Peter Möllmann, Partner PXR – Die Exit-Masterclass für Tech-Gründer, Teil 2 von 2

Iskender Dirik: Ich bin Iskender Dirik, CEO-Berater und Investor. DEALMACHER ist für Gründer, Investoren und Entscheider, die verstehen wollen, wie die großen Deals wirklich funktionieren – Fundraising, M&A, Private Equity – und die Menschen dahinter. Willkommen zum zweiten Teil der M&A-Masterclass mit Peter Möllmann. Wir mussten den Podcast ja aufteilen, oder mussten nicht, aber haben uns entschieden, den Podcast aufzuteilen in zwei Teile, weil der Podcast drei Stunden gedauert hat und ich weiß, dass ihr alle den zweiten Teil natürlich hören wolltet oder sehen wolltet. Und deswegen kommt jetzt der zweite Teil der M&A-Masterclass mit Peter Möllmann. Viel Spaß. Lass uns mal zu der Verkäuferseite kurz wechseln. Und danach würde ich gerne über Verhandlungsdynamiken zwischen den beiden Seiten mit dir sprechen. Ja. Verkäuferseite, da gibt es ja sehr unterschiedliche Arten, sorry, Käuferseite, da gibt es ja sehr unterschiedliche Arten von Käufertypen. Zwei ganz wichtige sind ja die Strategen, über die wir eben gesprochen haben. die auf dem Cap Table vielleicht nicht so ideal sind, aber als Käufer schon relativ wichtig sind. Und dann haben wir die PEs, die Private Equity Gesellschaften da draußen, die aktuell immer wichtiger werden auf der Käuferseite, auch weil die Strategen nicht so viel kaufen gerade. Was sind da so die maßgeblichen Unterschiede zwischen diesen beiden Käufertypen? die du auch wirklich in Prozessen spürst.

Peter Möllmann: Ja, fangen wir mit dem PE an. Der tickt nämlich viel einfacher. Und das ist der wesentliche Unterschied. Ein PE guckt sich die Performance an, guckt sich die Zahlen an, macht eine sehr sorgfältige Due Diligence auf allen Bereichen. Und wenn das alles zusammenpasst, dann kauft er.

Iskender Dirik: Hm.

Peter Möllmann: Das heißt, es ist sehr durchrationalisiert, der Investmentprozess. Da gibt es wenig, also es menschelt viel weniger. Also es spielt sich viel mehr im Excel ab, als jetzt auf der emotionalen Ebene. Also Private Equities verhandeln knochenhart. Also das ist eine viel härtere Verhandlung als mit den meisten Strategen. Weil die sind wirklich Deal erfahren. Die haben Top-Kanzleien. Top, Top, Top. Also da hast du einfach einen Counterpart. Da weißt du alle Lampen an. Ja. Und die verhandeln hart und die verhandeln auch in die dritte Nachkommastelle, sag ich immer. Also ein PE verhandelt in die dritte Nachkommastelle, weil er weiß, am Ende kommt da vielleicht mal eine kommt da vielleicht mein MYC raus. MYC? Multiple Uninvested Capital. Also im Prinzip der Multiple of the Investment. Ja, genau. So. Das ist wirklich eine Rechenaufgabe, Rechenarbeit und knallhart. Und ehrlicherweise Da musst du auch an jeder Ecke knallhart aufpassen. Also da Wenn es irgendwie eine Möglichkeit gibt, dir irgendwie einen Foul zu machen, wird gefoult. Wenn der Schiri gerade nicht hinguckt, wenn der Schiri gerade nicht hinguckt, es gibt keinen Videoassist. Wenn der nicht hinguckt und du passt nicht auf, da wird nicht irgendwie aus Fairness mal irgendwie darauf hingewiesen, dass das irgendwie, das Minus muss eigentlich Plus heißen. Ja? Ne, vergiss es. Da wird mit ganz knallharten Bandagen gearbeitet und da wird erwartet, dass du Peach bist und dass du on top of shit bist und die Sachen siehst. Und wenn du sie nicht siehst, hast du halt verloren. Dein Pech. Ist wirklich ...

Iskender Dirik: Ist kein Klischee, dass das ... Nein.

Peter Möllmann: Nein. Und also gerade im Pre-E würde ich immer sagen ... Vertrauen ist Vertrauen, Vertrag ist Vertrag. Vertrauen ist einfach in dem Business keine Währung. Don't do it. Vielen Dank. Es gibt ganz, ganz viele. Situationen, wo ein Gründer sagt, ja, aber komm, das können wir jetzt ja mal so machen, da können wir schon vertrauen. Bullshit. Don't do it. In dem Bereich musst du einfach alles knallhart grenzen ziehen. in die Verträge reinschreiben. Unangenehm verhandeln. Da musst du wirklich, hier kannst du deinen Hammer rausholen. Da kannst du da einen Hammer rausholen, den du da eben schon mal gezeigt hast. Ja, ich will es nicht übertreiben, ich will nicht zu dramatisch klingen, aber das ist halt irgendwie, da wird nicht rumgebullshittet, sondern da knallhart werden da Interessen vertreten. Und dann musst du einfach die Lampen anhaben. So. Musst du bei einem Strategen auch?

Iskender Dirik: Und plötzlich stehen die Strategen sehr, sehr sympathisch da.

Peter Möllmann: Ja, also es ist durchaus so, dass es sehr sympathische Strategen gibt. Ich habe ja, kannst du auch meiner Vita entnehmen, ja auch mal einen wichtigen deutschen Strategen bei, glaube ich, fünf, sechs, sieben Akquisitionen vertreten selber. Und die sind voll fair. Das muss ich wirklich sagen. Ströer war das, als die sehr viele digitale Businesses gekauft haben. Und die waren voll fair. Also das wirkte Menschels halt sehr. Also diese auch Also die wissen auch, welche Interessen sie zu vertreten haben. Also die wissen auch, wo sie hinwollen, ist keine Frage. Aber da gibt es irgendwie einen Code, einen Code of Conduct. Und das fand ich wahnsinnig angenehm, für die zu arbeiten. Also wirklich, wirklich toll. Und so geht das übrigens auch anderen. Also es ist jetzt nicht nur Ströer, sondern da gibt es wirklich viele, die haben ein Code of Conduct und die machen bestimmte Sachen einfach nicht. Ja. Und, hm. Und jetzt kommen wir auch zu dem wesentlichen Unterschied der Menschels halt. da menschelt es halt viel mehr. Du hast halt viel mehr Leute, die in so einem Deal eine Rolle spielen. Du hast halt nicht irgendwie den einen Partner und die zwei Analysten und das Team dahinter, sondern da hast du ich will es jetzt nicht zu sehr stretchen, aber bei Ströer hast du ja den CEO bekanntlich, der halt einfach wirklich diese Dinge und auch über alles informiert ist und zwar ein Top-Team auch um sich rum hat, die dann sowas exekuten, aber der einen starken Buy-in in seine Deals hat. Und Da hast du dann vielleicht noch ein CFO, hast noch eine Rechtsabteilungsleiterin oder Leiter, hast eine CFO, also habe ich schon genannt, eine CFO oder ein CFO, hast vielleicht noch ein Head of M&A, Head of Strategy, hast Product Owner, hast Regional Heads, hast auch Regional Geschäftsführer. Also da gibt es unheimlich viele Leute, die irgendwas zu sagen haben. Und Das macht es einerseits menschlicher jetzt, wie ich das eben mal gesagt habe. Aber das macht es andererseits natürlich auch nicht einfacher. Ja, weil du musst dann antizipieren, wie ticken die eigentlich? Was ist deren Interesse? Was brauchen die gerade? Sind die gerade keine Risk-Taker? Geht bei denen gerade irgendein anderer Deal den Bach runter? Sind die eingestellt, um zehn Deals zu machen und haben erst? zwei. Also da hast du viel menschlichere, viel mehr menschlichere Komponenten und natürlich auch eine viel, also tendenziell stärkere Cover-My-Ass-Logik. Ja, an PE. Wenn dann General Partner sagt, ich gehe das Risiko, natürlich will der auch einen super Deal machen, aber der ist ja der eigentlich, also der ist ja selber invested, also der hat ja selber ein Capital Commitment und wenn der sagt, ich bin convinced, dann mach das. Und dann geht da vielleicht auch mal ein gewisses Risiko ein. an der einen oder anderen Stelle. Wenn du einen strategischen Käufer ... auf der anderen Seite hast. Der sagt vielleicht, Da sagt vielleicht einer, nee, das muss jetzt alles leider auch nochmal mit Tape abgebunden werden, darüber nochmal ein Pflaster, darüber nochmal ein Verband und dann alles in Gips. kann kompliziert werden. kann kompliziert werden und das musst du dann Das musst du dann aushalten. Das musst du dann durchnavigieren.

Iskender Dirik: Siehst du Emotionen? Unterschiede in der emotionalen oder emotionale Unterschiede bei Gründern Zwischen ich verkaufe an einen Strategen, der aus meinem Baby noch mehr Wert rausholen möchte, um dann seine eigene Unternehmensvision damit zu realisieren, versus ich verkaufe an einen PE, der das nur macht, um es dann weiter zu vertickern.

Peter Möllmann: Nee, eigentlich nicht, aber du hast einen unterschiedlichen Setup. Wenn du ein PE an PE verkaufst, kommt es eigentlich nicht vor, dass die Gründer einfach von Bord gehen und das war's. Also du hast ja unterschiedliche PE-Cases, du hast den Case, dass irgendwie stand-alone eine Company gekauft wird oder noch viel häufiger eigentlich. dass eine Company gekauft wird und dann in einem Portfolio aufgeht. Also wo du sozusagen ein Portfolio von ähnlichen Companies zusammenkaufst, also Plattformstrategie nennt man das, wo das Gründerteam an Bord bleibt, aber innerhalb einer Plattform und dann natürlich etwas weniger zu sagen, als wenn es jetzt wirklich standalone gekauft wird. Also mit anderen Worten, Du hast auch in einem Private Equity Deal ja eine viel höhere Rückbeteiligungsquote. Also die Gründer verkaufen meistens einen Teil ihrer Anteile und den Rest machen sie eine Rückbeteiligung. heftig investiert. Das heißt, da hast du viel mehr Involvement. Wenn du jetzt einen Strategen hast, dann ist es eigentlich ja eher die Idee, dass dein Produkt in einem großen Produkt aufgeht. Mal jetzt ganz grob gesprochen. Aber du bist ein strategisches Add-on und der Sinn und Zweck von dem Add-on ist, dass dein Team, dein Produkt und du irgendwie in der Gesamtkonzerngeschichte mit aufgehen. Und da ist natürlich das Loslassen. Noch viel schwieriger auf der Gründerseite. Als wenn du sagst, ich bleibe da eigentlich jetzt auch noch investiert, ich deriske jetzt mal die Hälfte meiner Anteile und dann mache ich hier aber munter die nächsten fünf Jahre weiter und verdoppel nochmal den Wert. Das ist ein ganz anderes Setup. Also wenn du einen Corporate verkaufst, musst du halt bereit sein, seelisch auch loszulassen, innerlich loszulassen und zu sagen, ich habe das jetzt 10 Jahre gemacht, Und ich bin dann Konzernangestellter danach. Das ist ein total anderes Setup, als wenn du sagst, Ich bleibe da eigentlich der der es im Wesentlichen treibt. Und das macht natürlich einen großen Unterschied.

Iskender Dirik: Wir haben über Zeitbomben gesprochen. Was sind denn Zeitbomben auf Käuferseite? Was machen Käufer oft falsch? wo du jetzt sagst im Prozess, na, das hätte ich jetzt aber nicht so gemacht. Aber schön, dass wir es durchbekommen haben.

Peter Möllmann: Meinst du jetzt, also in welcher Hinsicht? Also kommunikativ oder was meinst du?

Iskender Dirik: Bei Übernahmen generell, wenn du eine Tech-Company übernimmst. Was siehst du? Okay, das hätte man vermeiden können. Falsch eingeschätzt, falsch angegangen.

Peter Möllmann: Also ich weiß nicht, ob das noch so ein riesen, also ob da nicht viel mehr Bewusstsein heute ist, aber ich glaube, es wurde wurde oft, und ich glaube, es wird auch noch unterschätzt, wie schwer das eigentlich ist, ein Unternehmen zu integrieren, also Post M&A zu integrieren, das im Prinzip vogelfrei war. Ja, also wenn du als Gründer ein Unternehmen leitest ... und guten kurzen Draht zu deinen Investoren hast, also die irgendwie in der Governance eine Rolle spielen. Und du sagst, Wir müssen jetzt hier teilweise mal pivoten. dann denkst du dir das natürlich jetzt, das fällt ja nicht vom Himmel, sondern du denkst darüber nach, aber dann machst du es einfach. Also du hast kurze Entscheidungen und bist sehr agil in deinem Setup. Und das ist ja auch die Kultur, die sich durch ein Unternehmen durchzieht. Also du willst ja idealerweise jetzt nicht irgendwie einen Beamtenhaufen bauen, wenn du ein Startup, also no offense gegen Beamte, aber du weißt, was ich meine. Du willst ja weil ein agiles Setup haben, wenn du ein Startup baust. Du willst, dass die Leute mitdenken. Du willst, dass die Leute vielleicht auch Risiken eingehen. Du willst, dass die Leute schnell entscheiden können. ja alles super wichtig, weil du bist halt noch nicht auf dem Pfad, wo du irgendwie seit 50 Jahren dasselbe Produkt baust, was sich irgendwie verkauft. Das heißt, das ist ein kultureller Mindset, der super wichtig ist für ein Startup, aber der natürlich clasht mit einem komplett anderen Mindset. in der Corporate-Welt. Oder ein weiteres Beispiel, in der Corporate-Welt bist du viel mehr Bottomline getrieben, als unbedingt Topline. Also während du als Startup erstmal wachsen willst, also Topline wachsen willst, willst ERA machen, willst irgendwie Marktanteil, whatever, ja. ähm, ist die Corporate-Welt ja viel mehr Bottomline. Also was kommt dann eigentlich wirklich als EBITDA raus? Und auch das ist ein Mindset-Shift. Das heißt, du hast da auf ganz vielen Ebenen So einen totalen Mindset-Shift nicht nur beim Gründer und beim Gründerteam, sondern natürlich auch in deiner ganzen Org. Und Ich glaube, das wird unterschätzt. Ich bin jetzt kein Post-M&A-Experte, aber das ist ja irgendwie ein offenes Geheimnis, das Post-M&A-Integration. das ist ja eine Wissenschaft für sich und da gibt es Leute, die sind sehr spezialisiert darauf, sowas zu machen. Gibt es wahrscheinlich eine ganze Industrie drumherum, die das mittlerweile irgendwie solche Sachen machen. Und Also ich will jetzt nicht so klingen, als ob ich irgendwas darüber so ganz besonders wüsste, aber ich glaube, es wird schon auch unterschätzt, dass es nochmal ein extra Schnack ist, so ein Tech-Unternehmen mit so einer DNA zu integrieren.

Iskender Dirik: Was, ja ...

Peter Möllmann: Also, und woher ich das weiß, ist, weil ich mit Gründern, die Exits gemacht haben, halt, wie ich das eben schon gesagt hatte, also einfach auch jahrelang in Kontakt bleibe. Ja, und die sind zum Teil kreuzunglücklich. Zum Teil sind sie superglücklich, weil es gut gelaufen ist, und zum Teil sind sie kreuzunglücklich und sagen, so hatte ich mir das nicht vorgestellt.

Iskender Dirik: Ich hörte auch davon, dass es das gibt. Jetzt gibt es ja bei Strategen noch eine Delikate, also einige, aber eine besondere Delikate. Perspektive oder ein Aspekt ist, was ist, wenn der Stratege ein Wettbewerber von dir ist und in einem DD-Prozess dann natürlich vollen Einblick in deine

Peter Möllmann: Vielen Dank.

Iskender Dirik: in deine Company bekommen möchte. Ich meine, das ist auch schon beim Fundraising oft ein Thema, aber beim Exit dann natürlich umso mehr. Wie navigiert man das? Muss man wirklich alles offenlegen? Nein, nee.

Peter Möllmann: darfst du gar nicht. Also jetzt gibt es zwei Dimensionen. Das erste ist, da gibt es ein Wort für, das heißt Fishing Expedition. Du musst ja erst mal sicher sein, dass ein potenzieller Käufer nicht auf einer Fishing Expedition ist. Ja, kannst du ja mal machen. Kannst du ja mal sagen, ey, ich würde dich gerne für 7 Milliarden kaufen. Alle kriegen irgendwie große Augen und in Wirklichkeit wollen die eigentlich nur mal ein bisschen Einblick haben. Ey, das kommt vor. Und da muss man schon gucken, dass man da nicht in so eine Fishing-Expedition-Trap reinfällt und da schön jetzt Sachen offenlegt, die du eigentlich am Ende bereust, dass du sie offen gelegt hast. Das andere ist, es gibt einen harten rechtlichen Grund, warum du nicht einfach alles austauschen kannst. Wenn du direkter Wettbewerber bist, dann gilt in Europa oder in Deutschland, Und auch in anderen Jurisdiktionen gilt das sogenannte Kartellrecht. Und du kannst nicht einfach Dinge miteinander austauschen, die am Ende relevant sind für deine Preisgestaltung zum Beispiel. Also im Prinzip kannst du fast gar nichts austauschen auf der Financial Seite. Und da gibt es einen speziellen Prozess für, wie man das macht. Es gibt eine spezielle Technik, wie man das macht. Aber de facto ist das ausgeschlossen, dass du da einfach munter Zahlen austauscht und also oft ist es so, ich komme in den Prozess rein und das ist schon passiert. Dann sage ich, okay, das können wir sofort einstellen, weil das geht nicht. Ihr könnt nicht diese Zahlen austauschen. Wenn das jetzt Corporates sind, die eine eigene Rechtsabteilung haben, die wissen das natürlich auch, die machen das auch nicht. Aber das kommt schon oft genug vor und das ist ein harter rechtlicher Riegel, wo du mit anderen Mitteln arbeiten musst. Also konkret läuft das dann über sogenannte Clean Teams. Das sind meistens externe Berater, die gucken sich dann die Zahlen an, wechselseitig oder einseitig. Und das bleibt aber auch bei diesen Beratern das Wissen. Das wird also nicht weitergegeben, sondern die aggregieren das und bestätigen zum Beispiel eine Marge oder sowas. Oder irgendwelche Umsatzzahlen oder was auch immer. Die sagen einfach, ja, deine Annahmen sind erstmal korrekt. Oder da gibt es keine Red Flags oder was auch immer. Aber das sind dann professionelle Beraterteams, die dann als Clean-Teams verpflichtet sind, diese Informationen wechselseitig nicht weiterzugeben.

Iskender Dirik: Also auch da ein deutlicher Unterschied zu den Dynamiken von VC-Runden, wo eigentlich alles getauscht wird, was es gibt.

Peter Möllmann: Ja, also du kannst VC und Amazon Modell kannst du überhaupt nicht vergleichen. Also allein auch die Garantien, das ist ein völlig anderes Thema.

Iskender Dirik: Das kannst du nicht vergleichen. Kommen wir noch hin zu den Garantien. Wichtiges Thema, bei dem viele Grüne auch Bammel haben. Das ist eine gute Transition zum Thema Verhandlung, finde ich. Und ich weiß, dass du da ja auch persönlich Interesse dran hast an dem Thema Verhandlungspsychologie. Ich auch. Lass uns auch mal drüber sprechen. Und wie oft passiert es, vielleicht erst mal zum einen, wie oft passiert es, dass ein Käufer ein LOI macht? massiv nachverhandeln. Und auch das ist ja etwas, das im VC-Bereich nicht passiert in der Regel. Da ist ein Termsheet zu einer Valuation, da wird danach dann nicht mehr über die Valuation gesprochen. Wie oft passiert das im Exit-Fall?

Peter Möllmann: Also jedenfalls mal deutlich öfters als im VC, wo es halt, wie du so richtig sagst, eigentlich gar nicht passiert. Da ist eigentlich die Schlacht geschlagen. wenn das Termsheet unterschrieben ist. Im M&A hast du schon immer mal wieder das Thema. das nachverhandelt wird, weil M&A halt viel mehr davon abhängt, wie der Markt gerade sich entwickelt. Also viel mehr externe Faktoren auch eine Rolle spielen und eine höhere Sensibilität auf diesen Themen. Also eine höhere Sensitivität auch auf unterschiedliche Faktoren ist. Wenn der Markt irgendwie dreht, in irgendeiner Form irgendwo hindreht, dann ist das Timing nicht optimal und dann wird auch nachverhandelt. Wenn Personen sich verändern, also wenn Entscheider auf der Käuferseite andere sind, dann kannst du das Problem, dann kannst du das wirklich haben, dass nachverhandelt wird. Und es ist ja nicht immer nur der reine Kaufpreis. Es kann ja auch über Mechanismen nachverhandelt werden. handelt werden, dass du auf einmal Milestones hast, dass du auf einmal Earnouts hast und so weiter. Das sind ja auch letztlich kaufpreisrelevante Bestandteile und dass daran nochmal gedreht wird. schon deutlich häufiger als im Bereich VC. Deshalb bin ich auch immer ein Freund davon, wenn du einen M&A-Prozess hast. Also du kriegst einen M&A-Prozess nie im Leben in vier bis sechs Wochen durch. Das ist ausgeschlossen. Sondern? Also ich würde sagen, die Untergrenze, wenn du wirklich ernsthaft bis zum Ende durchziehst, ich glaube eher die absolute Untergrenze. Grenze sind, glaube ich, so zwei Monate oder so vielleicht. Und das kann sich über sechs Monate hinziehen. Das sind einfach völlig andere Prozesse. Viel größer. Und viel weniger Standard. als VC. Da hast du ja irgendwie eine Vorstellung davon, was da am Ende in der Papierform steht. Beim M&A, das kannst du vergessen. Das wird am Ende ganz anders aussehen als der erste Draft. Der Kaufvertrag. Also. Du hast, wie kam es nochmal da drauf? Muss man jetzt den Connect wieder hinkriegen? Achso, genau, dass die Leute sich ... Dass die Leute sich da erinnern können, einfach weil du, oder andere Inputfaktoren, weil du einfach größere Zyklen hast. Deshalb bin ich auch ein Fan davon, zu versuchen. das so schnell wie möglich durchzuziehen. M&A sollte man möglichst nicht künstlich in die Länge ziehen, sondern möglichst mit straffem Zeitplan und viel Disziplin so schnell wie möglich, damit du diese Faktoren mindern kannst. oder die Auswirkungen dieser Faktoren möglichst klein halten kannst.

Iskender Dirik: Okay. Was ist denn, wenn ich ein Angebot auf den Tisch bekomme? aber eigentlich gar nicht verkaufen will. Das ist zu so.

Peter Möllmann: Da kannst du auch ganz entspannt sein. Da kannst du doch mal ganz entspannt sein. Wer möchte nicht verkaufen, ist die spannende Frage.

Iskender Dirik: Der Verkäufer, der Gründer.

Peter Möllmann: der Gründer will nicht verkaufen.

Iskender Dirik: Eigentlich habe ich hier total ... ... nochmal andere Visionen, ... noch nicht der richtige Zeitpunkt, ... ... macht ja alles Spaß hier, ... aber irgendwie schon life changing, ... ... was ich hier ...

Peter Möllmann: Ja, also ich finde diese Konstellation finde ich überhaupt nicht problematisch, weil wenn ein Gründer sagt, ich habe ein Angebot auf dem Tisch, aber ich möchte eigentlich all in gehen. Ähm, ja dann. Do it. Wenn du der Überzeugung bist, dass du all in gehen willst, dann do it. Das ist ja eine komfortable Situation, dass du sagst, ich habe hier schon mal einen Käufer und weiß schon mal, es ist möglich. Also die umgekehrte Situation. ist eigentlich, finde ich, die unangenehme, wenn du eigentlich verkaufen willst, aber deine VCs nicht verkaufen wollen.

Iskender Dirik: Ja. Aber jetzt hast du ja schon, wir haben ja schon ab und an drüber gesprochen, hast du ja schon den einen oder anderen Case gesehen, wo der Gründer nicht verkauft hat, obwohl er hätte verkaufen können und das Life-Changing gewesen wäre. Ja. und das am Ende nicht so gut ausging.

Peter Möllmann: Ja, das kommt leider ziemlich häufig vor. Das kommt leider ziemlich häufig vor. Aber das ist ja nicht die Konstellation, dass du einen Käufer hast und willst eigentlich weitermachen, sondern das ist die Konstellation, du hast einen Käufer, der macht ein attraktives Angebot. Für dich ist es als Gründer life-changing, du willst es eigentlich machen, aber deine VCs sagen, ey, nee, bitte nochmal warten. Das kriegen wir zehnmal so gut hin. Und das ist der größte Konflikt, den es eigentlich im Tech M&A gibt. Es gibt keinen größeren Konflikt als den. Warum? Weil VCs einfach völlig anders inzentiviert sind, völlig anders rechnen. Für die ist es okay, 100 Millionen Offer auszuschlagen. Und konkret ist das so, ich habe hunderte Millionen Offer auf dem Tisch gehabt, die von den VCs ausgeschlagen wurden, weil sie gesagt haben, da mache ich ja nur 2x. Was will ich damit? Und für die Gründer wäre es 10.000x gewesen. Also du weißt, was ich meine. Also für Gründer wäre es das absolute life-changing Event gewesen. Und für VCs halt. ein durchschnittlicher Nicht so doller Exit. Weil wenn du nur ein oder zwei oder dreimal Return machst, das interessiert den VC doch nicht. Der will ja den Outlier haben, der hundertmal den Return macht. Ja. Und Also es ist ein bisschen überspitzt dargestellt. Interessiert den natürlich schon, aber du weißt, was ich meine. Und das ist ein tiefer Konflikt. Das ist ein tiefer Konflikt, wo ich auch viele Gründerteams schon hatte in der Vergangenheit. die in der Situation waren, dass sie hin- und hergerissen waren, was sie jetzt machen sollen. Und ich hatte Cases, wo sich die Gründer durchgesetzt haben und gesagt haben, nee, wir wollen jetzt aus dem und dem Grund verkaufen. Das sind natürlich, übrigens das sind Verkaufsprozesse, wo dann wirklich auch intensiv ist, also wo es dann wirklich nur noch emotional zugeht, ja. Und dann aber auch Prozesse, wo sich die Gründer haben überzeugen lassen, dass vielleicht doch irgendwie nochmal der 100x rauskommt und die dann am Ende mit ganz leeren Händen dastanden.

Iskender Dirik: Lass uns das Thema nochmal kurz parken, weil da würde ich nochmal gesondert drüber sprechen wollen, über die Dynamiken in solchen Fällen und auch Verhalten unserer VC-Freunde in solchen Situationen. Zurück zu Verhandlungsstrategien. Eines meiner Lieblingsthema ist ja FOMO. Wie kriegst du denn FOMO hin in einem Exit-Prozess? Wie erzeugst du FOMO auf Käuferseite, ohne den Deal zu verbrennen? Was sind da so übliche ...

Peter Möllmann: Also wenn du natürlich nur einen hast, der kaufen will, dann kannst du keine FOMO machen. Also richtig gute FOMO.

Iskender Dirik: Aber du kannst auch so tun, als hättest du andere.

Peter Möllmann: Ja, Gott, das funktioniert, glaube ich, nur so halb. Kannst du, weiß ich nicht. Kann ich mir schwer vorstellen. Ähm. Was aber natürlich in einem Beta-Prozess sieht ganz anders aus. Also wenn du da wirklich Beta an der Hand hast, da kannst du natürlich schon sehr viel einfacher vormukrieren. Allein deshalb schon, weil ... Also ich weiß nicht, wie du es beurteilst, aber die VCs untereinander sprechen ja in einer Runde, sprechen sie schon, das macht es ja auch so kompliziert, FOMO. in einer Fundraising-Situation aufzubauen. Da musst du wirklich takten, takten, takten. Damit du nicht in so eine Downward-Spiral reinkommst, wenn irgendwie zwei, drei abgesagt haben. welche ab. Aber das ist sozusagen dein Terrain, aber ich glaube, das ist sehr herausfordernd, FOMO zu kreieren in einem Fundraising-Setup. Das ist eine Kunst für sich. Wenn du in einem Beta-Prozess bist, die reden ja nicht miteinander. Also der Stratege aus Amerika redet ja nicht mit dem PE aus London. Die tauschen sich, die haben gar kein Relationship. Und da hast du natürlich dann wirklich eine gewisse FOMO, die du erzeugen kannst, weil die wissen, du kannst das ja auch ernsthaft behaupten, da sind jetzt fünf Leute im Rennen. Und wenn du wirklich fünf Leute im Funnel hast, ja, Dann machst du natürlich auch, dann sagst du denen auch, läuft nicht zu den Terms. Ja, kannst du einpacken, kannst du einpacken, alles andere ist besser. Also das kannst du entweder droppen oder bist raus. Da kreierst du dann äh, Also, Da kreierst du schon auch ordentlich FOMO in einem Prozess. Aber schwieriger ist es natürlich, wenn du wirklich nur einen an der Hand hast. Am besten ist der dann auch noch auf dem Cap-Table. Also dann ist es natürlich schwierig, FOMO zu erzeugen. Aber in einem Beta-Prozess ist es, glaube ich, einfacher wiederum als in einem Fundraising-Prozess.

Iskender Dirik: Mhm. Welche Rolle spielt Exklusivität in einem Exit-Prozess?

Peter Möllmann: Es gibt keinen ohne echte Exklusivität. Die Frage ist nur, wann. Also du hast auch in einem VC-Kontext ja Exklusivität. Aber die Exklusivität ...

Iskender Dirik: Die kommt dann nach dem Termsheet.

Peter Möllmann: Im Termsheet ist ja Exklusivität drin. Es kommt darauf an, aber meistens, ich würde immer sagen, 30 Tage reichen. Exklusivität, manche machen auch 45 Tage. Also alles dahinter finde ich ein bisschen zu lang. Aber wir haben ja ganz am Anfang, glaube ich, vom Podcast auch schon darüber gesprochen, dass die Wahrscheinlichkeit, dass du vom Termsheet zum Deal kommst, die ist fast 100%. Deshalb, Exklusivität spielt ja keine wahnsinnig große Rolle. du einmal ein Termsheet unterschrieben hast, dann hast du dein Setup, du hast dein Cap Table modelliert, wie der aussehen soll und damit kommst du zum Schuss. Dass da jetzt einer ausschert und sagt, ich gehe jetzt dann nochmal Term-Sheet-Shopping, also dafür würde ich auch abraten, aber das zerstört ja total Vertrauen und das ist einfach keine gute, ist einfach nicht gut. Ja, ich finde Term-Sheet-Shopping so. sowieso problematisch. Das finde ich keine gute Art, das zu machen. Im Hinblick auf Relationship-Building ist das nicht toll und so. Aber gut. muss jeder für sich entscheiden. Jedenfalls, die Exklusivität im BC ist bedeutungslos. Faktisch. Und im Bereich ist hier überhaupt nicht bedeutungslos, weil die Summen, die dort im Raum stehen, auf der Transaktionskostenseite, also auf der Beraterseite, Und das eigene Involvement, also interne Kosten, die du auf der Käuferseite hast, die sind halt so viel höher im Vergleich zu VC, dass du diese ... wirklich brauchst, oft auch mit Vertragsstrafen, also so einer Break-Fee, die dann gezahlt werden müssen, wenn die Exklusivität gebrochen wird oder wenn du ... oder so. Und das hast du ja nie. Also im VC hast du ja keine Break-Fee. Ever. Oder irgendwelche Vertragsstrafen. Das kommt überhaupt nicht vor in der Exklusivitätsklausel. In M&A ist das aber so, weil eben da viel mehr at stake ist, wenn du dann Wenn du da ein großes Team draufsetzt und die machen vier Wochen Due Diligence und verhandeln und so weiter, dann kommen da siebenstellige Summen zusammen. Das ist halt so. Und das bedeutet, natürlich, dass es Exklusivität gibt und dass die auch eine viel größere Rolle spielt und auch viel intensiver verhandelt wird. Und da gibt es unterschiedliche Abschichtungen. Es gibt Abschlussexklusivität, es gibt Verhandlungsexklusivität. Und dann gibt es natürlich die Frage, wann kommt die Exklusivität ins Spiel? Zum Beispiel im Beta-Prozess machst du die ganz am Ende erst. Wenn du mit den letzten zwei verhandelst, dann gibst du eine Exklusivität. auch meistens dann eben nur eine Abschlussexklusivität und keine Verhandlungsexklusivität. Du sagst, ich verhandle jetzt nur noch exklusiv mit Zweien und einer von den beiden wird einen Zuschlag bekommen und jetzt nicht nochmal ein Dritter. Also das heißt, da musst du viel mehr abstufen, viel mehr über Zeit abstufen und das spielt eine viel größere Rolle als im VC.

Iskender Dirik: Und an der Stelle weiß der Käufer dann auch, wie viele im Rennen sind. Das gibst du denen sogar vorher.

Peter Möllmann: Nee, das ist noch anders. Du gibst denen vorher einen sogenannten Process Letter. Du machst den ... Prozess wirklich so, dass du quasi Rules of Procedure hast für den Prozess und das machen meistens die Anwälte zusammen mit den MLA-Beratern und diesen Prozessletter, den teilst du mit den ganzen Investoren. Also du hast hast, bis dahin da muss euer Indicative Offer, das ist meistens der erste Stage, eure Indicative Offer muss bis zum so und sovielten eingereicht sein und muss voll Folgende Komponenten enthalten, damit du auch schon mal eine erste Vergleichbarkeit hast. Also nicht nur den Kaufpreis, sondern auch wie du den Kaufpreis verteilen willst, ob du Shares oder Geld zahlst. wie die Modalitäten grob sind. Weil es macht ja einen riesen Unterschied, ob du 100 Millionen sofort Cash auf den Tisch hast oder ob du 100 Millionen bekommst und sagst, die Hälfte davon kriegst du in Shares und die haben ein Lockup von drei Jahren. und dann noch irgendwie 20% Earn-Out. Ja, da würde ich natürlich das Erste nehmen, ... ... wenn ich 100% Cash bekomme, das ist überhaupt keine Frage. Das heißt, du brauchst gewisse Kaufpreiskomponenten, ... Aber es dreht sich im Wesentlichen um den Kaufpreis. Die brauchst du in einem Indicative Offer. Dann kommt die zweite Phase, wo du sagst, ich sortiere von den Indicatives Offer, Indicative Offers. sortiere ich meinetwegen fünf aus und die können dann zum ersten Mal auch eine tiefere Due Diligence machen. Also du machst das auch gestaged mit der Due Diligence, aber die können dann schon mal etwas tiefer in die Zahlen oder in die Dokumente oder was auch immer reingucken. Die müssen aber erstmal ein ... Ja. Ein Binding-Offer gibt es natürlich nicht. Binding ist das natürlich alles nicht. Oft wird es Binding-Offer genannt, aber das ist natürlich Quatsch. Binding-Offer ist erst, wenn die Verträge am Ende beim Notar unterschrieben sind. Aber das ist dann sozusagen die zweite Stage. Und so machst du das mit einem Process-Letter. Das heißt, du hast totale Visibilität, wer ist ... An welcher Stage, wie viele Leute sind noch im Rennen? Aber du sagst natürlich nur nicht, wer es ist.

Iskender Dirik: Ja. Du hast ja vorhin gesagt, dass Fishing-Expeditions ab und zu mal vorkommen.

Peter Möllmann: Ja, kommen häufiger vor, als du denkst.

Iskender Dirik: Genau, kommen häufig vor. Was ist es den Fischern denn wert? Das heißt, gehen die auch relativ weit im Prozess und nehmen Kosten, diese hohen Kosten, von denen du gesprochen hast, in Kauf? Und das führt mich dann zunehmend zu der Frage, wie merkst du denn, ob jemand ein Fischer ist oder nicht?

Peter Möllmann: Du kannst es natürlich nicht hundertprozentig immer sagen, aber wenn jemand ein direkter Konkurrent ist, würde ich immer erstmal testen, ist es eine Phishing Expedition oder ist es ernst. Die nehmen natürlich nicht so viele Kosten in Kauf, sondern machen das mit internen Ressourcen. Das ist schon mal ein Warnhinweis, wenn du da nicht irgendwie ein großes Team von Beratern hast, die ernsthaft prüfen, objektiv prüfen, sondern viel intern, dann riecht das schon mal nach Phishing Expedition. Und das zweite ist, du kannst das relativ schnell rauskriegen, wenn das eine sehr einseitige Informationsabfrage ist. Und du selber aber auf Granit beißt, wenn es darum geht, dass es Informationen auch über den Käufer mal gibt. Da kannst du schon dran riechen, das ist eine Fishing Expedition. Also einseitige Transparenz, das ist einer der wesentlichen Indikationen für Phishing Expedition und da musst du aufpassen und die musst du abbrechen. So schwer das ist, Aber das ist ein großer Bummer. Viele Gründer haben auf einmal So ein Indicative Offer ist immer schnell geschrieben. Tschüss. Die haben das dann auf dem Tisch, sind super excited. Da ist jetzt möglicherweise der Exit on the Horizon und es stellt sich heraus, das ist eine Fishing Expedition.

Iskender Dirik: Das ist doof. Das ist doof. Was gibt es so an Top 1, 2 Verhandlungstricks der Käuferseite, die du schnell entlarvst, aber ein Gründer, der es zum ersten Mal macht, eher nicht?

Peter Möllmann: ich würde das nicht mal als Trick bezeichnen, aber ein Käufer will natürlich immer die risken. Ein Käufer will sicher sein, dass da im Prinzip das, was er bekommt, wirklich das wert ist, was er bezahlt, oder das wert ist, was er bezahlt. Und das ist, du kannst natürlich an ganz vielen Stellen versuchen zu de-risken. Also fangen wir wir mal mit der wichtigsten an, nämlich mit dem Kaufpreis. Du kannst ja Kaufpreis ganz unterschiedlich gestalten. Du kannst sagen, ich zahle dir 100 Millionen Cash am Tag des Closings auf deinen Bankaccount. Oder du kannst sagen, Ich zahle dir von den 100 Millionen 50 direkt auf deinen Account. Aber die restlichen 50 Millionen, die verteilen sich über einen Earn-Out über vier Jahre und sind abhängig davon, dass du bestimmte finanzielle Ziele erreicht. So, das ist ein Derisking de facto. Weil du sagst, heute bin ich sicher, 50 Millionen ist es wert. Und die weiteren 50 Millionen, die deriske ich. Denn die sind es mir dann wert, in Retrospect, wenn ich diese bestimmten Umsatzziele erreiche. Und wenn ich die nicht erreiche, dann war es mir auch wirklich nur 50 Millionen wert und dann ist es auch 50 Millionen. Also der Kaufpreis und wie der Kaufpreis sich verteilt, ob der Kaufpreis in Cash oder in Equity, ob der über drei Jahre oder ein Earnout oder wie auch immer gezahlt wird. Das ist entscheidend. Also daran, das ist der Make or Break. von einem Deal und da wird halt derisked. Und wie du einen Earnout ausgestalten, wie du einen Earnout am Ende ausgestaltest, ja, Das, ja, dann kann man jetzt vielleicht sagen, dann fangen wir an, in die Trickkiste zu greifen, weil das haben Gründer eigentlich meistens nie so im Blick, weil sie, also jetzt kommt nochmal was dazu. Das ist auch nochmal vielleicht auch eine Besonderheit bei mir. Ich habe ganz viele Post-M&A-Streitigkeiten gemacht in meinem Leben. Also vor Schiedsgerichten und ja, meistens sind es Schiedsgerichte. Also fast alles Schiedsgerichte. Und dann sieht man mal, was passiert, wenn so ein M&A-Vertrag auch mal pathologisch geworden ist. Also wenn sich die Leute im Nachhinein dann streiten. Und deshalb bin ich auf diesem Earn-Out-Thema so unglaublich sensibel, weil alle die Streitigkeiten, wo ich Parteien vertreten habe, waren meistens so Earn-Out oder Deferred Payments, Milestones, sonst was. Und die sind unheimlich streitanfällig, aus ganz unterschiedlichen Gründen. Also most obviously sind sie streitanfällig, weil sie halt weit in die Zukunft reichen. Und du kannst die Zukunft halt nicht voraussagen. Und wenn du heute ein Umsatz-Multiple vereinbarst für deinen Earn-Out oder besser, wenn du eigentlich sagst, du willst ein EBITDA, also ein Profitabilitäts-Multiple vereinbaren. Aber zwei Jahre später entscheidet der Käufer, wir setzen alles auf Wachstum. dann hätte man besser einen Umsatz-Multiple vereinbart, weil profitabler wird es in der Wachstumsphase meistens nicht. Und das sind dann die typischen, ich will jetzt nicht sagen Tricks, weil Tricks, das klingt so ein bisschen nach Taschenspieler und faul gespielt. Kann es auch sein, aber das sind halt die De-Risking-Mechanismen, die man durchschauen muss und wo man sagen muss, wo ziehe ich die Grenze ein? Wie viel De-Risking will ich einem Käufer erlauben? Und dann geht es natürlich tief rein in die Mechanik eines Earn-Outs, wie der ausgestaltet ist, dass ich da abgesichert bin, dass ich am Ende auch das sehe, was ich mir vorstelle. Das andere sind Garantien. Also das sollte man auch nicht unterschätzen. Das spielt ja MVC. Ja, du hast immer einen ellenlangen Garantiekatalog und ich habe in meinem ganzen Leben noch keinen einzigen Fall erlebt, wo VCs mal eine Garantie geltend gemacht hätten. Noch nie. Und ich glaube, wenn ich

Iskender Dirik: Andere Gründe haben da mal große, also viele Gründe haben da große Sorge vor. Vor allem, wenn sie das erste Mal mal so eine Garantie unterschreiben.

Peter Möllmann: Ja, man soll das ja auch ernst nehmen. Und darum geht es ja auch. Man soll diese Garantien auch ernst nehmen.

Iskender Dirik: Und ganz kurz für diejenigen, die noch nie so einen Vertrag unterschrieben haben. Was heißt Garantien?

Peter Möllmann: Also jetzt in der VC-Runde. In der VC-Runde unterschreibst du ja mehrere Dokumente, ein Investment Agreement und dann auch das Sheldos Agreement. Darüber haben wir eben schon ein paar Mal gesprochen, wo die ganzen Long-Term-Vereinbarungen drin sind. Und im Investment Agreement, da verpflichtet sich der VC. eine Summe X in das Eigenkapital einzuzahlen. Muss man jetzt mal ganz zu vereinfachen. und im Gegenzug bekommt er die Anteile und er bekommt von wem auch immer, Garantien, dass der Cap Table stimmt, du keine Scheinselbstständigen hast, keine Rechtsstreitigkeiten anhängig sind, deine Financial Statements in Ordnung sind, deine IP dir gehört, dass du nicht irgendwas kopiert hast. Also alle möglichen Eigenschaften, wo man sagt, Die Valuation, die jetzt heute aufgerufen wird, die muss zu einem bestimmten Zustand des Unternehmens passen. Und diesen Zustand lasse ich mir garantieren. Und wenn die Garantie falsch ist, dann gibt es dann Schadensersatz. Oder im VC-Bereich ist es eigentlich fast üblicher, dass man sagt, dann setze ich im Nachhinein die Valuation runter. Und der Investor bekommt nochmal zusätzliche Shares. So, das sind Garantien im VC-Kontext. Und natürlich muss man die ernst nehmen. der sorgt auch dafür, dass die ernst genommen werden und dass die wirklich mal durchgelesen werden. Das sind ja 30 Seiten manchmal. 30 DIN-A4-Seiten, Times New Roman oder wer auch immer, welche Schriftart auch immer benutzt wird. Enger Text, ja. Also so richtig Anwalts Textblöcke. Und die guckt er sich natürlich, ein guter Anwalt guckt die sich an mit dem Gründerteam und geht die einmal durch. Also wir haben das zum Beispiel so, wenn wir jetzt VC-Runden machen, da gibt es immer ein, zwei Leute im Team. die nur diese Garantien bearbeiten und Disclosure Schedules. Das sind dann die Offenlegungen, die man dann im Zusammenhang mit Garantien macht. die das dann bearbeiten, weil Du willst das nicht anbrennen lassen. Du willst, dass das alles in Ordnung ist. Aber! Ich kenne keinen Fall. wo VCs jemals eine Garantie geltend gemacht hätten aus einem Investment Agreement. Es wird wohl diese Fälle geben, weil ich sehe auch nicht 100%. Also ich nehme mal an, es wird diese Fälle geben. Es gab Fälle, wo Gründer hart betrogen haben. Die sind auch sehr prominent gewesen hier in der Berliner Szene, sind schon lange her. Und da haben wir aber uns nicht um Garantien gekümmert, also wo ich dann mit aufgeräumt habe, da haben wir uns aber nicht um die Garantien gekümmert, sondern wenn jemand betrügt, dann brauchst du keine Garantieerklärungen, dann hast du einen Direktzugriff, dann brauchst du das ganze Gerassel nicht. So, aber die spielen in der Enforcement keine Rolle. Im M&A ist es komplett anders. Da zahlst du, das ist ja das, was ich ganz am Anfang gesagt habe, da kommt es ja zum Schwur. Die Company wird für echtes Geld wechselt die den Besitzer. Das ist eine Realisation. Und ein Käufer will sicher gehen. dass das, was er kauft, auch das ist, was er denkt, was er kauft. Also wenn er sagt, ich zahle 100 Millionen, Für einen Zustand x, Und wenn der Zustand x nicht so ist, dann will ich auch nicht 100 Millionen zahlen. So, und dann merkst du, dann werden die Garantien auch echt und die Garantien werden im M&A. deutlich öfters geltend gemacht. Also die werden regelmäßig geltend gemacht. jetzt im Vergleich zum VC. Und da gibt es noch eine andere Kategorie. nämlich die sogenannten Freistellungen. Freistellungen sind im Prinzip Kompensationspflichten der Verkäufer gegenüber dem Käufer. für Dinge, die bekannt sind. Ähm, oder steuern. Also. Du verkaufst ein Unternehmen. Und dann sagst du die Steuern aus der Vergangenheit. Wenn da nochmal Steuern nachgefordert werden, Dann geht das quasi vom Kaufpreis runter. Dafür müssen die Verkäufer den Käufer kompensieren. So, das ist mit Steuern, das ist ein Standardterm, den gibt es in keiner VC-Runde. Es gibt keine Steuerklausel im VC, es gibt keine Freistellungen im VC, das gibt es gar nicht. Aber im M&A gibt es die natürlich, und zwar für Steuern. Und bei Steuern kommt immer irgendwas raus. Also irgendwie ... Also es gibt kein Unternehmen, was durch eine Betriebsprüfung geht und da kommen 0 Euro mehr Steuern raus. Das ist unwahrscheinlich. Und aber eben auch bei sonstigen Freistellungen, wenn es sonstige Risiken gibt, die in der DD identifiziert wurden, dann gibt es dafür eine Freistellung. Und das ist Geld, was wirklich auch nochmal Jahre später den Besitzer wechselt. Und deshalb muss man im M&A diese Garantien viel ernster nehmen. Das ist ein ganz anderer Schnack. als ähm, im VC und du hast ja, die Ausgangsfrage von dir war ja, was sind die Tricks? Ja, ich würde das jetzt auch nicht als Trick bezeichnen, sondern ich würde sagen, das ist einfach Teil des professionellen M&A. dass es einen außergewöhnlich langen und dichten Garantiekatalog gibt, den man genau verstehen muss und wo man auch als Verkäuferteam, zum Beispiel hier mein Team, dann tief reingehen muss und gucken muss, stimmt es wirklich alles, was wir da garantieren. Stimmt es wirklich? Oder haben wir wirklich an alles gedacht? Das geht sogar so weit, dass wir selber über Datenräume. die bestücken wir ja nicht als PXR-Team, sondern die bestücken ja die Verkäufer, die Teams dort. Aber die bestücken die schon mit uns zusammen. Also wir helfen denen schon auch. dabei, das dann professionell zu machen. Das geht auch nicht im Google Drive oder so oder Dropbox. So funktioniert das im M&A nicht. Das machst du mit professionellen Datenraumanbietern, wo du genaues Tracking hast, wer sich was wie angeguckt hat. Das ist halt einfach rechtlich ein komplett anderer Schnack. Du hast auch Offenlegungspflichten im M&A. wo du wirklich proaktiv auch manchmal offenlegen musst, wenn es ein bestimmtes Risiko gibt, ja. Ähm. Und dann lassen wir selber eine KI zum Beispiel in den Datenraum laufen und sagen, haben wir wirklich alle Change-of-Control-Klauseln gesehen? Also wir machen das auch. Wir gehen selber den Datenraum durch, um zu gucken, haben wir an wirklich alles gedacht? Also ich würde es nicht als Trick bezeichnen, aber das ist halt Teil des professionellen M&A, wo am Ende auch natürlich darüber entschieden ist, wie ist der Kaufpreis. Weil wenn du eine Garantieverletzung hast und musst dann irgendwie zwei Millionen Euro zurückzahlen, dann ist es eben nicht 100 Millionen wert gewesen, sondern nur 98.

Iskender Dirik: Bei Garantien ist man ja in so einem Spannungsfeld als Verkäufer von, ich will mich absichern, aber wenn ich jetzt zu sehr verhandle, kriegt die Gegend ... Seite irgendwie das Gefühl, dass da was nicht stimmt oder man sich selbst absichern möchte, weil vielleicht die eine oder andere Zahl nicht ganz verlässlich ist. Wie navigiert man dieses Spannungsfeld?

Peter Möllmann: Nee, da kannst du knallhart verhandeln. Das ist völlig üblich. Das ist okay. Das ist völlig üblich, dass du an der Stelle ...

Iskender Dirik: Das ist kein negatives Signaling, dass du das hart verhandelst.

Peter Möllmann: Nee, weißt du, was ein negatives Signaling ist? Ist, eine Leiche im Keller zu haben und nicht proaktiv damit umzugehen. Und wenn dann jemand drauf kommt, das ist ganz schlecht. Das heißt, da ist wirklich auch Kommunikation gefragt und wie man solche Sachen platziert. Aber gerade wenn du jetzt einen strategischen Buyer hast auf der anderen Seite, wo Leute sehr investiert sind, auch persönlich investiert sind, Ähm. Und dann kommt irgendwie eine Woche vor Signing hier die Geschichte, die ich ganz am Anfang erzählt habe, dass da irgendwie der Gründer im Streit mit seinen Ex-Gründern ist und alles umkämpft ist, also was diese Halluzination da ausgespuckt hat. Wenn solche Sachen kommen, dann ist auch ein Deal tot. Und das muss man natürlich proaktiv, also nicht abseits der rechtlichen ... Verpflichtungen, die du ja auch hast als Verkäufer. Du musst bestimmte Sachen offenlegen. Das ist so. Du kannst nicht einfach sagen, ich habe hier einen riesen Rechtsstreit und den begrabe ich jetzt mal hier in der Kammer im Keller und dann verkaufe ich das. Und ja, wenn es halt zum Schwur kommt und wenn es dann halt so kommt, dann ist es halt so dumm. Das kannst du nicht machen.

Iskender Dirik: Was sind denn die üblichsten Dealkiller, die du in deiner täglichen Praxis siehst, die nicht extern sind? wo es wirklich an der Company liegt.

Peter Möllmann: Also Dealkiller, nochmal, ich habe ja Am Anfang schon mal gesagt, es gibt immer Konstellationen, wo es nicht hundertprozentig sauber ist, die kannst du aber irgendwie fixen.

Iskender Dirik: Mhm.

Peter Möllmann: Ich gebe dir mal ein Beispiel, was du ... was du Was du nur schwer fixen kannst, ist, wenn es um IP geht. Also gerade bei amerikanischen Käufern, die sind unglaublich sensibel auf dem IP-Thema. Und wenn du da irgendwie ein Problem hast, also wenn du da die falsche Open Source verbaut hast, das kommt heute selten vor, weil die meisten Open Sources, die haben so eine sogenannte MIT-Lizenz und das ist dann okay. Aber wenn du die falsche Open Source verbaut hast oder wenn du nicht super saubere IP-Übertragungsklauseln in deinen Freelancer-Verträgen hast, Das ist dann schon problematisch. Und das kann auch mal ein Dealstopper werden. Dann musst du halt mehr Reparaturarbeit machen. Was du natürlich nicht reparieren kannst, ist, wenn du einen Rechtsstreit hast, hast du einen Rechtsstreit. Das kannst du ja jetzt nicht so richtig verändern. Aber das muss dann ja schon ein sehr fundamentaler Rechtsstreit sein, dass du sagst, also an dem hängt jetzt das Wohl und Wehe des ganzen Deals. Was natürlich meistens nicht so prall ist, ist das ganze Financial Reporting. Also. Das ist halt nicht so professionell in den meisten Startups wie wenn du eine eigene Finanzabteilung und einen CFO hast, der mit einer Big Four zusammen seit zehn Jahren das Kapitalmarkt-Reporting für dich produziert. Also da hast du natürlich ein ganz höheres Level an Accuracy, wenn du solche Strukturen hast, versus das ist jetzt nicht der Hauptfokus eines Gründers oder eines Gründerteams. Ähm. So, das ist nicht unbedingt ein Dealbreaker, aber das kann schon sein, dass du dann sagst, ja, ein Teil des Kaufpreises wird aber zurückgehalten, bis wir das echte geprüft haben. Und zwar nicht von vor drei Jahren, sondern vom letzten 31.12. Also oft gehst du in einen Verkaufsprozess rein und das letzte Financial Statement, ungeprüft, ist schon zwei Jahre alt. Und dann, ja, das ist jetzt nicht das Konfidenzlevel, was so der durchschnittliche strategische Käufer haben will.

Iskender Dirik: Das heißt für Gründer, Frühe in eine, in Financials, ins eigene Financial Setup, die Struktur etc. zu investieren, ist keine schlechte Idee.

Peter Möllmann: Nee, ist keine schlechte Idee. Ich sag mal, aus meiner Sicht sind es drei Hauptfaktoren, die darüber entscheiden, ob ein Exit funktioniert oder nicht, die auf deiner Seite sind. Genau. Es ist die Dynamik des Marktes. Ist der Markt gerade genau richtig, um zu verkaufen? Ist die Bereitschaft der Gründer, ein Unternehmen zu verkaufen? Und das Dritte ist, wie ... gut ist die Company eigentlich vorbereitet auf den Verkauf. Das hat mehrere Facetten. Also wenn bei einer Company alles am Gründer hängt, alle Entscheidungen beim Gründer zusammenlaufen, und es quasi ein Klumpenrisiko gibt, wenn der eine Gründer dann wegfällt, dann ist die Company schwerer verkäuflich, als wenn du eine Company in Steady State gebracht hast, wo Verantwortung auf vielen Füßen steht und im Prinzip das Standalone funktionieren kann. Aber das ist ein Aspekt. Aber wenn du natürlich ... sag mal, deine Belege noch mit dem Schuhkarton einreichst. Ja, das ist jetzt auch nicht einfach, die dann für ein paar hundert Millionen Euro zu verkaufen. Das ist jetzt auch unwahrscheinlich, dass so ein hoher Kaufpreis für eine Company gezahlt wird, die alles noch im Schuhkarton macht. Literally, es gibt Companies, die sind zwei, drei Jahre hinterher mit ihren Jahresabschlüssen. Und es ist schwer. dann zu verkaufen. Insbesondere, dann schaut man sich die BWAs an und also Klassiker, Klassiker, du hast eine SaaS-Company, die EAA produziert und Das AAA, das musst du ja buchhalterisch so buchen, dass es abgegrenzt wird. Also du kannst ja nicht einfach sagen, der Kunde zahlt am 1. Mai für die nächsten zwölf Monate und dann buche ich das als Umsatz für Mai ein. Das ist falsch. sondern du musst es abgrenzen. über zwölf Monate. Und dann ist der Umsatz teilweise in dem Jahr der Zahlung und teilweise in dem Jahr wo ähm wo die Leistungen noch erbracht werden, also im Folgejahr. Und dann hast du natürlich ganz schön massive Umsatzverschiebungen. Und das ist ein peinlicher, aber ... Echt ziemlich häufig vorkommender Fehler. Und also, Das hilft nix, da irgendwie dann Blamegame zu betreiben, aber das darf halt einfach nicht passieren, wenn das kommt. Ja, ein ARR und Handelsbilanz ist halt was unterschiedliches. ARR Reporting, Financial Model sind halt zwei unterschiedliche Dinge. Und wenn das dann auf einmal hochpoppt, dann bist du einfach nicht professionell genug und dann hast du, also Dann kannst du vielleicht verkaufen, aber nicht für den optimalen Preis.

Iskender Dirik: Das ist genau der Punkt. Also für mich hat es neben den offensichtlichen Gründen noch einen großen Vorteil, seine Financials im Griff zu haben, nämlich das Signaling. Und das wieder auf der psychologischen Ebene. Ich habe hier mein Unternehmen im Griff. Ja. Wenn die Financials sortiert sind, dann sagt das einiges darüber, wie das Unternehmen geführt wird. Es kann sein, dass dein Sales-Prozess gut strukturiert ist. Warum? Weil wenn der nicht gut strukturiert ist, verdienst du kein Geld. Geld, da hast du Urgency als Künder. Die Financial ist so ein Lagging-Faktor. Kriegst du irgendwie auch irgendwie so hin. Das heißt, das sagt für mich sehr viel darüber aus, wenn ich ein Unternehmen sehe, wo die Financials top gemanagt sind. Das gibt mir extrem viel Trust und Sicherheit. Ja, klar.

Peter Möllmann: Also und gerade wenn du einen Strategen als Käufer hast, ist das ein entscheidender Punkt. Weil da geht es eben um die Risking im M&A und in der Verhandlung. Und ja, also ich sage jetzt natürlich nicht, dass sich ein Gründer jetzt hinsetzen soll und die Hälfte seiner Zeit im Jahr eins ... wo er noch Product-Market-Fit sucht, jetzt auf Buchhaltung verwenden soll. Das wäre ja total wahnsinnig, sowas zu machen. Aber wenn du eine Company hast, die fünf Jahre läuft, und signifikante Umsätze macht und da passen die Buchhaltungen, da passt die Buchhaltung nicht und also ich meine, no offense, aber Aber es macht halt auch einen Unterschied, ob du dich für 7,20 Euro, hast du dir das irgendwie erstellen lassen, deinen Jahresabschluss, versus du bist mal durch eine Prüfung durchgegangen, wo mal auch ein Wirtschaftsprüfer drauf geguckt hat und das ganz solide mal bestätigt hat, dass das stimmt. Das kostet dann halt 20.000, 30.000, was auch immer Euro. Aber das macht natürlich einen Riesenunterschied. Und nach fünf Jahren sollte das eigentlich der Fall sein.

Iskender Dirik: Genau, zu früh gibt es andere Prioritäten und das ist auch fein, aber wenn man zu lange, also je länger du wartest, desto schwieriger wird es aufzubauen. Ja, korrekt.

Peter Möllmann: Ja, und wenn du dann, guck mal, du hast jetzt eben die Situation geschildert, du hast jetzt plötzlich dieses Angebot auf dem Tisch. Wie ärgerlich ist es, wenn das am Ende dann nicht flutscht, weil da guckt da einmal einer rein, das ist Kraut und Rüben, können wir nicht kaufen.

Iskender Dirik: Also ich muss sagen, liebe Gründer, ab einer Series A, wäre ich in euren Schuhen, ab einer Series A würde ich da ziemlich großen Wert drauf legen. Also 100% agree. Das ist noch verkraftbar, wenn man da ein bisschen

Peter Möllmann: Ja. By the way, das ist ja, in VC-Runden wird das oft verhandelt, ob Financial Statements audited werden müssen oder nicht. Und natürlich viele Gründer sagen, nee, ich will das unaudited haben. Und ich denke mir dann immer, naja, dann würdest du wahrscheinlich einen Gefallen tun, wenn du das jetzt akzeptieren würdest. Also gut, als VC-Anwalt auf Company-Seite sagst du natürlich da nichts. Aber aus der Exit-Sicht würde ich sagen, hey, das ist eigentlich eine gute Idee.

Iskender Dirik: Okay. Gibt es denn so andere Dinge, wo man sich so kurz vor Closing plötzlich Sorgen macht, obwohl man es schon lange hätte klären sollen?

Peter Möllmann: For signing or for closing?

Iskender Dirik: Beides, beides relevant.

Peter Möllmann: Also for signing, for closing eigentlich nicht. Also wenn du einmal den Deal gesigned hast, das ist auch ganz witzig, dann hast du ja irgendwie, sagen wir mal, du hast drei Monate intensiv verhandelt und das Ding da jetzt über die Ziellinie gebracht. Danach sind alle einfach nur erschöpft. Ja, also danach ist einfach alle wollen dann ... Ja, aber es ist auch alle. Also es sind auch alle auf der Gegenseite erschöpft. Alle sind irgendwie fertig. Und das Closing ist eigentlich nur noch eine Formalität. Also warum macht man überhaupt Signing und Closing? Das gibt es ja bis hier nicht. Du hast bestimmte Dinge wie Kartellfreigabe oder ... Es gibt auch andere öffentliche Zustimmungsvorbehalte, zum Beispiel Investmentschutzkontrolle und alles Mögliche. Oder bei Fintechs gibt es auch das sogenannte Inhaberkontrollverfahren, was gegebenenfalls einzuhalten ist und so. Also du hast bestimmte Freigaben, die du einhalten musst, bevor du dann so einen Deal überhaupt closen kannst. Und das kommt schon mal ab und zu vor, dass du so echt warten musst, bis dann ... wer auch immer zuständig ist, also zum Beispiel das Bundeskartellamt, eine Transaktion freigegeben hat und erst dann darfst du sie vollziehen. Und deshalb gibt es überhaupt einen Unterschied zwischen Signing und Closing und es gibt auch einen Unterschied zwischen Signing und Closing, weil du willst, es gibt häufig die sogenannten Closing Accounts, da wird dann die sogenannte Equity Bridge, also Net Debt Adjustment, Working Capital, Adjustment ist glaube ich wieder nochmal ein eigenes Thema, das wird dann zu einem bestimmten Stichtag gemacht und das ist meistens das Ende eines Monats, damit das buchhalterisch einfach wird. Und deshalb hast du eigentlich ... kaum ein Tech-Deal, der sofort gesigned ... ... und sofort geclosed wird, sondern du hast immer ... ... so eine gewisse Zeit zwischen Signing und Closing. Aber in dieser Zwischenzeit passiert eigentlich nichts mehr, weil der Deal ist done. Du reduzierst die sogenannten Closing Conditions eigentlich auf das absolute Minimum. möglichst auf die Closing Conditions, die du in deiner Hand hast. Warum? Weil wenn du einmal verkaufst, das bleibt ja nicht geheim, das wird sofort bekannt. Und stell mal vor, dann platzt der Deal nach dem Signing bis zum Closing, dann hast du ein verbranntes Asset. Das willst du nicht. Ganz verbrannt ist es natürlich nicht, wenn die Kartellbehörde jetzt sagt, nein. Das kommt ja vor, siehe Amerika, wo das ein Riesenthema ist mit den Kartellbehörden. aber ansonsten hast du ein Problem. Und deshalb ist es eigentlich so, wenn du signst, dann weißt du, dass du auch closen wirst und dann ist es eine Formalität und ja. Bei mir ist es, muss ich wirklich sagen, so, ich habe ein tolles Team und ich bin denen sehr dankbar, dass die dann das Closing meistens machen, sodass ich da fast nichts mehr mit zu tun habe, weil ich einfach nach so drei intensiven Verhandlungsmonaten einfach eine Woche nicht zu gebrauchen bin. Und dann ziehen die das dann durch und das ist gut. Aber dann liegen sich auch alle in den Armen und sind froh, dass sie es geschafft haben und deshalb gibt es keine Panik vor dem Closing. Das erlebe ich eigentlich nicht. Panik vor dem Signing gibt es in der Tat. Also wenn sich einer quer stellt im Shareholder-Kreis und du musst dann mit dem da nächtelang durchtelefonieren und den da irgendwie übers Ziel tragen. Oder der Käufer hat nochmal irgendwie am Kaufpreis gedreht oder an der Kaufpreis-Thema, hat nochmal kalte Füße. Und will nochmal an den Terms rumdrehen und so. Das sind Momente, also vorm Signing, die willst du eigentlich nicht erleben. Die sind dann schon sehr aufreibend. Also für alle Beteiligten, da musst du richtig cool bleiben und das durchnavigieren und auch die Emotionen einfangen, teilweise auch wirklich vermitteln zwischen unterschiedlichen Leuten oder an der richtigen Stelle einfach auf den Tisch schauen. und sagen, Jetzt ist Ende. Das ist es. Ja, auch als Anwalt musst du ab und zu mal auf den Tisch schauen und sagen, this is it. So, das ist dann schon Das gibt es schon, ja.

Iskender Dirik: Du hast mal zu mir gesagt, größere Deals sind manchmal oder sogar oft weniger kompliziert als kleinere Deals. Ja. Erklär mal, erklär mal.

Peter Möllmann: Es ist so, wenn sich alle einig sind, dass die Company ein richtig heißes Asset ist und richtig viel wert ist und deshalb auch ein großer Deal. Ja, dann wird man sich auch sehr schnell darüber einig, dass man den Deal will und zu welchen Konditionen man den will. Und manchmal gehen hunderte Millionen über den Tisch innerhalb von irgendwie Sekunden. Secondary innerhalb von irgendwie vier Wochen. Und dann gibt es Deals, die sind halt gegebenenfalls kleiner. Da hast du dann vielleicht auch ein kompliziertes Käufer, der mehr die risken will und das zieht sich dann über vier, fünf Monate und mit intensivsten Verhandlungen hin und her. Und das kommt natürlich bei, also wenn das Asset richtig, richtig heiß ist. Und alle wollen es. Ja, dann kriegst du natürlich auch einen Deal viel leichter durch. Ja, also dann, man wundert sich manchmal, wie irgendwie auf ein DocuSign-Dokument dann auf einmal hunderte Millionen den Besitzer wechseln. Ja, die Leute, die Public Equity machen, für die ist das ja Alltag, weil da werden ja ganz andere Summen bewegt als im Private Market, aber jetzt man ... Man wundert sich manchmal, wie das irgendwie auf einmal dann innerhalb von vier Wochen funktioniert und durch ist. Und die Verträge sind nur 20 Seiten lang. Versus du hast da irgendwie an einem 150-Seiten-Traktat sechs Monate rumgeknobelt.

Iskender Dirik: Ich habe noch eine Nachfrage zum Thema Ernaut aufgeschrieben. Wahrscheinlich auch so ein Thema, wo wir eine eigene Folge draus machen könnten. Was sind da so die Top 1? Eine kürzere Folge ist hier. Ja, genau. Die ein, zwei Dinge, die du Gründern mitgeben wollen würdest, wo sie auf jeden Fall drauf achten sollen oder auch vielleicht wie sie darüber denken sollen. und in Anschluss daran auch so ein bisschen, was machen Käufer, um vielleicht den Earnout nicht so auszuzahlen, wie man sich das vorgestellt hätte auf Gründerseite.

Peter Möllmann: Also vielleicht einmal einen Schritt zurück. Was ist überhaupt ein Earnout? Ein Earnout ist ein variabler Kaufpreis Bestandteil, der nur unter bestimmten Bedingungen und zeitversetzt ausgezahlt wird. Und das heißt, du gibst das Unternehmen in der Regel schon zu 100% her. Also du bleibst nicht mehr Gesellschafter im Unternehmen. Das ist ganz wichtig, weil du hast nichts mehr zu sagen. Das heißt, der Besitzer wechselt. Ähm. Und Ein Teil des Kaufpreises, nämlich der Earn-Out, hängt davon ab, wie die Company unter dem neuen Besitzer, das ist das Wichtige, unter dem neuen Besitzer am Ende performt. So, und jetzt kannst du das alles theoretisieren. Im Prinzip, in a nutshell, ist es so, dass du mit einem Earn-Out unterschiedliche Bewertungsvorstellungen überbrückst. Wenn der Verkäufer sagt, das Ding ist 200 Millionen wert. Und der Käufer sagt, für mich ist es heute 125 Millionen wert, aber wenn wir die Ziele hier erreichen, dann bin ich auch bereit, retrospektiv 200 Millionen zu zahlen. Dann ist das halt genau der Hebel, um diese unterschiedlichen Bewertungsvorstellungen miteinander in Einklang zu bringen und trotzdem das Unternehmen heute schon verkaufen zu können. So, und jetzt ist aber entscheidend, was ist das für ein Earnout, woran hängt der, was sind die finanziellen Ziele und wie kriege ich dieses Grundproblem aufgelöst, dass ich als verkaufender Gesellschafter nicht mehr das Unternehmen unter meiner Kontrolle habe. und deshalb ja auch nicht mehr Einfluss darauf nehmen kann. ob die Ziele jetzt erfüllt werden.

Iskender Dirik: Mh.

Peter Möllmann: Also die wesentlichen Komponenten sind eigentlich die Zeitdauer. Ja, also wie lange reicht so ein Earnout? Wie viele Jahre muss ich welches, was ändern? Was ist typisch? Also ich glaube, wenn du einen Käufer fragst, wird der sagen, vier Jahre. Und wenn du mich fragst, würde ich sagen, wenn wir es auf zwei Jahre begrenzen könnten, wäre besser. Aber so drei Jahre sieht man schon ab und zu. Und ich versuche natürlich als Deal Counsel, versuche es natürlich auf Minimum zu reduzieren. Also ich glaube, das liegt alles auf der Hand jetzt, weil wenn du nicht mehr die Kontrolle hast und Financial Ziele hast, die vier Jahre in der Zukunft liegen. Also guck mal, geh mal zurück, rein historisch. Was du 2020 für eine Sicht auf die nächsten vier Jahre hattest versus 2022? Also ich glaube, unterschiedlicher könnte es nicht sein. Und so ist es halt immer im Leben. Die nächsten vier Jahre sind eine halbe Ewigkeit. Vier Jahre ist eine lange, lange Zeit. Gerade im Business oder auch im Tech-Business, wo sich alles ultra schnell ... verändert. das ist eine Ewigkeit, vier Jahre. Also es gibt die Zeitkomponente, es gibt die Komponente, woran knüpft das an? wenn du sagst, das knüpft an den Umsatz an, also zum Beispiel Umsatzmultipel, den ich noch bekomme, dann ist das natürlich, sag ich mal, weniger anfällig für Störfeuer, als wenn du sagst, du machst ein EBDA-Multiple. Also weil EBDA oder was auch immer, also meistens sind es ja EBITDA-Multiples, das ist halt Bottomline und da hast du ja die gesamte Kostenstruktur zwischen Topline und Bottomline drin. Und diese Kostenstruktur, die ist ja 100% in der Hand des Käufers. Der ist ja derjenige, der die strategischen Entscheidungen trifft. Also auch ein Umsatzmultiple ist abhängig. Wenn jetzt ein Käufer sagt, dieses ganze Wachstum und so, das ist doch alles Blödsinn. Lass uns mal lieber die Company jetzt auf Profitabilität trimmen. Ja, dann ist es doof, wenn du einen Umsatz-Multiple hast. Und umgekehrt, wenn du einen profitabilitätsgetriebenen Multiple hast, dann ist es doof, wenn der Käufer zwischendurch sagt, nach Jahr 2, Da müssen wir jetzt mal richtig das Gaspedal durchtreten. Ja, dann hast du nämlich Wachstum, aber da kommt unten nichts mehr rum. Ja, weil du deinen Marketing-Spend zum Beispiel nach oben treibst. Das heißt, diese, also es ist Der profitabilitätsgetriebene Multiple, der hat ja noch das Zusatzelement, dass du da vielleicht auch Kosten reinchargen kannst in die Company. Also Konzernumlagen, Leistungsvies, allen möglichen Zeug. Und damit kannst du das natürlich dann schon auch, ich sag mal, manipulieren. Und das passiert ja auch. Also es passiert schon auch, dass das so ist. Aber der entscheidende Punkt ist, egal ob es jetzt Topline Multiple oder Bottomline ist, der entscheidende Faktor ist, ist, du bist nicht mehr Herr im Haus und es hat einen gewissen zeitlichen Horizont. Kein Mensch kann voraussehen, was in zwei, drei Jahren ist und ein Käufer kann halt immer entscheiden, ich drehe das Ding jetzt irgendwie auf Profitabilität oder auf Wachstum oder ganz anders oder noch besser, ich schließe es. Ich mache gar nichts mehr damit, ja. Und so, also die größte Lüge, das kann ich schon nicht mehr hören, ist, ja, also Lüge, ich will jetzt niemandem da irgendwie was unterstellen, aber also die größte Der größte, der dümmste Spruch ist eigentlich, ja, ihr bleibt auf jeden Fall eine eigenständige Unit. Ja, also das kommt jetzt eher selten vor. Und das wirkt sich halt alles auf den Earnhardt aus. Und deshalb sind die streitanfällig ohne Ende. Die werden ... Ganz oft pathologisch. Und warum werden sie pathologisch? Weil du kannst die Zukunft nicht antizipieren. Und ja, da wird dann auch natürlich super hart drum verhandelt, wie man das absichert. Also du kannst zum Beispiel natürlich mal so eine Mindestabsicherung machen, wenn du also zwischendurch das Ding einstellst. Oder wenn du es an einen Dritten verkaufst, ja, dann hätte ich gerne mal einen Earnout. Aber selbst da gibt es schon Streit drum. Also das will ja ein Käufer auch nicht, der will ja sich alle Optionen offen halten. Ja? Dann die nächste Absicherungsstufe wäre, für ganz viele Geschäfte haben die Gründer oder der Investor oder wer auch immer die Verkäufer. also zumindest mal für die nächsten Jahre während der Earn-Out-Zeit ein gewisses Vetorecht mitbestimmt. Das ist natürlich dann schon superschwierig, sowas zu verhandeln. Oder noch besser, du lässt dir ein bestimmtes Budget garantieren. Also du sagst, wir einigen uns auf einen Business Case und wir werden jetzt die nächsten vier Jahre entlang dieses Business Cases arbeiten und wenn du den verändern willst, dann müssen wir halt den Earnout nochmal aufmachen. Weil wenn du sagst, ich möchte von Wachstum auf Profitabilität oder umgekehrt, dann müssen wir halt einen anderen Multiple wählen. So, und da wird es dann natürlich knifflig in der M&A-Situation und das ist jetzt ein Einfallstor oder ein Thema, wo auch ein Investor natürlich dann de-riskt und wo du höllisch aufpassen musst. also ein Investor meine ich als einen Käufer, wo ein Käufer dir riskt und wo du einfach höllisch aufpassen musst und wo du auch beinhart reingehen musst.

Iskender Dirik: Nur ein Thema, das ich mir aufgestimmt habe, bevor ich zu deiner Shitlist kommen möchte. Da müssen wir auch so langsam zu einem Ende kommen nach jetzt zwei Stunden und 38 Minuten bisher. Du bist ja auch sehr in sehr internationale Deals manchmal verstrickt. Gerne mal. Eigentlich fast nur. Das Thema, eigentlich fast nur. wie in einer Tech-Szene. Wie relevant sind internationale kulturelle Unterschiede? Käufer in den USA versus Käufer in den USA. Oder Investoren, die sind woanders. Riesengroß.

Peter Möllmann: Riesengroß. Und wird auch ganz häufig einfach unterschätzt. Also du kannst einen deutschen Strategen nicht vergleichen mit einem amerikanischen Käufer. Also es ist auch egal, ob es Stratege oder PE ist, es gibt große kulturelle Unterschiede. Also jetzt haben wir asiatische Käufer, sich ja, also gerade chinesische, haben sich ja ziemlich zurückgezogen, auch weil jetzt, sagen wir mal, die Investitionsbedingungen für die jetzt nicht einfacher geworden sind, in Europa oder speziell in Deutschland zu investieren, was ja auch Sag mal, die Gründer Vielen Dank. Die Gründe liegen ja im Wesentlichen daran, dass es einfach nicht reziprok funktioniert. Du kannst ja nicht chinesische Unternehmen kaufen, ja, aber umgekehrt, sag mal, konnten die ja Jahre, Jahrzehnte lang machen, was sie auch wollten und jetzt ist es halt nicht mehr so. sich ziemlich zurückgezogen, weil mit, also aus dem asiatischen Raum und da gibt es auch nochmal ganz viele Unterschiede, also ein koreanischer Käufer, da gab es schon eine ganze Menge Deals, ist komplett anders als ein chinesischer und ich habe auch sogar einen Deal mal mit einem japanischen Käufer gemacht, völlig anders, ja, also in der da musste ich auch ehrlicherweise mich ab und zu mal schlau machen, weil ich kenne ja diese Kulturkreise auch nicht, aber war mir schon, also das war auch aus meiner McKinsey-Zeit wahrscheinlich schon auch so eine Sensibilität. Das ist das Un ganz große Unterschiede sehen. Und ich muss diese Sachen ja lesen können. Ich muss ja den Raum irgendwie lesen. Und das kann ich halt nicht, wenn ich überhaupt kein interkulturelles Verständnis habe. Also ich sag mal, da würde ich mir immer auch jemanden an die Seite holen, der das versteht und mir übersetzen kann, was das jetzt gerade bedeutet. Aber wo ich mich sehr sicher fühle, ist mit amerikanischen Käufern. Weil da habe ich halt genug gemacht und die ticken völlig anders. Und die sind so, du schickst denen ein Markup von einem SPA. Mit deinen Änderungswünschen.

Iskender Dirik: Tschüss.

Peter Möllmann: Weißt du, was da zurückkommt? Anteilskaufvertrag. Share-Purchase-Agreement. Share

Iskender Dirik: -Purchase

Peter Möllmann: -Agreement. Also die schicken dir ihren SPA. Also ihren Vorschlag, wie sie einen Vertrag machen würden. Und dann läuft das ja so, dass die Anwälte sich das durchlesen und sagen, okay, das passt nicht, das passt nicht und das wollen wir jetzt alles anpassen. wir noch 10 Klauseln reinmachen und pipapo. Dann schickst du denen das da zurück, dann ist das alles, das ist eine sogenannte Redline, also weil du markierst das in der Vergleichsversion, markierst du das Rot, was du geändert hast, also deshalb heißt es Black oder Redline. Ähm. Und dann schickst du denen das rüber. Weißt du, da kannst du schon die Uhr danach stellen. Was dazu kommt? Da kommt einfach der ursprüngliche Entwurf zurück. Die drehen einfach alles zurück. Und das darfst du gar nicht persönlich nehmen, das ist normal. Du musst halt einfach, das geht halt einmal zehnmal hin und her, bis irgendwann mal irgendeiner an irgendeiner Stelle einknickt. So ist das halt. Ist normal. So verhandeln die. Das würde kein Kein europäischer, würde ich jetzt mal sagen. Käufer so machen. Wobei es ganz viele Unterschiede zwischen einem französischen und einem britischen und einem deutschen Käufer zum Beispiel gibt. Es gibt ultragroße, also da gibt es auch Unterschiede, ja. Aber in Europa ist man sehr viel mehr darauf bedacht, zu sagen, ich will da eine Position verstehen. Und ich will deine Motivation dahinter verstehen und ich will gucken, ob es nicht einen Mittelweg gibt oder einen Weg gibt, wie wir deine und meine Interessen in eine Klausel gießen können, an die wir jetzt beide noch nicht gedacht haben. Weil so wie ich es geschrieben habe, so funktioniert es für dich nicht. So wie du es jetzt mir zurückgeschickt hast, so funktioniert es für mich nicht. Jetzt muss ich mal verstehen, was steckt da eigentlich dahinter und dann finden wir die Lösung dafür. Aber so ticken Europäer. Und ein Amerikaner tickt total anders. Der schickt dir einfach alles knallhart wieder zurück und redet erstmal auch gar nicht darüber. Und das sind so Momente, das muss ich, also mittlerweile. bin ich es so gewohnt, dass ich das schon sofort antizipiere und den Gründern auch sage. Aber da habe ich schon viele lustige Momente erlebt, wo die Gründer gesagt haben, was ist denn jetzt los? Der hat ja alles zurückgedreht. Der Deal ist ja tot. Da kommen wir jetzt nicht weiter. Und dann kann ich denen heute sagen, nee, das ist normal. Die schicken ja erstmal alles zurück. Brauchst dir keine Sorgen zu machen, wir schicken jetzt auch alles zurück. Das geht jetzt noch zehnmal so hin und her. Es ist ganz witzig, wie unterschiedliche Kulturkreise unterschiedlich verhandeln. Und jetzt mal ein Beispiel zu nennen. koreanische Käufer. Also ... Oder vielleicht kann man fast sogar sagen, das ist ein Spezifikum jetzt in der asiatischen Käuferwelt. Die sind in ihren Unternehmen viel hierarchischer strukturiert, als wir das in Europa gewohnt sind. Viel hierarchischer. Und wenn du den Raum da lesen willst ... Dann musst du verstehen, wer am Ende da die Shots callt. Viel mehr als in einem Unternehmen, wo du Multiple Owners hast, wo es Dynamik zwischen denen gibt, wo du mit unterschiedlichen Leuten unterschiedlich reden kannst, auch Türen aufmachen kannst und so weiter. Da musst du verstehen, wie ist da die Reporting Line.

Iskender Dirik: Ich war ja mal bei Samsung und ich werde nie vergessen, als ich das erste Mal vor einem Zoom-Meeting mit HQ aus Korea gebrieft wurde. Da wird der Chef im Raum sein. Sei nicht überrascht, wenn kein anderer irgendetwas sagt. Das ist ganz normal. Das wusste ich gar nicht mehr.

Peter Möllmann: Ich wusste gar nicht, dass das Teil deiner Vita ist. Aber das ist ja interessant, dass du das selber erlebt hast. Aber das ist die Realität. Wenn da der Chef dabei ist in der Reporting-Line, dann brauchst du mit den anderen nicht mehr reden. Der sagt dann, wo es lang geht. Ist ganz ulkig. Und so hast du es in Europa. Ist das nicht so?

Iskender Dirik: Machen wir vielleicht nochmal einen Deep Dive zu, internationalen ... internationalen Deals. Wir merken uns aber, ... wir arbeiten mit einem M&A-Dealer. Wenn wir, ... ... wenn wir eine internationale Käuferschaft haben, ... ... dann ... ... kann es schon helfen, mit einem M&A- ... ... Berater auch, aber auch einem M&A-Anwalt ... ... zu arbeiten, der ... ... der das schon mal navigiert hat in seinem ...

Peter Möllmann: Ja, absolut. Also das ist ein ... ... absolut ein Erfolgsfaktor. Um auch die Schäfchen da zusammenzuhalten und nicht Nervosität ausbrechen zu lassen, wenn da irgendwie nichts angenommen wird von deinem Markup.

Iskender Dirik: So, langsam Rap-Up hinbekommen. Und wie könnte das besser gehen als mit einer Shitlist? Ich will jetzt die Shitlist der Investoren, die die Deals zerstört haben. Nein, will ich nicht. Aber was sind so Moves von Investoren? die dann bei dir auf der Shitlist landen.

Peter Möllmann: Jetzt meinst du auf der Verkäuferseite oder auf der eigenen Seite?

Iskender Dirik: Nee, nee, ich meine auf der VC-Seite. Ja, auf der, ja. Ja, genau. Genau, Verkäuferseite.

Peter Möllmann: Verkäuferseite, ja. Ähm.

Iskender Dirik: Und auch so ein Verhalten, was du in Dealrooms am wenigsten tolerierst.

Peter Möllmann: Naja, im Dealroom sitzen die ja meistens gar nicht unmittelbar dabei. Also auf meiner Shitlist ganz oben sind Leute, die einen Sondervorteil rauspressen wollen und sagen, ich mache hier nur mit, wenn ich XY bekomme. Das ist also ehrlicherweise, die sind auch mittlerweile bekannt. Und die haben auch ein Problem. Die kommen nicht mehr auf die Cap Tables drauf.

Iskender Dirik: Mhm.

Peter Möllmann: Also wenn du einmal anfängst zu erpressen und es kommt vor, wenn du einmal anfängst hier ... in so einem Deal einen Sondervorteil rauszupressen, dann bist du persona non grata. Es sind nicht viele, aber es sind ein paar und du kannst dann auch irgendwie nachvollziehen, dass deren Investmenttätigkeit steil nach unten gegangen ist.

Iskender Dirik: Die Realität ist doch, wir warnen Gründer vor Seuchen.

Peter Möllmann: Ja.

Iskender Dirik: vor solchen Investoren. Das ist auch praktisch die Realität. Ja, natürlich.

Peter Möllmann: Und ehrlicherweise ist das ja auch Teil von einem Mehrwert von einem Anwalt, dass er sagt, also ... Wenn du die Wahl zwischen A und B hast, ich erzähle dir mal zwei Geschichten über B und dann ist vielleicht A der bessere Deal für dich.

Iskender Dirik: Vielen Dank. Ich habe letzte Woche mit einem Gründer gesprochen, vor Jahren, ich hatte es schon wieder vergessen, wollte er verkaufen und er hatte mich damals nach einem PE gefragt, den ich ganz gut kannte. habe ihm gewarnt und der kaufpreis war höher als das zweitbeste angebot weil jetzt kürzlich ist keiner danke danke dass du mich davor bewahrt hat er das nicht zu machen aber so läuft es am ende

Peter Möllmann: Ja, I agree. Also das ist auch auf der Shitlist, es ist auch nicht weitsäßig, sowas zu machen, weil das schadet deinem ganzen Geschäftsmodell eigentlich. Deiner Brand. Es gibt, also ich will jetzt keine Namen nennen, es gibt halt auch genau die Gegenteiligen. Ja, es gibt halt die Gegenteiligen. Ich will jetzt auch nicht rumschleimen. Aber es gibt VCs, mit denen ich unheimlich gern zusammenarbeite, weil ich weiß, die sind fair, die suchen keinen Sondervorteil, die sind auch dann supportive, wenn es nicht der Trend ist. Traumexit für sie ist.

Iskender Dirik: Ja, sag mal, komm, positiv ist doch immer schön. Das motiviert doch.

Peter Möllmann: Nee, weil das ist gemein, wenn ich jetzt einen hervorhebe, dann dann fühlen sich die anderen nicht abgeholt irgendwie. Weil es gibt schon echt viele feine Menschen auch im VC. Ja, es gibt viele Leute, mit denen man echt gerne zusammenarbeitet.

Iskender Dirik: Vielleicht können wir es mal so sagen, wenn Peter und ich ein Event mit jemandem machen, mit einem VC machen, dann ist das eine Indikation dafür, dass ich eine hohe Meinung von dem habe. Genau. So, dann wollen wir mal Ausschau halten. Okay. Peter, du hast uns ein Objekt mitgebracht. Zeig nochmal.

Peter Möllmann: Hier, ich klappe nochmal aus.

Iskender Dirik: Erklär mal, was ist es und was sagt uns das?

Peter Möllmann: Das ist ein Navigationszirkel. Den braucht man, um auf Seekarten zu navigieren. Das ist ein bisschen oldschool, weil heute läuft eigentlich alles über GPS-Plotter. Aber das bedeutet, ich segle und zwar nicht irgendwie nur auf dem Wannsee, sondern sogenannter Blauwassersegler, also im Meer oder auf dem Meer. Und das ist, sag ich mal, eine von meinen zwei großen Leidenschaften, die eine von meinen Leidenschaften. Und genau, da habe ich auch, wir wollten ja letzte Woche schon aufnehmen. Und da war ich ja, wie du weißt, krank und habe aber letzte Woche im Halbdelirium dann noch den allerletzten großen Skipperschein gemacht. Und deshalb habe ich es auch mitgebracht. Also habe ich so ein Halbbewusstsein, habe ich die Prüfung dann noch abgelegt. Glückwunsch. Und jetzt kann ich also die ganz großen Pötte ausleihen. Und ich finde das so toll, du musst ja sehen, bei mir ist ja immer alles unter Strom, weil für einen Gründer ist es life changing, mal so diesen einen Exit zu machen und dann ist aber auch Schluss. Ähm Aber wenn ich das Closing von einem Deal habe, kommt das Termsheet vom nächsten. Das heißt, der Ausnahmezustand beim Gründer ist bei mir der Dauerzustand.

Iskender Dirik: Ja.

Peter Möllmann: So, und da brauche ich natürlich auch ab und zu mal einfach einen Weg raus. Ich brauche einfach mal Ruhe. Und das ist auch im Wasser halt ideal. Also ich finde Elon Musk ja in vielerlei Hinsicht problematisch, aber was ich ihm wirklich übel nehme, ist Starlink. Das nehme ich ihm wirklich übel. Das bedeutet ja, dass wir demnächst nicht nur Satellitentelefon auf hoher See haben, sondern eben auch normales Internet. Ja, also ich fand das sowieso ein Unding. den ganzen Himmel da vollgemacht mit seinen Satelliten. Konnte es ja auch teilweise mal sehen. Das hat mich unheimlich aufgeregt, weil das die Sicht auf die Sterne behindert. hat und ich finde, es sollte auch noch Räume geben für die Menschheit, wo man nicht erreichbar ist. Und dank Elon Musk sind wir jetzt demnächst auch auf hoher See erreichbar und das finde ich sehr ungeil. Aber das ist für mich, also Wasser und Weite und Natur, Gewalt und auch ein Stück weit mal einen Prozess nicht steuern zu können, sondern einfach darauf sich einlassen zu müssen, dass das Mehrheit das Sagen hat und nicht du. sondern dass du dich aufs Meer und das Wind und den Seegang einstellst als umgekehrt, weil ein M&A-Prozess ist super orchestriert und haben wir jetzt ja, glaube ich, heute lange genug drüber gesprochen, ist total, sag mal, So durchgetaktet. Da einfach mal auf dem Wasser zu sein und das alles nicht mehr beeinflussen zu können. Das finde ich toll.

Iskender Dirik: Hat ja auch direkt Ruhe in die Diskussion gebracht. Mal kurz Luft holen. Das ist das eine von zwei Leidenschaften. Das ist die zweite. M&A

Peter Möllmann: -Deals? Nee, die zweite Leidenschaft ist Musik und Klavierspielen, aber das war ein bisschen schwierig, das Klavier hierhin zu transportieren.

Iskender Dirik: Vielleicht kannst du ja beim nächsten Mal was vorspielen.

Peter Möllmann: Ja, aber guck mal, wir haben jetzt irgendwie drei Stunden gequatscht. Wir haben jetzt drei Stunden gequatscht. Was soll ich denn da noch erzählen? Na gut, mir fällt immer noch was ein.

Iskender Dirik: Genau, das stelle ich jetzt nicht. Gründer beschreiben dich oft als sehr direkt. Warst du schon immer so oder hat das der Job mit dir gemacht?

Peter Möllmann: Nee, ich bin ja Kölner. Kölner sind sowieso sehr direkt. Und ich hab über irgendwie, keine Ahnung, ich war immer so. Ich war immer sehr straight raus. ich habe keine Angst davor, meine Meinung zu sagen und ich habe auch keine Angst davor, unpopuläre Meinungen zu vertreten. Wenn ich nicht recht habe, habe ich halt nicht recht. Ja, so what? Aber oft genug habe ich eine gute Idee oder habe ich einen guten Punkt und warum soll ich jetzt damit zurückhalten? Also ich finde, das hält einen nur auf. Und ja, das ist natürlich manchmal sehr, damit kann ich natürlich auch mal Leute vor den Kopf stoßen, ist überhaupt keine Frage, aber wer mich gut kennt, der weiß, dass ich das Herz am rechten Fleck habe. Ich bin jemand, der ganz viel Wert darauf legt, dass es fair zugeht. Ich mag keine Behumpstereien. Ich möchte, dass man anständig miteinander umgeht. Persönlich sowieso, aber auch im Geschäftsleben. Ich finde, unser Leben ist zu kurz, um nicht gut miteinander umzugehen. Und das ist mal eine Grundeinstellung. Ich bin einfach gegenüber Menschen sehr offen und vermute auch eigentlich immer das Beste. Aber ich habe auch keine Zeit dafür, jetzt rumzudrucksen und irgendwie ... Also ich wäre, glaube ich, der ungeeignetste Mensch für einen Diplomatenposten. Ungeeignet. Sechs. Wirklich, Sex. Ich bin kein Diplomat, sondern ich bin ein sehr direkter Menschenfreund.

Iskender Dirik: Gibt es eine Eigenschaft, die dich zu einem guten Dealmaker macht, aber privat manchmal schwierig ist?

Peter Möllmann: Ja, also privat schwierig ist Folgendes, wenn du Meine Frau ist ja zum Glück auch Anwältin und weiß, was es bedeutet, Deal-Anwalt zu sein. Das hilft ungemein, weil sie natürlich eine hohe Toleranz hat. gegenüber der Art, wie ich arbeite. Und wie ich arbeite ist, wenn ich einen M&A-Deal in den letzten vier Wochen betreue, dann ist das halt eine super intensive Arbeit und da bin ich wie im Tunnel. Weil du musst ja an so viele Dinge denken. Du bist mental, hast du eigentlich alle Regale voll. Ja, und ey, guck mal, ich schreibe mir Sachen auf, wenn mir ein Gedankenblitz kommt, ja, ich kann mir das aufschreiben, aber ich muss noch ganz viele Dinge im Kopf behalten. Ich muss wissen, wer in meinem Team arbeitet gerade an was und so weiter, ja. So, und ... Da bin ich natürlich ganz schön, mal abgesehen davon, dass ich gegebenenfalls auch um zwei Uhr nachts nach Hause komme, bin ich natürlich mental ganz schön einge- Also tatsächlich, der Kopf ist voll. Und das ist für einen, also jetzt, wenn du mich nach Privatleben fragst, das ist für eine Partnerin in meinem Fall ... belastend. Ja, weil dann hast du vier Wochen eigentlich kaum die Kapazität, um zu interagieren und dich auf den anderen einzulassen. ist ein hartes Brot für einen Partner. Und ich muss auch immer wieder mal eine Pause machen und sagen, okay, und jetzt ist auch mal wieder die Familie intensiv dran. die Partnerin. Wie gesagt, meine Frau ist zum Glück Deal-Anwältin, jetzt nicht mehr, aber die war Deal-Anwältin und ist jetzt ja Software-Unternehmerin, aber die muss schon auch eine hohe Toleranz mitbringen und das macht's. Also wenn du mich fragst, was ist eine Eigenschaft, die es schwierig macht, dann die Fähigkeit, in einem Tunnel zu arbeiten und einen Deal zusammenzuhalten, ist gleichzeitig auch belastend im Privatleben.

Iskender Dirik: Ich würde jetzt mal annehmen, dass das jetzt auch mit vielen Gründern resoniert, die jetzt nicht Rechtsanwälte sind.

Peter Möllmann: Ja klar, du musst, also wenn du High Focus, heißt auch, hast nicht viel anderes. wo du deine Aufmerksamkeit hinrichten kannst. Ja. So, ansonsten, ja, ich glaube, wenn du jetzt mal so meine Freunde fragen würdest, die würden schon auch sagen, ich bin so ein kleiner Besserwisser, so ein Know-it-all. Ach ja. Das ist schon so. Aber das weiß ich ja auch über mich selber. Da kann ich auch drüber lachen, über mich selber. Das weiß ich auch, dass das so ist. Also das ist jetzt, glaube ich, auch nicht so super einfach, aber du brauchst halt, wenn du M&A machst, brauchst du halt auch eine starke Meinung, sonst wirst du überfahren. So, also das heißt, das ist eine Eigenschaft, die ist im M&A hilfreich, eine feste Meinung zu haben und sich auch nicht irgendwie abbringen zu lassen. Aber die ist jetzt natürlich nicht super sympathisch im Privatleben. Ja, sonst fällt mir jetzt nicht so viel ein. Also ich habe viele andere menschliche Macken, aber die sind jetzt nicht unbedingt aufs M&A zurückzuführen, sondern das sind einfach die typischen menschlichen Makel.

Iskender Dirik: Sehr sympathisch. Wir schließen mit einer kleinen Schnellfeuerrunde. Ja. Peter. Wichtigste Eigenschaft eines guten Käufers.

Peter Möllmann: Vertrauen aufbauen, Vertrauen behalten und können uns zu seinem Wort stehen.

Iskender Dirik: Häufig ist der Exit Fehler von Gründern.

Peter Möllmann: den Exit nicht zu machen.

Iskender Dirik: Der gefährlichste Satz oder eine Klausel ...

Peter Möllmann: Und zu unterschätzen, wie kompliziert M&A ist.

Iskender Dirik: Mhm. Was war der gefährlichste Satz oder Klausel in einem Kaufvertrag?

Peter Möllmann: Käufer wird sich nach besten Kräften bemühen, XY zu erreichen.

Iskender Dirik: Größer Exit Mythos. größter Exit Mythos. Da fällt mir spontan nichts ein. Größter Exit-Mutus. Mach eine Frage, auf die du keine Antwort hast. Ist auch gut. Danke. Ist auch gut. Menschlich. Ein Satz. Was entscheidet über einen wirklich guten Exit?

Peter Möllmann: Gründer, Timing, Markt. Und die Leute, die den Deal machen.

Iskender Dirik: Wen würdest du als Gast für eine deiner nächsten DEALMACHER-Folgen nominieren und warum? Und dann kommen wir zum Hammer.

Peter Möllmann: Wen würde ich als Gast nominieren? Ich glaube, also wenn ich jetzt mal, wenn es jetzt egal ist, ob das jetzt realistisch ist oder nicht, ich glaube, ich würde, obwohl ich ihn persönlich schwierig finde, wegen seiner politischen, sagen wir mal, Also Bekehrtwendungen. Ich glaube, ich würde Mark Zuckerberg einladen. Weil das ist aus meiner Sicht ... der genialste M&Aler, den ich kenne. Also der hat die genialsten Deals gemacht. Alles, was der angefasst hat, ist zu Gold geworden. Und ich würde gerne mal von Mark Zuckerberg hören, was ist eigentlich bei dem, also wo hat der diese Intelligenz her, dieses völlig also dieses absolute Outperformance bei M&A zu haben. I don't know.

Iskender Dirik: Peter Dieser Hammer hier. Den verbinde ich mit dir aus zwei Gründen. Der erste ist offensichtlich nach unserer Unterhaltung hier, den hast du halt quasi immer in der Tasche, wenn du Modelldeals machst. Und den zweiten kommst du selbst drauf. Du meinst jetzt Contorion oder was? Ja, natürlich. Liebe Grüße an unsere Freunde von Contorion. Peter und ich haben uns kennengelernt, weil ich damals bei Bauer Venture Partners war und Peter Contorion beraten hat. Eine Company, die B2B. der B2B-Kompanie für MRO, Maintenance Repair and Overhaul. Und dazu gehören eben auch so Handwerkerbedarfe wie ein Hammer, die dann geexited ist. Das war ein sehr signifikanter Exit. Sehr schöner Exit. Ja. Ähm.

Peter Möllmann: Das war auch eine der ersten wirklich, wirklich großen Tech-Exits, in Deutschland, nachdem die Bubble da 2000s einmal geplatzt war. Das war wirklich einer der ersten großen Deals.

Iskender Dirik: Da haben wir uns kennen und schätzen gelernt und liebe Grüße auch an Freddy, Tobi und Richard, die Gründer, jetzt vielleicht zuhören. Peter, das waren drei Stunden und eine Minute. Wir werden daraus eigentlich nicht einen Podcast machen, sondern gucken vielleicht zwei oder so. Entscheiden wir noch. Dann geben wir uns nochmal die virtuelle Hand.

Peter Möllmann: Hat Spaß gemacht. Alles klar, dann bis zum nächsten Mal.

Iskender Dirik: Wenn dir DEALMACHER gefällt, abonnier auf Spotify, Apple Podcasts oder YouTube. Und fünf Sterne helfen dabei, dass mehr Leute den Podcast finden, die ihn brauchen. Für Tech-Deals, VC-Runden und M&A-Transaktionen sprich mit Peter Möllmann und PXR. Er ist der Anwalt, den ich seit Jahrzehnten empfehle. Intro gern über mich, einfach melden. Alles andere – Fundraising, M&A-Beratung, Executive Branding – findest du bei mir auf id.vc. Bis zur nächsten Folge.