechen würde auf, wie lange habe ich für die Company gearbeitet? zu einem Hungerlohn als Gründer und dann nimmst du diesen Betrag, den du da aus dem Management-Carve-Out bekommst und den mal kalkulatorisch autorisch unterrechnest auf das Gehalt, das du dann am Ende hattest. Ist das so, bei dem, was du siehst, dass du sagst, hat sich trotzdem gelohnt, ist jetzt mehr, als ich irgendwie bei einem Corporate verdient hätte oder schon eher finanziell? Eher nicht.

Peter Möllmann: Also ich glaube, wenn du eine ganz normale Karriere machst, in einem Corporate, oder anderweitig jetzt irgendwie deine Arbeitszeit zu Geld machst. Da kannst du natürlich nie, da wachsen ja die Bäume nicht in den Himmel. Du wirst ja wirklich nur wohlhabend, wenn du unternehmerisches Vermögen gründest oder kreierst. Also eine Angestelltenlaufbahn macht dich nie. reich. Und insofern ist die Absprungbasis jetzt für so ein Vergleichspaar jetzt nicht besonders hoch, also da liegt man schon leicht drüber. Aber wenn du zehn Jahre an der Company baust und kriegst dann irgendwie runtergerechnet 200.000 Euro pro Jahr, das hättest du wahrscheinlich auch mit einem deutlich weniger stressigen Corporate-Job machen können. Ja, aber hinterher ist man halt immer schlauer. Kann halt auch 200 Millionen sein.

Iskender Dirik: So ist es. Ich habe am Anfang über Zeitbomben gesprochen. Lass uns da mal tiefer reingehen. Was siehst du in VC-Runden, das sich beim Exit später rächt? Was führt? zu den häufigsten Problemen, wenn es zum Exit kommt.

Peter Möllmann: Also ich meine ganz banal gesprochen, wenn die Verträge nicht sauber sind, dann sind sie nutzlos. Dann fragt man sich, warum hast du eigentlich 100.000 Euro für Notar ausgegeben, um diesen Vertrag schreiben zu lassen, der hilft ja gar nicht. Also Beispiel, machst eine Liquidation Preference und da steht drin, die gilt nur, wenn 100% verkauft werden. Ja. Ja, es ist jetzt nicht jeder, nicht jeder Deal ist ein 100% Verkauf und dann hast du dann den 80% Verkauf und dann fragst du dich, was mache ich denn jetzt? Kann ich einen Drag-Along nicht ziehen. Oder du hast keine klare Strukturierung, wie so ein Negotiation-Team aussieht im Exit. Also wenn du da Unsauberkeiten hast, also ich sag mal ganz banal, technische Unsauberkeiten oder nicht mitgedacht oder also einfach ... von Leuten gedraftet, die einfach noch nie einen Exit gemacht haben. dann hast du, dann wird's schwierig. Das kriegst du ja nicht repariert. Nur weil du jetzt einen Exit-Anstieg kriegst, ist das ja nicht repariert. So ist es einer. Das Nächste ist ...

Iskender Dirik: Eine Nachfrage, bevor du weitermachst. Du hast eben Dealteam gesagt, wenn ich das richtig verstanden habe. Würdest du in der VC-Runde schon definieren, wer später das Dealteam ist?

Peter Möllmann: Nee, aber ich würde immer eine Regelung aufnehmen, dass eine bestimmte Mehrheit durchsetzen kann, wie das Dealteam aussieht. Das ist in meinen Verträgen immer drin. aus der Erfahrung heraus, dass ein Deal-Team entscheidend ist. Und wenn du am Ende sagst, Da gibt es keinen Mechanismus, dann darf ja jeder. Also du brauchst einen Mehrheitsmechanismus, der sagt, es gibt einen Joint Negotiator oder ein Joint Negotiating Team. Und das ziehst du nie. Also diese Klausel wird nie gezogen. Aber das ist ja gerade der Witz an den Verträgen, dass du die Klausel nicht ziehen musst, weil jeder weiß, okay, dann muss ich mich ja eh beugen. Und genauso ist es mit einem sauberen Dragalong. Das ziehst du nie. Also ich habe in meinem ganzen Leben, glaube ich, dreimal das Dragalong gezogen.

Iskender Dirik: Magst du kurz sagen, was ein Dragalong ist?

Peter Möllmann: Dragalong ist eine Verpflichtung im VC-Vertrag, also im Shelter Agreement, dass wenn eine bestimmte Mehrheit sagt, wir verkaufen jetzt die Company, dann müssen alle mitverkaufen.

Iskender Dirik: Vielen Dank.

Peter Möllmann: Ja, das ist das Dragalong, also mit Verkaufsverpflichtung sozusagen, ja. Und ... Also, das Dragalong sieht einen formalen Prozess vor, wie das ist, dann muss die Mehrheit da entscheiden, dann muss es eine Dragalong-Notification geben und dann gibt es einen formalen Prozess, wie das durchläuft, ja. Ich habe das, glaube ich, in meinem ganzen Leben dreimal gemacht. Also weiß ich nicht, zweimal, dreimal. I don't know. Also ganz wenig. Und das ist der Witz. an guten Verträgen. Der Witz ist, da guckt jeder rein und weiß, okay, ist irgendwie Akte Claire. Ich weiß, wie es zu tun ist. Und wenn die Mehrheit jetzt hier verkaufen will, ja, dann muss ich jetzt hier wohl meine POA ausstellen, meine Vollmacht ausstellen. Weil die wissen dann ganz genau, okay, das ist dicht. Die fragen dann vielleicht auch mal einen Anwalt, ist das jetzt hier dicht? Muss ich da wirklich? Was passiert, wenn ich nicht? Und dann sagt der Anwalt, ja, also ich sehe da keinen Weg raus, dort ist irgendwie alles wasserdicht und wenn du jetzt nicht mitmachst, machst du dich schadensersatzpflichtig. So, da kommt gar keine Frage auf. Und genauso ist es mit dieser Mehrheitsklausel zum zum Negotiator. Das habe ich noch nie gezogen. Also wirklich, diese Klausel habe ich noch nie in meinem Leben gezogen. Aber allein, dass sie da drin steht. Mach die Sache halt klar. Ja, dann ist klar, eine bestimmte Mehrheit macht das. Das ist meistens irgendwie Common und Preferred Majority oder was auch immer, die das entscheiden und dann ist ja auch klar, wie es läuft, nämlich die Hauptinvestoren und die Gründer entscheiden das zusammen. wird es halt gemacht. Und dann hast du ein Top-Deal-Team. Ich würde mal sagen, die meisten Investoren sagen sowieso, ja, das macht Sinn. Lass uns das so machen. Aber das ist für mich wichtig in einem VC-Vertrag. Ein VC-Vertrag der kommt nur zum Schwur, wenn es zum Exit kommt. Ein VC-Vertrag ist nur für den Exit gemacht und wenn ein VC-Vertrag Und alles drumherum, auch zum Beispiel Stockoptions oder EIP, wenn die nicht total vom Exit gedacht werden, dann brauchst du die auch gar nicht. Du kennst ja diese ganzen Shareholder Agreements mit Mitverkaufsrechte, Mitverkaufspflichten und so Informationsrechte und was da alles reporting und was da alles drinsteht und so. Das ist alles schön und gut. Manche Sachen brauchst du auch wirklich. Aber so im täglichen Leben ... hast du das SHA ja gar nicht in Bearbeitung wirklich. Das ist wenige Fälle. Shareholder's Agreement, ja. Da, wo das alles drinsteht. Das hast du ja gar nicht in der aktiven Benutzung die ganze Zeit. Du holst ja nicht alle fünf Minuten das Shareholder's Agreement vor und sagst, wie war das jetzt nochmal? So, das ist halt nicht so. Du hast natürlich bestimmte Sachen, die spielen eine Rolle, aber das eben nicht jeden Tag. Im Exit Da kommst du zum Schwur. Und das ist der erste Fehler, den ich sehe, wenn das nicht super sauber ist. Klar, crystal clear. Und by the way, das unterscheidet sich auch über Zeit. Also wenn du eine Pre-Seed-Zitrone machst, Dann spielt das kaum eine Rolle. Jetzt ein bisschen ist das, also du hast ja wahrscheinlich auch schon mal hier irgendwie darüber berichtet im Podcast, aber dieses Seedstrapping, was ist jetzt in der letzten Woche? Zeit halt immer mehr gibt, dass du eine Seed-Runde raist und dann bist du eigentlich schnell profitabel, gerade mit KI-Unternehmen. Und brauchst eigentlich gar nicht mehr so wahnsinnig viel raisen. Ja, okay, da musst du wirklich in der Seed-Runde schon anfangen, darüber nachzudenken, wie shape ich jetzt eigentlich möglicherweise ein Exit. Du fasst es ja nur einmal an, das Share-List-Agreement, wenn die Runde passiert und dann muss es sitzen. Im Normalfall, wo du über mehrere Runden racest und der Cap-Table sich verändert, dann musst du natürlich auch die Exit-Regelungen ein bisschen anpassen und vielleicht über Zeit auch neu shapen.

Iskender Dirik: Ist es nicht trotzdem vorteilhaft, die schon früh schlau zu shapen, weil dann oft die übernommen werden in Folgerunden. Ja, natürlich.

Peter Möllmann: Das sage ich immer. In der frühen Runde am besten ... gleich alles so machen, als wenn morgen der Exit stattfinden würde. Weil das ist ja dein Precedent. Wer schreibt, der bleibt. Wenn du das gleich drin hast und zum Beispiel ein zentrales Ein zentraler Term. Zentral. Ein zentraler. Es ist ein Anwaltsspruch. Wenn man selber draftet, dann hat man die Deutungshoheit. Und ein zweiter Spruch ist, Vertrauen ist eins, Vertrag ist das andere. Sehr wahr. Du hast ein Precedent und ich gebe dir mal ein Beispiel. Dieses Dragalong, über das wir eben gesprochen haben. Also die Verkaufspflicht. Ich kriege Pocken, wenn ich eine Company übernehme und da steht drin, dass das Dragalong zum Beispiel von einer Mehrheit ausgelöst werden kann, wo die Gründer gegebenenfalls gar nichts mehr zu sagen haben. Das ist ein totales No-Go. Die Gründer müssen am besten ein Vetorecht, aber jedenfalls ein massives Say haben, wann ihre Company verkauft wird. Die Realität ist eh, dass es ohne die Gründer meistens nicht geht. Was sich keiner vorstellt, vielleicht sind in sieben Jahren die Gründer gar nicht mehr aktiv so.

Iskender Dirik: Hm.

Peter Möllmann: Oder jedenfalls nicht mehr alle. Also wenn sie gar nicht mehr aktiv sind, dann fragt man sich auch, warum sollen sie da mitbestimmen. Aber wenn nicht mehr alle aktiv sind zum Beispiel. Das ist nicht gesund. Da muss ein Mechanismus rein, dass die Gründer auch mitbestimmen, wie und wann ein Exit stattfindet. Gerade im Zusammenspiel mit der Liquidation Preference. Und wenn du das in der ersten Runde schon nicht machst, das ist ein super Uphill-Battle, das in der nächsten Runde reinzukriegen.

Iskender Dirik: Jetzt nutze ich die Steilvorlage mal, um Werbung für dich zu machen. Das heißt ja für mich dann auch, dass es Vorteile hat, schon früh mit einem Anwalt zu sprechen. zusammenzuarbeiten, der auch erfahren ist in M&A und weiß, was einem dann auf die Füße fallen kann, was man schon früh so strukturieren kann, dass der M&A-Prozess möglichst smooth vonstatten geht.

Peter Möllmann: Ja, also ich meine jetzt natürlich nicht Werbung in eigener Sache, aber ich weiß, danke, aber was ich aber schon sagen kann ist, ein Vertrag, der nicht mit Exiterfahrung gemacht ist, also ein Shareholder Agreement, was nicht gespeist wird aus ganz viel Exiterfahrung, das ist nur halb so viel wert, weil dafür wird es gemacht. Dafür wird's gemacht. Es ist nicht der Gesellschafterstreit zwischendurch. Ja, okay, Westing ist wichtig und so. Aber es ist nicht das Inbetween, was relevant ist. Relevant wird es, wenn es zum Exit kommt. Und dann schauen nämlich alle mal in die Verträge rein und wenn du dann clean bist, super.

Iskender Dirik: Zurück zu den Zeitbomben. Was gibt es noch, was einem auf die Füße fallen kann, wenn man es frühzeitig falsch macht?

Peter Möllmann: Ich habe mit Verträgen jetzt angefangen. Also eine Zeitbombe ist, Strategen auf dem Cap-Table zu haben. Das ist mein Lieblingsthema. Ja, gut. Kannst du mich jetzt challengen? Also ich glaube, es gibt so eine, sobald ein Strateger auf ein Cap-Table kommt oder kommen soll, gibt es sofort eine komplette Abwehrreaktion. von VCs. Die sagen dann, dann ist der Exit eigentlich unmöglich. Das würde ich in dieser Absolutheit nicht sehen. Es gibt sehr viele Strategen, Cap-Table, die einen unheimlichen Mehrwert liefern können, wo es sehr viel Sinn macht, sie auf ein Cap-Table zu nehmen. Man muss aber dann ganz klare Linien einziehen. Und das ist für mich was anderes, als zu sagen, dann ist die Company danach uninvestable oder kann nicht mehr geexited werden. Das stimmt nicht. vielleicht einmal erklären, warum das überhaupt ein Problem ist. Wenn du einen Strategen auf ein Cap-Table nimmst, das ist jemand, der sagt, ich investiere jetzt und wenn das alles gut läuft, dann würde ich die vielleicht gerne mal übernehmen. Weil der könnte ja jetzt auch hingehen, ein Stratege, und sagen, jetzt ist die Company 150 Millionen wert, komm, das ist super, die nehme ich. Ist günstig, kaufe ich jetzt einfach. Corporates ticken aber anders. Es ist für einen Corporate eigentlich gar nicht so entscheidend, ob die jetzt 150, 500 oder 1,5 Milliarden zahlen. Wenn sich der Case am Ende rechnet, Natürlich ist es besser, für 150 zu kaufen, statt 1,5 Milliarden, ist ja klar. Aber wenn die Zeit nicht reif ist, da kommen so viele Sachen zusammen. gekauft, da ist der Preis nur eines von vielen Entscheidungskriterien. Und deshalb ist es so, dass Strategen durchaus mal versuchen, auf ein Cap-Table zu kommen und sagen, komm, ich chippe jetzt 10 Millionen rein. Das ist quasi eine Rundungsdifferenz in meinem Konzern. Ist es ja wirklich oft. Und dann habe ich quasi schon mal einen Foot in the Door. Ich weiß schon mal, wo die hingehen. ich weiß, wie die ticken, ich baue eine Relationship auf, ich kann die auch supporten mit Kundenzugang oder ich integriere die irgendwie schon mal so leicht in mein Produkt. So, und da gilt es jetzt, klare Linien zu ziehen. Und zwar auf der Commercial-Seite lasse ich jetzt mal weg. Also natürlich ist es so, wenn du einen Strategen auf dem Cap-Table nimmst und integrierst, dann kannst du noch so viele tolle Sachen in den Vertrag einbauen. Wenn du dann eine Vollintegration machst in den Strategen und gehst in dessen Produkt auf, ja, dann brauchst du dich nicht mehr abzugrenzen. Dann hast du faktisch eigentlich schon den Exit vorweggenommen. Wenn du das aber nicht tust, was ja meistens auch nicht der Fall ist, ja, Wenn du es aber nicht tust, dann musst du klare Linien ziehen. Ich gebe dir mal ein paar Beispiele. Der Dragalong muss so ausgestaltet sein, dass du den Strategen zwingen kannst, mit zu verkaufen. Das allerletzte, was ich machen würde, ist ein Matching Ride. Also, dass ein Stratege nochmal das letzte Offer, was irgendein dritter Erwerber macht, nochmal matcht. Das würde ich nie im Leben, das ist ein Red Flag, würde ich nie machen. Warum? Ist ganz logisch. Die Käufer, die müssen ja viel Geld investieren in so einen M&A-Prozess. So ein M&A-Prozess kostet Das ist nicht so, dass irgendwie mit ein paar 10.000 Euro gemacht ist. Aber da kommen Heerscharen an Beratern, die machen Financial, die machen Commercial, die machen Tax Due Diligence, die verhandeln, die haben Stundensätze von 1000 Euro die Stunde. Das heißt, das ist unglaublich teuer, so ein M&A-Prozess auf der Buy-Side. Es gibt keinen, der ... bereit ist, eine Million Euro für Berater auf den Tisch zu legen, wenn am Ende da nochmal so ein Matching-Right im Raum steht, wo der Strategier auf dem Cap-Table sagt, Und by the way, Super gelaufen. Ich kaufe es jetzt. So, das ist der zweite. Das dritte ist, du musst den Strategen auch von Informationen fernhalten, wenn du zum Beispiel einen Bidding-Process machst. Du kannst ja nicht ernsthaft einen Strategen im Board haben, wo du ja auch darüber sprichst, wie der Prozess läuft zum Beispiel. Du kannst ja nicht ernsthaft dann den Strategen da sitzen haben, der sagt, ja super, tolle Information, ich biete einen Euro mehr. Ich biete 10 Millionen mehr. Das geht nicht. Da macht keiner mit. Kein Bitter macht da mit. Ja, das heißt, du musst dann auch regeln, dass ein Stratege nicht mehr an Bord sitzt, auch nicht als Observer. Es geht um die Informationen. Du musst auch regeln, dass die kein Vetorecht haben, dass die stimmrechtslos quasi sind, wenn es darum geht, Sachen zu machen. Verträge abzuschließen. wo sie einen Konflikt of Interest haben. Ja. So, das muss dann super klar geregelt sein und das sind unangenehme Diskussionen, weil du willst ja auch deinem zukünftigen Partner nicht gleich vors Schienbein treten. Aber wenn du das nicht klar kriegst, dann hast du ein Problem. im Exit. Und deshalb sind DCs auch so allergisch, wenn sie hören, Stratege auf dem Cap-Table. Aber ich sage mal, ich würde es ein bisschen differenzieren. Stratege auf dem Cap-Table ist okay, wenn du klare Linien einziehst.

Iskender Dirik: Es gibt da draußen ja die verbreitete Sichtweise, dass wenn du einen Strategen reinnimmst, dann zu den gleichen Terms wie die VCs. Also die sollen nicht besser gestellt sein. Was du aber gerade sagst, ist ja eigentlich ...

Peter Möllmann: Die werden schlechter gestellt.

Iskender Dirik: Die werden schlechter gestellt, ja. Musst du machen.

Peter Möllmann: Musst du machen. Und es ist nicht, don't take it personal, lieber Corporate oder lieber Stratege. Don't take it personal. Aber es ist einfach so, dass du zwei sehr unterschiedliche dann wirklich sehr unterschiedliche Gruppen hast, nämlich von Finanzinvestoren, die darauf angewiesen sind, das Ding zu liquidieren in absehbarer Zeit zum Höchstpreis versus du hast ein strategisches Interesse. Und das sind diese Interessensgegensätze, die musst du mit klaren Linien ausräumen. Ist halt so.

Iskender Dirik: Jetzt nimmst du die rein zu schlechteren Terms, die von Peter approved sind. Ja. Kann es nicht trotzdem ein negatives Signal sein in einem Exit-Prozess, also auf eher psychologischer Signalperspektive, weil ein Wettbewerber sich sagt, ja, wenn die da drin sind, wieso kaufen die das denn nicht selbst?

Peter Möllmann: Nee, das kannst du ja kommunizieren. Also Kommunikation ist an der Stelle eigentlich alles. Wenn du sagst, ich mache einen Beta-Prozess und sag von vornherein, also das weiß ja auch jeder, also Das kannst du ja nicht verheimlichen, also dass da eine Strategie investiert ist, das weiß ja jeder. Du kannst und du musst dann auch sagen, also by the way, wir haben ja einen dabei, der wird sich an dem Beta-Prozess beteiligen, nur dass du das weißt, die sind komplett abgeschnitten. Du musst denen ja auch die Konfidenz geben, dass das ein sauberer Beta-Prozess wird. Und wir werden am Ende da den Zuschlag machen, wo das meiste Geld bei rauskommt. Und das kann unsere Strategie sein, das könnt auch ihr sein. Ihr habt vollkommen gleiche, es ist Level Playing Field. Das ist eine Frage der Kommunikation, das kriegt man hin.

Iskender Dirik: Und bei der Strategie auch schon mehr Insights hat, egal was du da in die Verträge reinschreibst. Allein dadurch, dass er schon jahrelang als Investor da war, Investor-Reportings bekommen hat etc. Natürlich, du hast eine gewisse Informationsasymmetrie.

Peter Möllmann: Ja, es gibt natürlich eine Informationsasymmetrie, aber das ist, finde ich, also ich sage nicht, dass es einfacher wird mit einem Strategen. Ich sage nur, die Höllenangst, dass mit einem Strategen quasi das Ende der Company eingeleitet wird, die würde ich jetzt nicht teilen, aber es ist ein sehr diffiziles Thema.

Iskender Dirik: Mhm. Okay, dann machen wir das Thema Strategie mal an der Stelle zu. Darüber könnten wir nochmal einen eigenen Podcast machen, weil da gibt es ja deutlich mehr Fallstricke als nur die rechtlichen und die exit-relevanten. Was noch? Hast du noch Themen, wo du sagst, aufpassen in der VC-Runde, wie wir die strukturieren im Hinblick auf exit?

Peter Möllmann: Also ich glaube, ich habe ja schon mal das Thema Liquidation Preference angesprochen. Ja. Also man muss sich darüber klar werden, dass man ab einem gewissen Punkt tatsächlich unterschiedliche Interessen hat als VC und als Gründer. Du wirst, das ist aber nicht unbedingt nur ein rechtliches Thema, aber es ist auch ein rechtliches Thema. Du wirst nicht ... komplett verhindern, dass es für ein Gründerteam toll sein kann, bei 100 Millionen zu verkaufen und für ein VC, das eigentlich eine mittlere Katastrophe ist. Also ich habe auch Deals, es gab Deals in meiner Tätigkeit, die sind gescheitert, weil es sehr unterschiedliche Kaufpreisvorstellungen gab. Also sehr unterschiedliche Vorstellungen darüber, wann der richtige Zeitpunkt ist, zu verkaufen. Und das ist ein fundamentales Issue mit VC, was jeder Gründer einfach auch checken muss. Wenn du VC reinholst, braucht es Multiples. Und wenn eine Company nicht den Multiple bringt, kann sie trotzdem super erfolgreich sein. Aber an VC ist ökonomisch, ist es für den gegebenenfalls sinnvoller zu sagen, ich verkaufe jetzt nicht, vielleicht kommt ja noch irgendwie das Zehnfache raus und wenn da halt am Ende Null rauskommt, ist es auch okay. Aber wenn am Ende für einen Founder Null rauskommt, ist es nicht okay. Und das sind sehr, wir können da gleich auch nochmal, wenn du willst, können wir da auch nochmal ein bisschen detaillierter drüber sprechen, was ja ein fundamentales Thema für VC-backed Companies. So, und warum spielt das jetzt für die Verträge? Du hast ja gefragt, warum spielt das für die Verträge eine Rolle? Also das kommt, ich finde es sehr wichtig, sich darüber Gedanken zu machen, wie du deine Governance ausgestaltest. Wer die Entscheidungen im Unternehmen trifft, Und das sind nicht nur die Exit-Entscheidungen selber, sondern auch fundamentale geschäftliche Entscheidungen. Ja, so und da gucke ich immer sehr darauf. Das die Governance so ausgestaltet ist, dass du nicht den Überhang zum Beispiel bei einer Investorengruppe hast, die sehr late stage ist, also die sehr hohe Bewertungen gezahlt hat. Oder dass sie konzentriert ist auf zum Beispiel eine, also Vetorechte sind zum Beispiel Gift. Du solltest möglichst keine Vetorechte in deiner Company haben. Das ist auch nicht gesund, das ist keine Good Governance, Vetorechte zu haben. Und Da gucke ich schon, auf der Company-Seite gucke ich da schon immer drauf, dass das gut verteilt ist. Gerade hinten raus. In der Seed Company kannst du keine super ausgewogene Governance-Struktur bauen. Dann hast du einen Investor, vielleicht zwei. Also wie willst du da jetzt irgendwie ... das verhindern, dass der allein aufgrund Shareholding oder weil er es halt auch von seiner eigenen fiduciary duty braucht. gewisse Vorbehalte.

Iskender Dirik: Welche Duty?

Peter Möllmann: Seine Treuepflichten gegenüber seinen eigenen LPs. Der muss ja auch sein Investment schützen. Der kann ja nicht einfach sagen, ich kippe das Geld da rein und mal gucken, was passiert, sondern der muss sein Investment schützen. Das heißt, die Gründer können ja nicht schalten und walten, wie sie wollen, sondern müssen bei fundamentalen Entscheidungen die Investoren fragen.

Iskender Dirik: Was mache ich denn? Was mache ich denn als Gründer, wenn ich verkaufen möchte, aber meine VCs nicht?

Peter Möllmann: Ja, das ist ein Problem. Also das ist ein fundamentales Problem. Das kannst du nicht immer auflösen. Du musst am Ende ist es so, du kannst als Gründer nicht alleine entscheiden, deine Company zu verkaufen. Das gibt es in keiner VC-finanzierten Company, dass ein Gründer oder ein Gründerteam quasi im Alleingang entscheidet, jetzt wird verkauft. Also ich kann mich nicht erinnern, dass ich das jemals gesehen hätte. Und ich würde es als Outlier empfinden. Und deshalb brauchst du schon eine ausreichende Anzahl an Leuten, die sagen, das passt jetzt. Du hast als Gründer natürlich einen gewissen Leverage, dass du sagst, ich mache hier einfach nicht mehr weiter. Und wie ist die Realität in VC-backed Companies? Ist die Realität so, wenn das Ding läuft ... und ein paar Jahre alt ist, also ein paar Jahre ins Land gegangen sind. Ja, also ich weiß nicht, wie du es empfindest, aber da ist ja das Fachwissen über den Markt, über die Kunden, das ist ja alles bei den Gründern. Also am Anfang der Reise, wenn die VCs reinkommen, dann haben die VCs ungefähr den gleichen Wissensstand. Also die machen ja auch ihre Marktforschung und haben eine These und so weiter. Aber es macht ja einen Unterschied, ob du fünf Jahre lang Finanzinvestor warst und alle drei Monate in einem Boardmeeting warst versus du hast dich fünf Jahre lang mit dem Thema jeden Tag beschäftigt da kennst du alles in deinem markt ja so das heißt da ist eine ich nenne es jetzt mal fachliche totale überlegenheit auf der gründerseite Und das ist natürlich ein Asset, mit dem du, ich sag mal, Druck ausüben kannst. Indem du sagst, ja, also ich will jetzt hier verkaufen, ich will jetzt raus, ansonsten machen wir hier nicht weiter. Aber allein schon dieses Wir machen nicht weiter, gilt das für ein ganzes Gründerteam? Kannst du so ein Gründerteam auch allein, dass sie gemeinsam diesen Druck ausüben? Oder sind da irgendwie zwei Gründer, die sagen, das ist doch totaler Quatsch? Also selbst in einem Gründerteam kannst du ja unterschiedliche ... Dynamik geben. Das heißt, diesen Druck aufzubauen, das ist leichter gesagt als getan. Das musst du erst mal aufreihen. Aber das ist ein gewisser Druck, den kannst du als Gründer aufbauen, aber du musst am Ende auch deine VCs irgendwie überzeugen, dass es jetzt der richtige Zeitpunkt ist. Und Alter, da habe ich schon Ganz schön heftige Da wurden schon ganz schön heftige Kämpfe ausgetragen, sag ich dir.

Iskender Dirik: Hm. Siehst du in deinem Alltag, dass es sich auszahlt, in solchen Situationen jahrelang an einer guten VC-Gründerbeziehung gearbeitet zu haben?

Peter Möllmann: Ja, natürlich, natürlich. Also das ist das A und O, du musst deine Shareholder managen, von Tag 1, das ist Teil des CEO-Jobs und zwar ganz wichtiger Teil. Also ich würde sagen, ich kann Prozentsatz, würde ich mir jetzt nicht erlauben, aber es gibt Top-Gründer, die haben eine unheimlich gute Relationship zu ihren VCs. Es geht gar nicht darum, glaube ich, von VCs immer jetzt den entscheidenden Input zu bekommen. Wie du jetzt dein Geschäft machst oder so. Also das glaube ich. funktioniert meistens nicht so richtig. Und das ist auch gar nicht so wichtig. Aber VCs können Türen öffnen. Das ist ganz wichtig. Und wenn du eine gute Relationship hast, dann öffnen dir deine Top-VCs auch Top-Türen. Ähm. Natürlich sehen VCs auch in ihrem Portfolio viele Sachen, die funktionieren und nicht funktionieren und können das weitergeben. Aber das Dritte ist, Selbst wenn sie nicht 100% überzeugt sind, dass es jetzt gerade der richtige Zeitpunkt ist. Überleg doch mal, was so ein VC dann denkt. Der denkt dann, na gut, am Ende des Tages, es ist jetzt nicht das, was ich mir so super top gewünscht habe, aber ... Ohne den ist es sowieso schwierig. Und B, nicht zu unterschätzen. Wenn ich jetzt eine gute Relationship mit dem habe, Der wird ja nicht aufhören, Companies zu bauen. Welcher Gründer, nennen wir mal den Gründer, der einen riesen Exit gemacht hat und nicht die nächste, also dann erstmal sagt, ich mache nie wieder eine Company, zwei Jahre später macht er wieder eine Company.

Iskender Dirik: Und er hat Freunde, die Companies machen. Bitte? Und er hat Freunde, die Companies machen.

Peter Möllmann: Verstehst du, was ich meine? Es gibt ja nicht diesen einen Gründer, der sagt, das ist jetzt die eine Company und dann setze ich mich zur Ruhe und gehe segeln. Sondern das ist halt der, die machen immer weiter. Wenn du einmal einen tollen Exit hinter dir hast und machst es nicht mehr, um sozusagen finanziell komplett über den Berg zu sein. Und dann holst du doch als erstes mal den Investor rein der dich in deinem ersten Ex wirklich supportet hat. Und so ist es auch. So ist auch die Realität. Also wenn ein VC supportive ist, und diese Weitsicht hat. Zwei Jahre später, siehst du doch permanent, das sind immer die gleichen Investorenkreise, die immer weiter in diese Netzwerke rein investieren. Das ist einfach schlau.

Iskender Dirik: Beim Fundraising kommt es häufiger vor, dass ein Investor die Intros zu Investoren für Folgefinanzierungsrunden macht. Siehst du es? Alltag, dass Investoren auch Intros zu Käufern machen?

Peter Möllmann: Ja, aber das passiert schon, aber das ist nicht der Hauptgrund. Funnel. Wenn du in einen strukturierten Prozess gehst, schreibst du 100 potenzielle Käufer an und das machen die M&A-Berater und selbst die besten VCs arbeiten mit den typischen Investmentbanken da zusammen, weil das einfach nochmal ein anderes Universe ist. Du hast ein ganz anderes Universe an Financial Investoren und vielleicht auch Strategen und da ist jetzt nicht die primäre Quelle, dass dann VC dir den Exit-Kanal da vorstellt.

Iskender Dirik: Ja, jetzt haben wir viel über Gründer gesprochen. Du hast aber vorhin auch kurz das Thema ESOP erwähnt. Jetzt gibt es da oft ein größeres Team, das mit sehr großen Hoffnungen, weniger Gehalt bekommen hat mit der Aussicht auf ein Liquiditätsevent und dann bei so einem Exit merkt, Meine Anzeile, die ich irgendwie virtuell oder in meinem Kopf schon in einem Haus und Pferde in einem Haus oder whatever angelegt habe, die sind doch nicht so viel wert, wie ich dachte. Der Traum platzt. Siehst du oft, dass das so ein Problem wird? Wie navigiert man sowas als Gründer?

Peter Möllmann: Also man sollte es navigieren, das ist schon mal der erste Punkt. Also Gründer, die sagen ... Also, ich kriege hier nochmal einen Management-Bonus und nach mir die Sinnflut. Die machen da einen Fehler, weil am Ende des Tages ein Käufer will, Na gut. Company clean übernehmen. Und wenn du jetzt einen Fausorp hast zum Beispiel, also sozusagen alte Welt, dann ist das ja eine Liability der Company. und ein Käufer will 100% sicher sein, dass das nicht irgendwie in einem Jahr hochpoppt und dann hat er irgendwie eine Klage von irgendeinem Ex-Mitarbeiter am Hals. Das heißt, du musst sowieso auf die zugehen und mit denen im Zweifel so Settlement Agreements schließen. Und das ist natürlich schwierig, wenn jetzt wirklich 0 Euro rauskommt, ist das natürlich sehr schwierig. Warum sollte das irgendjemand unterschreiben? Meistens hast du noch so eine Unterscheidung zwischen aktiven Mitarbeitern, Die wissen ja, dass es wirklich so ist und die kriegen dann vielleicht auch noch ein Package going forward, wo sie ein neues Vergütungspaket bekommen. Aber wenn das jetzt ausgeschiedene Mitarbeiter sind, die seit zwei Jahren nichts mehr von der Company gehört haben, das ist natürlich schon schwierig und das muss man ... Das muss man gut managen. Also ich hatte einen Exit, da waren also 150, 200 ehemalige Mitarbeiter im ESOP. Das war Ja, also das ist immer ein logistisches Problem auch. Das war alles in Excel gemanagt. Da kriege ich ja schon die Krise, wenn ESOP in Excel gemanagt wird. Also wirklich die Krise, weil ... Was heißt das denn nämlich? Wir waren kurz vor Signing und weißt du, was wir gemacht haben? Wir haben zu dritt hier, also ich nicht, aber mein Team, wir haben zu dritt LinkedIn durchsucht nach diesen Mitarbeitern und haben die über LinkedIn angeschrieben, ey, wir brauchen dringend Kontakt zu dir. Ja, also wirklich, Messages geschrieben über LinkedIn, wir brauchen Kontakt, wir haben geguckt, wo arbeiten die jetzt. Ja, wer hat denn darüber einen Überblick? Also wo die gerade arbeiten und wie die gerade zu erreichen sind, wenn das irgendwie drei, vier Jahre her ist. Das hat mich schon ins Schwitzen gebracht, weil der Käufer gesagt hat, ich will ein Settlement Agreement. Meistens gibt es dann da so Abstufungen auch nochmal, aber der wollte eigentlich mit allen, also egal wie viel die jetzt hatten, der wollte mit allen ein Settlement Agreement. Und deshalb ist das auch ein Thema, was ich immer sofort angehe. Selbst wenn der Exit gut ist, willst du auch ein Settlement Agreement haben, damit klar ist, dass da nicht noch jemand eine Forderung stellt später. Also das wird oft unterschätzt und das muss man managen, das muss man gut managen. Und gerade wenn es nicht gut läuft, muss man es ganz besonders gut managen, weil es hat keiner einen Incentive, keiner von den Mitarbeitern einen Incentive, das zu unterschreiben.

Iskender Dirik: Was ist denn Best Practice, wenn nicht in der Excel? Wie managst du das heute am besten?

Peter Möllmann: Also wir machen die neuen Management, es gibt ja jetzt diese 19a Shares, 19a EIPs nennen wir die, also diese steuerbegünstigten Mitarbeiterbeteiligungsshares. die sozusagen seit zwei Jahren jetzt im Markt sind. Wir machen das immer mit einer Equity-Management-Plattform zusammen.

Iskender Dirik: Mhm.

Peter Möllmann: Und da wird es dann darauf gemanagt. Und da hast du natürlich, also das ist natürlich dann deutlich einfacher, nachzuverfolgen, wer hat jetzt hier wie viel, wie viel ist gerade gewestet und wo sind die gerade, was ist deren Status und so weiter. Das kannst du dann natürlich alles viel besser aussprechen.

Iskender Dirik: Was würdest du unseren Zuhörern da empfehlen?

Peter Möllmann: Auf jeden Fall machen. Macht es bitte nicht.

Iskender Dirik: Welche?

Peter Möllmann: Da bin ich jetzt natürlich voreingenommen, weil das ist eine Equity-Management-Plattform, die wir von PXR mal mitgegründet haben, wo wir heute noch ein kleines bisschen dran beteiligt sind, die heißt Gaia, die würde ich auch empfehlen. Also das ist auch die, mit der wir das alles machen. Aber jetzt, das ist natürlich ein bisschen Werbung in eigener Sache. Wenn es auch nur ein Ein kleiner Teil ist, aber ...

Iskender Dirik: Haben wir heute noch gar nicht gemacht.

Peter Möllmann: Nee, haben wir noch nicht gemacht. Das ist jetzt unfaire Werbung in eigener Sache. Ist mir fast ein bisschen peinlich. Aber ich kann echt jedem nur sagen, don't do it. Also macht's bitte nicht in Excel. Es ist jedes Mal ein ... It's worth the investment. Wirklich.

Iskender Dirik: Leute, hier ist jetzt der Iskender aus der Zukunft, nämlich der, der den Podcast schon zu Ende aufgenommen hat. Und dieser Podcast hat tatsächlich drei Stunden gedauert. Ein bisschen länger geworden. Und wir haben viele Themen noch nie mehr angestriffen, aber da kommen noch richtig viele Knaller von Peter, die jeder Gründer gehört haben sollte. Und deswegen habe ich mich im Nachhinein entschieden, den Podcast aufzuteilen in zwei Teile. An dieser Stelle endet der erste Teil und der zweite kommt auch bald. Seid gespannt! Da kommen noch ein paar richtige Knaller. Bis dann, bis zum zweiten Teil. Wenn dir DEALMACHER gefällt, abonnier auf Spotify, Apple Podcasts oder YouTube. Und fünf Sterne helfen dabei, dass mehr Leute den Podcast finden, die ihn brauchen. Für Tech-Deals, VC-Runden und M&A-Transaktionen sprich mit Peter Möllmann und PXR. Er ist der Anwalt, den ich seit Jahrzehnten empfehle. Intro gern über mich, einfach melden. Alles andere – Fundraising, M&A-Beratung, Executive Branding – findest du bei mir auf id.vc. Bis zur nächsten Folge.