Peter Möllmann, Partner PXR – Die Growth-Fundraising Masterclass

Iskender Dirik: Ich bin Iskender Dirik, CEO-Berater und Investor. DEALMACHER ist für Gründer, Investoren und Entscheider, die verstehen wollen, wie die großen Deals wirklich funktionieren – Fundraising, M&A, Private Equity und die Menschen dahinter. Peter, was beschäftigt dich gerade so?

Peter Möllmann: Heute morgen

Iskender Dirik: Ja.

Peter Möllmann: Du, äh alles Mögliche. Ähm heute Morgen musste ich erstmal hier meine Gärtner instruieren. Die waren heute da, um meinen Garten in Ordnung zu bringen. Das hat mich heute Morgen beschäftigt. Ansonsten beschäftige ich mich mit allem Möglichen. Radfahren, äh meine neue Uhr, alles.

Iskender Dirik: Was ist denn das?

Peter Möllmann: Meine neue Uhr ist nur eine Sportuhr. Die ist unaufgeregt. Da kann ich nicht mithalten mit deinem Podcast neulich mit der Folge. Hey Also, ich habe immer die gleiche an. So so sophistiziert bin ich nicht.

Iskender Dirik: Okay, okay. Nun gut. Demnächst kommt wahrscheinlich Tim Stracke von Chrono24.

Peter Möllmann: Also da kannst du dich ausstatten lassen.

Iskender Dirik: kein Aus- ich wollte ausleben, wollte ich sagen, aber ausstatten lassen, das gefällt mir eigentlich auch ganz.

Peter Möllmann: Ja, aber ein teurer Podcast für dich. oder für Tim

Iskender Dirik: Wer mehr davon hat, gut. Peter, willkommen zurück. Peter und ich haben schon mal eine Podcast-Folge aufgenommen, die habt ihr alle natürlich schon gehört, weil ihr seid ja smart. Die hat drei Stunden gedauert. Drei Stunden haben wir gesprochen zum Thema M&A, rechtliche Aspekte, Fallstricke. Falls ihr sie tatsächlich noch nicht gehört haben solltet, wir haben sie aufgesplittet in zwei Folgen Mast... Mast hier? Mast Watch. Unbedingt anschauen. Und da die Resonanz so phänomenal war, haben wir uns entschieden, dass Peter hier noch mal wiederkommt. Ich glaube, ich fühle es, wird nicht das letzte Mal sein. Und heute wollen wir uns fokussieren auf das Thema Growth Finanzierungen. Was man da so falsch machen kann, was man richtig machen kann. von Cap Table bis VSOP bis Secondaries und äh mein kleiner Anspruch hier ist, dass es eine Masterclass für jeden Gründer wird, der eine Growth Runde machen will. Und genau das haben wir heute vor, aber für diejenigen, die Peter noch nicht kennen, noch mal ganz kurz. Peter und ich, wir kennen uns schon recht lange. Ein Grund, äh ein Grund ist, weil Peter einer der besten Anwälte im Bereich Tech VC, M&A in Deutschland und darüber hinaus ist und warum Peter für das Thema Growth Equity der richtige Ansprechpartner ist, das ist sein, das ist seine Home, sein Hometown. Es gibt kaum jemanden in Deutschland, der spannendere, größere Growth Equity Runden macht. Und dazu gehören z.B. ganz, ganz aktuell eine 500-Millionen-Runde bei Stark. eine 410 Millionen Dollar Series B von Vay, Amboss, mehr als 240 Millionen, das sind Runden, die Peter begleitet hat. Peter begleitet aber auch die andere Seite des Tisches und arbeitet für Fonds wie Battery Ventures, Creandum und Union Square Ventures. Der kennt das Growth Game inside out und davon wollen wir heute profitieren. Peter, herzlich willkommen.

Peter Möllmann: Hi, freue ich mich wieder da zu sein.

Iskender Dirik: Und du hast tatsächlich noch mal ein Objekt mitgebracht.

Peter Möllmann: Ja, du hast mich ja dazu genötigt. Also habe ich es gemacht und äh hier, hier ist es.

Iskender Dirik: Zeig einmal, was wie würdest du es beschreiben für diejenigen, die es nicht sehen, weil sie nur zuhören?

Peter Möllmann: ein sehr schön geschwungenes Aluminiumteil

Iskender Dirik: in schwarz. Okay, wir sind gespannt, was es damit auf sich hat. Lass uns direkt loslegen, haben keine Zeit zu verlieren. Growth versus Early Stage. Ja, ich möchte gern einmal so ein bisschen einsteigen, indem wir ein bisschen über die Unterschiede von Early to Growth Stage Runden sprechen, vor allen Dingen auch für für diejenigen, die gerade so in die Growth Stage reinkommen und bisher nur Early Stage kennen. Was würdest du sagen, sind so die wichtigsten Unterschiede in einer Growth Runde?

Peter Möllmann: Also, lass uns vielleicht einmal für uns beide jetzt definieren, was wir mit Growth meinen. Ähm, manche meinen damit schon eine Series A als Growth Round. Ähm, ja. Ich würde sagen, Growth, also ich würde sagen, ich würde es ein bisschen abschichten. Ähm, ich würde sagen, eine Seed oder eine Pre-Seed Runde, die ja heute eigentlich die Größe von einer Growth Round von vor zehn Jahren haben. Ähm, die sind dadurch gekennzeichnet, dass man eigentlich noch nicht ein wirklich stabiles Geschäftsmodell haben, sondern erstmal vielleicht gerade so eine Art von Product Market Fit haben und ähm jetzt irgendwie den ersten Schritt Richtung, also eigentlich eher in diese Richtung gehen, ja. Also wo sozusagen das Produktrisiko noch eigentlich das höchste ist, ja, oder das Geschäftsmodellrisiko. Und dann haben wir die Series A. wo man vielleicht, also da würde man früher hätte man immer gesagt, das ist die erste Growth Round. Ja, das ist die erste Growth Round, wo ich eigentlich alles schon parat habe, wo ich schon auch signifikanten Revenue zeigen kann, also Market Traction zeigen kann und wo ich dann aus, wie man so schön, das hat mal ein Gründer gesagt, finde ich so schön, jetzt kann ich aufs Gaspedal treten. Aber das ist glaube ich genau das richtige, ist genau der richtige Ausdruck, finde ich. Habe ich mal, habe ich mal behalten. Ähm, also ich habe jetzt einen Play ähm playbook, wie ich das zum zum Wachsen bringen kann. Ich habe ein Product-Market-Fit und los geht's, ja. Ich würde sagen, das war ähm das war eigentlich immer so der typische Anfang von Growth. Ähm und mittlerweile würde ich den vielleicht sogar ein Stück weit noch nach hinten weiter verschieben in die Series B, ähm weil dieses, weil diese Grenzen sind für mich so ein bisschen verwischt mittlerweile. Es gibt Companies, die sind in der Series A definitiv schon in der Growth-Phase. und es gibt Companies, die raise eine Pre-Series-A oder eine auch eine Series-A, das ist ja eigentlich nur Nomenklatur und sind aber noch gar nicht da, sondern wissen ganz genau, sie müssen noch weiter am Produkt und Product-Market-Fit arbeiten und machen dann irgendwie die erste Growth-Runde richtig in der Series-B. Also, vielleicht können wir uns darauf einigen, dass es irgendwo in um die Richtung A und B ist und dann weiter C, D und so viel mehr gibt's ja meistens gar nicht. E, also E, F, G. Klar gibt's ein paar Companies, die das machen, aber das ist ja eher untypisch. Also, kommt ja eigentlich in der C oder D Runde ist ja meistens dann zu Ende und dann hat man eigentlich eine fertige Company, ne? So. So, deine Frage war, wie unterscheiden die sich dann also von einer Pre-Seed oder Seed-Runde? Ich glaube, den ersten wichtigen Unterschied haben wir, glaube ich, haben wir, glaube ich, eigentlich gerade schon besprochen. In der Pre-Seed ist das eigentliche Risiko das Produktrisiko. Also das ist so sehr eins null. Und deshalb spielen also auch diese Legal DD Themen z.B. gar nicht so eine so eine so eine unheimlich wichtige Rolle. Das ist in Deep Tech ein bisschen anders als vielleicht in einem SaaS Unternehmen. Ja, in einem SaaS Unternehmen ist es völlig okay, wenn die Company noch ziemlich unaufgeräumt ist. Ähm, in der Deep Tech und Deep Tech ist nun wirklich sehr viel wichtiger geworden, auch jetzt im Growthbereich gibt's ja jetzt auch erste Ansätze, wirklich mal einen deutschen Growth Fund im Deep Tech Bereich zu auf die Beine zu stellen. Ähm, da spielen die rechtlichen Themen dann doch schon mal eine Rolle, wenn es z.B. um IP Transfer von der Universität geht oder ähm, wenn die Gründer vorher noch mal irgendwo anders waren oder ähm, also da technologische Überschneidungen gibt, ne, dass man das also sauber abgrenzt in der IP. Aber ich würde grundsätzlich sagen, dass Hauptsächlich das wesentliche Risiko jetzt über alle Töpfe für eine Pre-seed ist das Produktrisiko und nicht so sehr das rechtliche. Ähm und da optimieren auch alle eigentlich nur aufs Upside. Ja, also das das merkt man dann auch in den Verträgen, das ist nur auf Upside ähm optimiert. Also gerade bei amerikanischen Early Stage VCs, die optimieren ausschließlich aufs Upside, ausschließlich. Ich kann gleich mal so sagen, was das im Detail bedeutet, aber es ist ausschließlich Upside Optimierung. Ähm während wenn du jetzt in der Growth Stage bist und sag ich mal, jetzt muss man schon auch noch mal unterscheiden zwischen sagen wir mal Early Growth Stage und Late Growth Stage, ja. wenn du in einer Early Growth Stage bist, wo auch viele europäische Fonds dann noch mit beteiligt sind, die dann auch noch mal eine Series A vielleicht liegen können, ähm dann hast du so einen Mix aus Themen, ähm auch natürlich Downside ein bisschen absichern und vielleicht aber auch noch ein bisschen Upside absichern. Aber wenn du dann so ein richtiges Gross Gross kommst, also wo dann irgendwie die 100 Millionen Checks geschrieben werden, da geht's dann schon auch wirklich um sehr tiefe ähm rechtliche Due Diligence, dass da alles in Ordnung ist, dass da alles zusammenpasst, ähm und dass die Company sich in einem ordentlichen Zustand schon befindet und ähm eigentlich ready ist, auch dann weiter zu skalieren und da ist dann auch viel Downside Protection ähm spielt dann eine Rolle, ja. Das ist ja auch klar, weil das Geschäftsmodell scheint zu funktionieren. Ähm, das ist nicht mehr das größte Risiko. Ähm trotzdem ist aber die Bewertung und deshalb ist die Bewertung halt besonders hoch im Growth Stage. Ähm und wenn die Bewertung hoch ist, ist natürlich das Risiko auch sehr hoch, ne? Also wenn ich mit einer hohen Bewertung reingehe, habe ich ja das Risiko, dass diese Bewertung sich auch noch mal weiter beweist. Ja, und dann ist es eben auch viel Downside Protection. So, das würde ich sagen, ist der Shift von Early Stage zu Late Stage. Es geht also viel mehr um auch Downside Protection, Governance-Themen und Professionalisierungsthemen.

Iskender Dirik: Wie wirkt sich das konkret aus? Also, wie wie was heißt das in der Praxis, die die Upside Optimierung in der Early Stage versus die Downside Protection later?

Peter Möllmann: Ja, also interessanterweise ist in der Early Stage das oft so, dass man ähm also fangen wir erstmal mit der Absatzoptimierung an, ja? ein typischer Frühphasenfonds wird sehr viel Wert darauf legen, dass zum Beispiel Pro-Rata-Rechte eingeräumt werden, dass man, wenn sich das als Winner erweist, dass man eben noch weiter investieren kann. Das ist zum Beispiel ein Teil von Upside Protection, ja, dass man also möglichst viel reinbekommt. Da gibt es also unterschiedliche Ausprägungen. Es gibt das ganz normale Pro-Rata, aber es gibt sogar Fonds, die sagen, hey, wir wollen auch so ein Super-Pro-Rata sogar haben, wenn sie die Taschen haben, also wenn du amerikanische Frühphasenfonds hast, die haben ja überhaupt kein Problem, noch mal eine Series A mitzumachen oder auch eine spätere Runde. und die wollen vielleicht sogar ein super Pro-Rata haben. Das merkst du jetzt schon im Deep-Tech-Bereich, das ist ganz stark so. Da wird auch viel preempted, da werden viele Convertible Loans noch mal reingezwängt vor der Runde, um möglichst eine große Scheibe von der Runde abzubekommen. Ja, das ist im Deep-Tech so. Also, wir sehen das in AI ganz stark. Wir sehen das in Robotics oder AI Robotics, also in diesem in diesem Space. Wir sehen das im Defense and Resilience Bereich, also die Sachen, die halt jetzt gerade sehr gefragt sind, sehr hot sind. Da hast du das schon sehr stark, dass die Investoren da frühzeitig mit mit auch mit Convertibles noch mal reingehen, um eine größere Scheibe zu das ist ein Teil von Upside Protection, ja. Wenn es gut läuft, dann möglichst viel noch in dieses Asset reinlegen können, was ja aus der, ich glaube, wir haben letztes in der letzten Folge einmal auch über diese Fund Economics gesprochen von einem VC Fund und wie die funktionieren und hast du auch in anderen Folgen ja auch schon gemacht. Ist halt logisch für einen VC ist das logisch das zu tun und das ist eine Upside Protection, ja. Was nicht so eine große Rolle spielt ist, ähm wie viele Leute habe ich jetzt im Board. Es gibt mittlerweile Investoren, die sagen, ich brauche niemanden im Board, ein Observer, ein voluntary Observer würde mir sogar reichen. Das finde ich ein bisschen, das ist schon Outlier, aber ich sag mal diese langen Diskussionen rundum, wie mache ich jetzt hier meine Downround Protection oder was brauche ich für eine Legislationspräferenz, die stellt sich nicht so sehr, ja? So. Ähm, das ist die Upside Protection. Das sind die wesentlichen Teile von Upside Protection und natürlich auch Bewertungsfragen, ja, also je höher ich mit einer Bewertung einsteige, desto weniger Upside habe ich natürlich nach hinten raus und das ist auch eine komplizierte Abwägungsfrage, ja, für für Gründer genauso wie für Investoren, ne?

Iskender Dirik: Wer ist Bewertungssensibler, Early Stage oder Later Stage?

Peter Möllmann: ähm ich würde sagen, beide sind bewertungssensibel. Das ist halt der Kern, ähm das ist halt der Kernpunkt in der Verhandlung, ja? Also man kann sich über die Governance kloppen und über ähm Exit Rights und was weiß ich nicht was und das ist ja auch eine intensive Diskussion, aber am Anfang steht natürlich erstmal die Bewertung, ja? Ähm jetzt ist es aber für einen Early Stage Fund von seinen Economics, glaube ich nochmal nochmal wichtiger. ähm nicht zu hochpreisig einzusteigen und das liegt schlicht an dieser Verbesserungslogik über mehrere Runden. Ja, je mehr man natürlich runter verbessert über die Zeit, ähm desto weniger Prozent habe ich an der Company und wenn ich da schon mit einem relativ kleinen Prozentsatz einsteige als Early Stage Investor, dann habe ich es natürlich schwerer hinten raus, also einen kleinen Percentage von einer sehr großen Company zu haben, ne?

Iskender Dirik: Aber es gibt ja schon zwei Lager. Es gibt auch das Lager Gegenthese, Preis ist scheißegal in der Early Stage, wenn du dran glaubst, dass das groß wird, dann wird sich das oder so lohnen und da optimiere ich jetzt nicht noch auf den Preis stark. Siehst du in der Praxis nicht so?

Peter Möllmann: Also meinst du jetzt auf VC-Seite oder auf der... Ja, VC-Seite. Ja, also ich glaube schon, dass die da schon, also die meisten VCs, die ich kenne und mit denen ich arbeite, die rechnen das schon sehr genau und haben so eine Art Korridor Percentage Ownership, die sie haben wollen in einer Frühphase, ne? Also da kommt ja auch die Verwässerung eigentlich her, ne? Diese Bewertung guckt man manchmal, äh raising the founder on a pitch deck. Das kommt ja immer vor, immer wieder, dass die eigentlich noch gar nichts haben, nur ein Pitch Deck, ein starkes Team und eine gute Idee. und da ist die Prozentsatz ja keine wissenschaftlich abgeleitete Zahl, sondern eigentlich eine Verteilung von Prozenten, die ich halt brauche, um als Early Stage Investor über eine bestimmte Verwässerungs-Dynamik über die Zeit hinweg zu einer sinnvollen Percentage Ownership von einer möglichst sehr wertvollen Company zu sein. Und aber wenn ich, wenn ich da schon sehr hoch einsteige als Investor, also mit einer hohen Bewertung, dann ist der Uphill Battle natürlich noch viel höher und wie viele Decacorns gibt's bitte? Also, in Europa jedenfalls nicht so viele. Und also deshalb diese Mathematik, die muss natürlich am Ende aufgehen, ne? So deshalb würde ich jetzt mich wundern, wenn jetzt voll in Herzens ein Early Stage Investor sagt, ob es jetzt 20 oder 40 Millionen Seed Bewertung sind, das ist mir eigentlich egal. Das glaube ich nicht. Ja. So jetzt die das Thema Downside Protection für die für die Late Stage. Da zahlst du ja als Investor schon einen sehr hohen Preis meistens, ne? Es ist auch sehr viel Zahlen getriebener später in der in der Spätphase, in der Growth Phase. Ähm und insofern auch besser ableitbar die Bewertung, das ist dann wirklich mehr eine abgeleitete Bewertung als eine äh als als das Resultat einer einer eigentlich darunterliegenden Ownership Verteilung. und da siehst du schon mehr Themen rundum Absicherung der Bewertung, Downround Protection, das ist vielleicht nicht der wichtigste Punkt, aber es ist schon auch ein wichtiger Punkt, ja. Liquidationspräferenz, also je höher die Bewertung, desto mehr kommst du natürlich auch mal in die Diskussionen, ist das wirklich richtig eine einfache, nicht, also non-participating Preference zu nehmen oder muss ich da vielleicht doch was strukturiertes machen. Also, das finde ich gefährliches Territory für die Gründer, wenn sie damit anfangen, also eine hohe Bewertung zu erzwingen, um den Preis einer wie auch immer gearteten strukturierten, ähm, äh Liquidationspräferenz, aber die Diskussion fängt da natürlich an zu führen.

Iskender Dirik: Heißt das lieber ein bisschen geringeren geringeren Bewertung und dann auf der Lead Press Seite eher clean?

Peter Möllmann: Also ich glaube diese Lick- einfach die Lick Press haben sich nie als Gucci, also strukturierte Lick Press sind eigentlich, also in den in den meisten Fällen keine gute Idee. Ja, wenn es dann einmal nicht ganz so gut läuft, ähm die das bounce es immer zurück und du musst ja sehen, dass jeder Investor, der noch dazu kommt, wird ja immer noch mehr verlangen. Also du wirst ja nie die Absprungbasis zurückdrehen können, sondern das wird immer noch, es wird immer mehr. Und deshalb wäre ich da super zurückhaltend.

Iskender Dirik: Kurz für unsere Zuhörer, was meinst du, wenn du sagst strukturierte Legende?

Peter Möllmann: Ja, eine strukturierte Liquidity Preference ist z.B. eine zweifache, dreifache, ähm Participating oder wie auch immer, ja, eine Participating Preference, das würde ich als strukturierte Liquidationspräferenz bezeichnen.

Iskender Dirik: Wie oft siehst du im Growth Bereich dann tatsächlich am Ende im Vertrag eine strukturierte drin stehen?

Peter Möllmann: es nicht so oft, aber es kommt, es kommt, es kommt vor. Also ich würde sagen, wenn eine Company gesund ist und wenn ich es nicht überdrehe als Gründer, das halte ich für einen wesentlichen Fehler, das mit der Bewertung einfach zu überdrehen, ähm dann kommst du da nicht hin. Der Markt erlaubt eigentlich eine einfache, ganz unstrukturierte Deklinationspräferenz, aber wenn ich es natürlich, wenn ich das Rad zu hart drehe, ja, dann muss ich auch damit leben, dass ich in diese Diskussion reinkomme und dann vielleicht mal eine zweifache Likelihood. Und die schlägt aber immer zurück. Also die Erfahrung zeigt, das ist ein gefährliches Spiel, genauso mit Venture Debt übrigens. Das ist auch ein ein Instrument, was man sich gut überlegen muss. Es gibt Companies, da ist das perfekt und es gibt Companies, da ist das vielleicht noch zu früh. Also das muss man sich sehr, sehr gut überlegen, wie man das einsetzt. Also diese zwei Sachen würde ich sagen sind, letztlich sind das ja beides Themen, wo es darum geht, die Dilution zu verringern. Ja, entweder durch ein Non-dilutive Instrument oder nicht so stark dilutive Instrument, Venture Debt, oder eben eine strukturierte Präferenz und mit beiden muss man vorsichtig sein.

Iskender Dirik: Venture Debt sehe ich sehr viel in letzter Zeit. Was sind da so aus deiner Sicht die die größten Fallstricke oder worauf worauf was du Gründern achten empfehlen würdest, worauf sie achten sollten? So die Top zwei, drei Themen, die man vielleicht gerne mal nicht, wo man nicht so genau hinschaut, weil man zu excited ist, dass das jetzt non-de-lutiv ist.

Peter Möllmann: ja, schau, die Venture Debt ist, glaube ich, ich würde sagen, es ist etabliert. Ja, es ist nichts, was jetzt jeden Tag vorkommt, aber es ist sehr etabliert und ich würde sagen, so vor fünf bis zehn Jahren war das alles irgendwie ziemlich neu und man musste, wir mussten alle unsere Erfahrungen damit machen, wie sich das dann auch über die Zeit eigentlich anfühlt, so Venture Debt in der Company drin zu haben. Ich glaube, alle haben jetzt ein etwas besseres Verständnis. Gab ja auch mal einen Default bei der Silicon Valley Bank. Ich weiß nicht, ob die Leute sich noch alle erinnern können, aber das war ja mal ein großer Venture Debt Provider. Und ähm, also ich würde sagen, der Pitfall liegt eigentlich in der Grundstruktur oder in der Grundfrage, will ich Venture Debt zu welchem Zeitpunkt, ja oder nein? Also vielleicht einmal, damit das alle sozusagen auf dem gleichen Stand sind. Venture Debt ist erstmal wie ein Bankdarlehen. Das muss man wirklich sich auf der Zunge zergehen lassen. Das ist ein vollbesichertes Darlehen, was allen anderen Gläubigern durch die Besicherung vorgeht und vor allen Dingen auch dem gesamten Equity vorgeht. Ja? Ist also ein vollbesichertes Darlehen. Zweitens, es ist nicht nur vergleichsweise hochverzinst, also ich würde sagen, der Markt bewegt sich so in der Range 10 bis, also 10 bis 12, 13 vielleicht mal Prozent, also 10 bis 12 sagen wir mal. Und es kommen noch ein sogenannter Equity-Kicker dazu in Form eines Warrants, also Warrants sind einfach nur Optionen auf Anteile. Ähm das heißt, das ist letztlich ein eingebauter Kicker, die das ist eine ewig laufende Option für den Venture Debtgeber, wenn es halt richtig gut läuft, kriegen sie noch mal einen kleinen Teil Equity und haben noch mal ein zusätzliches Upside. Ja, also das ist der, das sind die wesentlichen Eckpunkte von Venture Debt, vollbesichertes Vorrangdarlehen mit nem Equity Kicker, muss aber auch zurückgezahlt werden. Also es hat hat es muss Interest drauf gezahlt werden, so 10 bis 12 %. Die sind auch richtig Cash Out, auch wenn es Interest Free Periods am Anfang geben kann, aber das ist richtig Cash Out und es muss halt irgendwann zurückgezahlt werden, ne? Das zeigt dir eigentlich schon, dass Venture Debt geeignet ist vor allem für Companies, die einen steady Cashflow haben. Weil es ist halt ein Bankdarlehen. Du musst es zurückzahlen, du musst es bedienen, du musst Zinsdienst leisten und wenn das nicht funktioniert und du machst das so richtig auf Kante, dann hast du halt einen vollbesicherten Gläubiger auf deinem Balance Sheet, dem es halt aus seiner Fond Economics viel wichtiger ist, einfach nur das Darlehen zurückzubekommen, als wenn du jetzt einen Equitygeber hast, der sagt, ich ich optimiere darauf auf das Upside und dass die Company sich entwickelt. Nee, wenn der die Wahl hat zwischen die Company geht insolvent, aber ich kriege mein Geld wieder versus ich stecke jetzt noch mal irgendwie ein paar Jahre Geduld da rein, dann entscheidet er sich im Zweifel dafür zu sagen, ich will mein Geld wieder haben. Ja. Also ein Venture Debt Provider, ein Fond z.B., der kann sich halt, der hat ja nur diese 12 % Zinsen und vielleicht einen Equity-Kicker. Der kann sich halt nicht so viele Ausfälle leisten. Das ist halt anders als bei einem VC-Fond. Das ist ein Kreditgeber, ja. Und ähm deshalb ist die Incentivierung und die Economics von so einem Venture Debtgeber halt total anders und das muss man gut verstehen, bevor man sich das aufs Balance Sheet holt. als bei einem VC-Fonds, der halt geduldigeres Kapital ist, wo auch okay ist, wenn es einen Default gibt. Das ist von Venture Debt Gebern nicht okay.

Iskender Dirik: No.

Peter Möllmann: Genau und da der voll besichert ist, hat er dich halt, ja, der hat dich im Griff alleine.

Iskender Dirik: Gibt es, gibt es Terms, die man so als Early Stage Gründer aus den Early Stage Term Sheets noch nicht kennt und für die dann so das erste Mal im Growth Bereich kommen?

Peter Möllmann: Ja, ein paar. Also, fangen wir mal bei den bei der Governance an. Ähm, also jeder kennt ein Board, jeder kennt Reserved Matters aus der Seed Runde.

Iskender Dirik: Erklär trotzdem noch mal.

Peter Möllmann: Also, du hast ja schon in der Early Stage immer ein Board, ne? Da also in Deutschland machen wir es als Advisory Board und das, da gibt es bestimmte Vorbehaltsgeschäfte, wo du als Gründer die Zustimmung des Boards brauchst, meistens mit der Zustimmung von einem Investor Board Member. Und ähm insofern ist man da schon natürlich in der Early Stage eingespielt und kennt das. Aber wie das Board besetzt wird und welche Kompetenzen es hat, das spielt in der Growth Runde noch mal eine ganz neue Rolle, da da haben wir ja dann auf einmal zwei unterschiedliche Investorenguppen am Tisch, ne? Einen Early Stage Investor, der halt zu einem guten Preis eingestiegen ist und sich jetzt mega freut, dass es ein Mark-up gibt auf den Wert, auf die Beteiligung und der Late Stage oder Growth Investor, der einen viel höheren Preis zahlt und ein ganz anderes Risikoprofil hat und jetzt kommt der Clou, der ein kleineres Ownership hat. Da die Bewertung ja viel höher ist, hat der Late-Stage-Investor ein kleineres Ownership mit einem größeren Risiko als der Seed oder Early-Stage-Investor, der ein geringeres Risiko, also ein de-risked Profile hat, ja, schon mittlerweile, aber ein höheres Ownership. Also es ist ganz lustig, aber wenn du auf die Captable guckst, gibt es oft die Situation, dass die Seed-Investoren doppelt dreimal so viele Shares haben wie dann ein Series A oder Series B Investor und das wird immer schlimmer über die Zeit, weil die Bewertung immer weiter steigt. Also du hast dann zum Teil hast du dann einen Growth Investor, der steckt dir da 50 Millionen rein oder 100 Millionen und hat dann am Ende irgendwie drei vier Prozent. Ja. Während so ein Seed Investor noch bei zehn steht. Ja. Also, da hast du zwei sehr unterschiedliche Risikoprofile und auch natürlich Philosophien, Investmentphilosophien am Cap Table und die sind auch noch, die korrelieren nicht mit dem Risikoprofil. Ja. Also gehen auseinander. Und das musst du dann ausbalancieren. Deshalb sind diese Governance Regelungen, wie wird das Board besetzt, wer hat da was zu sagen, ähm was wie wie definiere ich eine Preferred Majority, die dann bei fundamentalen Geschäften äh zustimmen muss, das das ist viel komplizierter als in der Seed-Runde, wo du idealerweise vielleicht einen Lead Investor hast oder vielleicht zwei ähm Co-Lead Investoren und dann macht man es halt dann bei Buildover und löst das mit denen relativ schnell aus, wie dann die Governance aussieht. Jeder weiß, wie es läuft, jeder hat da Verständnis für, dass die bestimmte Vorbehalts-Geschäfte brauchen. Aber dann ist es auch huge. Aber das ist dann auf einmal in der Growth-Runde eine ganz andere Diskussion. So. Das ist Nummer eins. Nummer zwei ist, ähm ein Investor braucht, ein Early Stage Investor kann sagen, ich bin da acht Jahre drin. Ja, also ein Early Stage Investor weiß heute, ähm bis zu einem Exit, wahrscheinlich eher acht, vielleicht sogar zehn Jahre. Ja, Companies werden immer länger private gehalten, ähm und es dauert teilweise zehn Jahre, bis die mal in den Exit gehen oder vielleicht an den Kapitalmarkt, ja. Und ähm für einen Late Stage Investor geht diese Logik natürlich nicht unbedingt auf, weil die halt schon zu so einer hohen Bewertung einsteigen, dass sie nicht noch mal acht Jahre warten können, bis sich der Wert nur verdoppelt oder verdreifacht hat. Weil dann hast du sozusagen Return over Time ist dann natürlich einfach nicht angemessen. Das heißt, ein Late-Stage-Investor hat auch einen ganz anderen Zug noch mal zum zum Exit-Tor. Ne, also hat noch mal einen viel stärkeren Zug dahin, auch wirklich dann den Exit mal zu triggern. Und deshalb hast du in der Late-Stage oder Growth-Stage-Runde immer mehr Diskussionen rund um Exit-Rechte. Das ist nicht nur der Dragalong, also der die Verpflichtung, wenn eine Mehrheit das so sagt, dann dass alle verkaufen. Dann hast du auch die Frage, wie bereite ich mich vielleicht auf dem Kapitalmarkt vor. Wie in den USA nennt man das Registration Rights, da ist das ein Standardthema, Registration Rights sind, die, ich sag mal vereinfacht gesprochen, das Recht eines Investors zu verlangen, dass Aktien an der Gesellschaft am Kapitalmarkt geflotet werden. Exitprozesse anzustoßen, eine Investmentbank zu beauftragen oder einen M&A Advisor zu beauftragen, einen Exitprozess zu machen. Ähm, das sind so Themen, die da eine große Rolle spielen, ja. Ähm, also früher, das ist heute nicht mehr so, da würde ich auch sofort sagen, da Alarmalarm an. Ähm, gab es auch noch Redemption Rights. Ich weiß nicht, ob dir, ob die dir mal über den Weg gelaufen sind. Also das ist im Prinzip das sozusagen das Recht eines Investors zu verlangen, dass die Company die Anteile abkauft, also quasi den Privatexit für den Investor macht. Das spielt heute kaum noch eine Rolle und wenn damit jemand um die Ecke kommt, dann würde ich sagen, such dir lieber einen anderen Investor, weil das ist ziemlich off. Aber das war mal eine große Sache und wer weiß, vielleicht kommt das auch noch mal wieder, aber das ist dann auch wieder exit related, ne? Und ich würde sagen, das sind so die wesentlichen Themen. Dann hast du immer wieder Fragen rund um das Vesting und das sozusagen Revesting, was jetzt gerade eine große Thematik ist in den letzten zwei Jahren. Kann ich gleich auch noch mal gerne was zu sagen. und dann damit zusammenhängt die Frage, ob man den dem Founder-Team, was sich vielleicht auch noch mal eingeruckelt hat, vielleicht ist ein Founder raus oder ein Late Founder noch mal rein, dass ich dann noch mal das richtige Equity, die richtige Equity-Verteilung habe. Also so ein bisschen Reparaturarbeiten am Cap Table, das hat man manchmal auch noch. Yeah. Das ist das und in einer Growth Round hast du oft natürlich auch Secondaries, die eine gewisse Rolle spielen. Das ist in der Early Stage fast ausgeschlossen, selten, sehr selten. Ähm und in der Late Stage natürlich ein größeres Thema oder Growth Stage.

Iskender Dirik: Okay, damit damit haben wir vier Themenbereiche und in jeden würde ich gerne einmal etwas tiefer einsteigen. Wir haben das Thema Board, wir haben das Thema Exit, ähm Exit relevante Clauses, wir haben das Thema Revesting und Secondaries. Fangen wir mit dem mit dem ersten an, Board. Was würdest du denn oder wenn du jetzt ein Gründer wärst von der von der Growth Company, wie würdest du dein Board idealerweise gestalten? Also Beispiel, würdest du vielleicht den Early Stage Investor versuchen rauszu rauszukicken, damit die Interessen besser aligned sind? Was wäre so die beste Konstellation für dich? Ich weiß, es ist immer sehr individuell, aber mal so ganz generell.

Peter Möllmann: Ja, also zunächst mal, das ist ein Thema, was man wirklich erbt aus der Seed- oder Pre-Seed-Runde. Ja, also wenn du da schon anfängst und sagst, ein Gründervertreter im Board und zwei Pre-Seed-Investoren, dann hast du schon mal einen sehr schlechten Start. Ja, das dann musst du, das ist ein riesen Uphill Battle, das dann umzudrehen in ein wirklich, äh, ein Board, wo man das Gefühl hat, die Founder sind noch im Driver Seed. Deshalb, ich, also ich fange immer mit einem in der Seed- oder Pre-Seed, ist für mich eine goldene Regel, das muss ein Board sein, wo die Founder die Mehrheit haben. Wenn du eine Founder-Led Company haben willst und die und die das Board reflektiert auch den Cap Table einigermaßen sinnvoll, üblicherweise vielleicht 20, vielleicht mal 25 %, also irgendwas zwischen 15 und 25 % Verbesserung. Das heißt, die Gründer liegen irgendwo bei 70 bis 80 %. Das kann ja nicht sein, dass die nicht die Mehrheit im Board haben. Das wäre ulkig, weil das Board ist ja letztlich so eine kleine Gesellschafterversammlung, ja. So, das heißt, wenn man da schon mit Rückenlage reingeht, dann hast du es sehr, sehr schwer. Ich würde immer dafür plädieren, dass in der Series A auch noch die Mehrheit der Board Seats bei den Gründern liegt. Das sollte definitiv so sein. Das ist aus meiner Sicht gesund. Ähm und jetzt, wie mache ich die Board Komposition genau?

Iskender Dirik: Bevor wir da weiter gehen, Series A jetzt mal, um das ein bisschen anfassbarer zu machen, was ist für dich so so ein klassisch übliches gutes gesundes Board von der Anzahl her?

Peter Möllmann: Ich ich habe nichts dagegen, wenn es ein fünf fünf Personen Board ist in der Series A, weil du sagst, du willst drei Gründersitz, die müssen ja nicht wirklich drei Personen sein. Du kannst ja auch einen Gründer haben, der drei Stimmen hat, ja? Also das ist letztlich nicht nicht unbedingt nur eine Anzahl der Köpfe, sondern Anzahl der Stimmen, ja? So und dann hast du in einem fünf Mann in einer fünf Seed oder Votes Konstellation hast du halt Platz für zwei Investoren. Meistens hast du ja einen Seed Lead Investor, der vielleicht auch pro rata mitgeht, an die Company glaubt. Ist doch schön, den im Board zu haben. Ist eine ist eine gute Sache, ja? Meistens passt das, ja, sonst würden die auch nicht pro Rata mitgehen. Und dann hast du halt für den Lead der Series A einen zweiten Board Seat und der das sind dann die zwei Investorenvertreter, aber die Gründer sind immer noch im Driver Seat und haben drei drei Stimmen. So. Und dann musst du es natürlich fairerweise so ausgestalten, dass bestimmte Reserved Meta, dass die Gründer die es nicht durchentscheiden können, weil das ist wäre, das wäre auch Governance-seitig dann wäre es pointless ein Board zu haben, weil die Gründer schlagen ja Sachen vor. Also es sind ja nicht die Investoren, die sagen, lass uns jetzt mal die Maschine XY kaufen und jetzt noch einen 3D Drucker dahinstellen. passiert ja nicht, sondern die Gründer bringen was ins Board und wenn sie die Mehrheit haben und es gäbe keine Governance oder also keine Zustimmungsvorbehalt von einem Boardmember, also einem Investor Boardmember, ja dann könnte man sich das auch sparen, dann könnte man gleich sagen, komm, wir machen das, wir informieren euch nur noch, ne? Das heißt, du machst es dann so, dass einer der beiden Investoren auch zustimmen muss. Das ist manchmal hakelig. Manche Growth Investoren wollen dann auch, dass sie als Boardmember zustimmen, aber das ist dann letztlich ein Vetorecht und das ist sehr ungesund. Also Vetorechte versuche ich immer zu vermeiden, in jeder Hinsicht. Ähm und ja, da führst du manchmal natürlich dann schon hitzige Diskussionen, also intensive Diskussionen rund um solche Themen wie Vetorechte im Board oder in der Gesellschafterversammlung. Ja, aber das kriegt man meistens sehr, sehr gut hin. Und over time kannst du dann auf einen, kannst auch auf einen Sechser Board später gehen, also drei plus drei. Das ist nicht schlimm. Ich finde zwar eine ungerade Zahl besser, aber auch mit einem Sechser Board kann man gut arbeiten und leben. Dann muss halt irgendjemand den Stichentscheid haben. Ähm, also kann man auch machen. Man kann das dann auch mit einem Siebener Board etc. Also, over time wird das dann natürlich schwerer durchzuhalten sein, wenn die Gründer dann, sagen wir mal, bei der C-Runde oder D-Runde irgendwie bei 20 % liegen. Da kannst du jetzt nicht mehr ernsthaft sagen, ich möchte auch noch ähm sieben, fünf von sieben Boardseats haben, ja. Das äh geht in im Einzelfall geht das, ne? Aber ähm das wird dann natürlich etwas schwieriger, so diese äh diese Logik beizubehalten. Aber solange es irgendwie geht, würde ich immer versuchen, ein Board so auszustalten, dass es ein Founder-led Board ist, eine Founder-led Company. und wenn du mit amerikanischen Investoren arbeitest, ist das auch deren Philosophie und die wollen das und die erwarten das sogar. Ne, also das heißt, mit denen führst du gar nicht diese Diskussion. Ein zweiter Punkt ist die Size of the Board, ja, das ist nicht nur die Anzahl der Boardmitglieder, sondern auch die Observer und da rate ich den Leuten auch immer, versucht es irgendwie zu begrenzen, weil wenn du da fünf Boardmitglieder und fünf Observer hast, die reden trotzdem alle. Also es ist nicht so, dass die nur einfach da sitzen, sondern die reden die ganze Zeit und dann wird es richtig, richtig anstrengend. Und deshalb würde ich versuchen, diese Observer so weit wie möglich irgendwie zu vermeiden. Das kannst du nicht immer, aber ich würde es versuchen so klein wie möglich zu halten. Das ist auch das Feedback, was ich von allen Top-Gründern, mit denen ich arbeite, bekomme, dass sie sagen, also hätte ich das vorher gewusst, hätte ich die ganzen Observ... und die wollen die dann auch rauskicken irgendwann, ja? Also hätte ich das gewusst, dann hätte ich das... hätte ich das gar nicht zugelassen, ne? Mittlerweile sage ich das den Leuten vorher, ähm, dass ein Observer genauso viel spricht wie ein Voting Board Member.

Iskender Dirik: Ja, das wird oft unterschätzt. Also, da gibt's vielleicht der wichtigste Grund, den du genannt hast. Es gibt so viele Gründe, irgendwie Terminfindung, eine Person mehr. Äh, es gibt einen Kommunikations-Stakeholder mehr generell und der geht ja dann auch zurück in sein Forum und kommuniziert ja zurück. Also da gibt's dann auch noch mal Komplexität, die dadurch potenziell entsteht und dann meldet sich jemand anderes von dem Forum, weil der hat gehört von dem Observer so und so. Ja.

Peter Möllmann: Ja. Na ja, genau. Also, kleine halten es gut und Founder Control ist auch gut.

Iskender Dirik: Aber das heißt, was ich auch mitnehme, ist so Series A, Fünfer Board, drei davon, ob jetzt drei verschiedene Gründer oder drei Stimmen auf den CEO, ja, nicht so wichtig, geht beides. Und dann in der Series B kommt einer dazu.

Peter Möllmann: Genau, so kannst du es machen oder du kannst auch auf ein Siebener Board gehen und sagen, die Gründer haben vier, die Investoren haben drei. Du kannst es natürlich nicht beliebig aufblasen, um das jetzt immer beizubehalten, ne? Aber also solange es geht, würde ich versuchen aus der Company Gründer-Sicht die Kontrolle im Board zu behalten. Ähm das ist einfach auch ein psychologisches Thema. Auch wenn es dann so ist, dass dann ein Investor zustimmen muss, das ist okay. Ja, sonst brauchst du gar keine Governance mehr, ja? Ähm aber ich würde so lange wie möglich versuchen diese Kontrolle beizubehalten und was ich definitiv vermeiden würde in jeder Hinsicht sind Vetorechte.

Iskender Dirik: Okay. Letzte Frage dazu externe Boardmember. Ich habe zuletzt im Podcast gehabt Dominik Stein von von EQT, der mir erzählt von Michael Jordan, den er im Board reingebracht hat bei Sportradar und generell die Private Equity Kollegen, die sind ja sehr erfahren darin, Board zu bauen mit mit Industrieexperten.

Peter Möllmann: Ich habe die Folge gehört, war sehr gut.

Iskender Dirik: Cool Erstens, was hältst du davon? Zweitens, siehst du, dass das wirklich in der Praxis im Growth Bereich hierzulande stattfindet?

Peter Möllmann: Ah, ich halte da sehr viel von. ich in Early Stage Runden ist es meistens unrealistisch, überhaupt jemanden zu bekommen. Ja, das ist ja eine Arbeit. Ähm und die Leute muss man finden, die müssen darauf Lust haben und die muss man auch bezahlen. Deshalb ist das in Early Stage Runden schwierig. Und in Late Stage Runden ähm passiert es mehr und mehr, aber ähm da musst du natürlich irgendwo auch dann mal Kompromisse machen auf der Investorenseite, dass dann der ein oder andere Investor mal Platz macht für einen Experten. Ja. Und ähm ich weiß nicht, ob es bei dir im Podcast war oder ob es irgendwo anders gehört habe, der Flo Heinemann hat das mal von Trade Republic erzählt. Ich weiß nicht, ob es bei dir war. Ähm, äh und das finde ich dann toll, sowas. dann wenn dann ein Investor auch mal sagt, okay, ähm ich mache da Platz für einen Experten, weil das bringt die Company halt weiter, ja. Also, aber da muss man halt so abgeklärt wie der Flo sein, ne? Und sagen, ich habe halt, ich brauche das gar nicht. Aber das ist so ein oft ein Ego-Thema. Ähm dann wollen sich die Leute auch beweisen und und rein in LinkedIn reinschreiben, sie sind Boardmember hier und Boardmember da und so, das ist ja auch ein, das kann ich auch alles verstehen. Es macht also, die handeln aus logischen Gründen, so. Ähm aber das ist meistens ein Stopper, ja. Du musst die Leute finden, ist nicht einfach. Je je later stage eine Company ist, desto mehr findest du die natürlich auch, ja. Du musst die aber auch bezahlen, ist auch ein Thema. ähm und du kannst ihnen jetzt nicht nur irgendwie Mitarbeiterbeteiligung geben, sondern du musst die meistens auch ein bisschen Cash bezahlen und ähm irgendjemand muss Platz machen. So. Und das sind meistens so die Aspekte, die es etwas schwieriger machen. Ansonsten habe ich von höre ich von niemandem, der der Industry Experts wirklich im Board hat, dass das eine schlechte Idee war.

Iskender Dirik: Great Okay, wir haben über Bord gesprochen, lassen uns übergehen zu dem zweiten Punkt, nämlich Exit-Rechte. Ich habe vor ein paar Monaten eine Growth Company beraten, die hat ein Term Sheet bekommen von einem der führenden intereuropäischen Growth Fonds und da stand drin, dass das Ziel des Growth Fonds ist, die Company innerhalb von zwei bis drei Jahren zu verkaufen und dass die das Recht haben, einen Investmentbanker zu beauftragen, der Growth Fund, falls es die Company nicht tut. also, dass sie das forcieren können tatsächlich, den den Exit. Ähm, wie üblich ist das aus deiner Sicht in der in der Praxis und was was hältst du davon?

Peter Möllmann: Ja, also versuchen tun das viele, diesen Term so zu bekommen. Ob das richtig ist, dass ein einziger Investor das alleine triggern kann, da würde ich ein Fragezeichen dran machen. Ähm am Ende des Tages brauchst du ja auch ähm mehr Leute, die dann davon überzeugt sind, dass es eine gute Idee ist. Ähm und insofern würde ich differenzieren. Wenn du, wenn du sagst, dein Drag-along-Recht, also der Verkaufs-, wo du den Verkauf erzwingen kannst, der hängt nur von einer Partei ab, was ein krasser Term wäre. Habe ich auch noch nie gesehen so. dann ist es auch okay, wenn dann diese Partei alleine den M&A-Prozess anstoßt, stößt. Aber so aus dem Himmel raus eine Partei stößt den M&A-Prozess an, ist glaube ich so ein bisschen so wishful thinking, ja? Du brauchst ja viele Leute am Tisch, die dann mitmachen. Das Management muss mitmachen. Du wirst keinen M&A-Prozess machen, wenn die Manager, wenn die Gründer darauf überhaupt keine Lust haben. Also deshalb finde ich diesen Term so ein bisschen hohl. Ja. Ähm, so, ich glaube, wenn man das auf auf etwas breitere Füße stellt und sagt, es muss halt in drei Jahren, wenn die Preferred Majority und die Common Majority das so wollen, also die Gründer und die Mehrheit der Investoren, dann wird's einen M&A-Prozess geben. Das finde ich dann sinnvoller, ja. Ich habe auch Companies, ähm, weil das Thema Liquidität ist natürlich ein wichtiges Thema für viele Fonds, also gerade für Early-Stage-Fonds, die dann irgendwann mal natürlich raus müssen. Ähm und habe ich ja schon vorher gesagt, die Companies bleiben halt einfach irgendwie ein Jahrzehnt private und es gibt wenig Liquidität zwischendurch und dann kommt natürlich manchmal schon echter Druck in Castle für für einen Fond. was wir dann oft machen ist, dass es feste Zeitabschnitte gibt, in denen es immer wieder so Tender Offers gibt. Hast jetzt auch gerade wahrscheinlich, gibt ja ganz viele Tender Offers gerade auch im AI Bereich, ja, oder Pre-IPO. Also, wo wir sagen, die Company ist verpflichtet, so mal einen Prozess zu organisieren, dass Leute, dass Investoren Secondaries machen können. Und ist dann auch verpflichtet, Datenraum zu machen, Management Präsentationen und so weiter. Also wirklich daran mitzuwirken, dass es Secondary Liquidität für Investoren gibt, ja. Das finde ich eigentlich schlauer, wenn man das miteinander kombiniert und sagt, also es gibt schon einen, man ist da ehrlich und sagt in drei, vier Jahren wollen wir eigentlich verkaufen und wenn das eine bestimmte Mehrheit so will, dann muss man sich dem auch beugen und sagen, okay, dann beauftragen wir jetzt einen Investmentbanker oder einen M&A Berater. Auf Initiative eines Investors halte ich es eigentlich für eine leere Hülle und würde es auch zurückweisen aus aus der Company-Sicht. Ähm und das, was man eben aber schon anbieten und implementieren kann, ist diese Secondary Opportunities zu schaffen. Ne? Und daran auch alles jemand im regelmäßigen Turnus alle zwei, drei Jahre oder so, ja. So.

Iskender Dirik: Finde ich super. Thema drei Revesting

Peter Möllmann: Heißes Thema

Iskender Dirik: Was was heißes Thema. Was was macht es so heiß, was fordern die Growth VCs gerade, was was ist üblich?

Peter Möllmann: Ja, also wie immer geht's ums Geld, ne? Und ähm die Gründer, gerade im Deep Tech ist das ganz besonders ähm relevant, da weil da die arbeiten ja dann da wirklich jahrelang, bevor sie an einem Thema, bevor sie die erste Runde überhaupt machen. Ähm die gehen dann in die erste Finanzierungsrunde und dann kriegen sie gesagt, ja, hier vier Jahre Vesting, obwohl sie schon fünf Jahre dran gearbeitet haben. Vier Jahre Vesting ist normal, ist Industriestandard und dann machen sie es meistens, ja. Und dann kommen die oft dann in der Growth-Phase dann zu mir und dann machen sie ganz große Augen, weil sie ein Term Sheet bekommen, wo drin steht, die Hälfte eurer Shares, die stellen wir wieder in neues Vier-Jahres-Vesting rein. Das nennen wir Revesting und das ist in den letzten zwei Jahren, also ist das quasi zur Tages-, also zum Normalfall fast geworden, dass das gefordert wird. Und ein Stück weit geht's dann natürlich einfach um die Frage, wer bezahlt eigentlich die Party für die Gründer, ja? Wenn ich die Shares wieder ins Vesting stelle, dann sind die wieder, ähm, dann sind die wieder im Feuer, ähm sind die wieder motiviert, dann haben die wieder mehr Retention, dann müssen die wieder länger bleiben, um ihre Shares zu behalten. Ähm man könnte aber natürlich genauso gut sagen, hey, dann gebt denen doch ein EIP, gebt denen doch irgendwie noch mal 5% on top und das können sie dann über vier Jahre vesten. Also das ist nicht das Revesting, sondern der sogenannte Re-Re-Up heißt das dann, ja?

Iskender Dirik: Also, magst du kurz sagen, was eine EIP ist?

Peter Möllmann: Equity Incentive Plan. Also, äh, wenn, also steueroptimierte ähm Mitarbeitershares. Die kann man natürlich wunderbar auch für Top-ups oder für ein Re-Up nutzen, ja. Und ähm das würde aber bedeuten, alle werden verwässert durch diese neuen Shares, ne. Und das ist ein wichtiger, ein wichtiger Diskussionspunkt jetzt in den letzten Jahren, ähm wenn du in die Early Growth Stage Phase gehst, also Series A mal im Wesentlichen, aber auch später Series B, dass Investoren regelmäßig verlangen, dass ein Teil wieder ins Vesting gestellt wird, ja. So, das kann man natürlich ein Stück weit verhandeln und oder oder auch weg bekommen, aber es ist ein Thema. Und das kriegst du auch nicht immer weg. Also, das kriegst du jetzt auch nicht immer komplett raus, aber da muss man mit Fingerspitzengefühl rangehen. Also, weil es ist auch natürlich eine Frage der Fairness, wenn du jetzt sagen wir mal fünf Jahre Vorlauf hattest, dann machst du eine Seed-Runde bis irgendwie dreiviertel ausgewestet und dann hast du de facto sieben Jahre an dem Thema schon gearbeitet. Also, wie viel wie viel Stamina kann man eigentlich zeigen, ja? Also, so hast du sieben, acht Jahre da dran gewestet oder oder bist du da dran geblieben und dann kommt die Growth-Runde, nachdem du den Durchbruch geschafft hast. und dann sagte der Investor, jetzt hätte ich gerne mal alle Shares wieder zurück ins Vesting, alles auf Null, wieder vier Jahre. Das wäre jetzt der Extremfall. Ja? Am besten noch mit dem Cliff. Das macht keiner, aber ich sage mal überspitzt, ja? Dann fragt sich natürlich auch, ja, ähm gehört mir dann irgendwann mal irgendwas? Und das ist, finde ich, ein berechtigter Punkt. Finde ich eine berechtigte Frage. Deshalb rate ich Gründern, denkt auch mal über Reups nach, also über neue Shares. Die kann man ja wieder ins Westing stellen.

Iskender Dirik: Was ist aus deiner Sicht marktüblich heute für eine Series B, also was was das Revesting angeht?

Peter Möllmann: Ja, kommt da auch noch vor. Also, das ist ein Teil noch mal oder was du auch machen kannst oder was es auch gibt ist, dann nimmst du den ungewesteten Teil, der in der Series B noch ungewestet ist und verlängerst dafür noch mal das Westing um, also sagen wir mal auf auf 36 Monate statt noch ein Jahr oder so. Also das sind so die die Spielarten, die man gerade so sieht.

Iskender Dirik: um eine Überleitung zu bauen zu unserem vierten Punkt Secondaries, siehst du oft in in Verhandlungen, dass das dann in Kombination, dass Reinvesting in Kombination mit Secondaries verhandelt wird, dass man sagt, okay, ich bin bereit, wenn ich jetzt Secondaries machen kann, ein bisschen mehr zu zu Reinvest.

Peter Möllmann: Ja, also diese Abhängigkeit voneinander, die die würde ich jetzt so nicht sehen. Ähm, aber natürlich macht es das viel einfacher, wenn ich einen kleinen Teil als Founder mal liquidieren darf. Ähm, dann kann ich natürlich auch mit dem restlichen Teil wieder mehr ins Risiko gehen, ne? Ähm, da natürlich gibt's dann Zusammenhang und das Thema Secondaries war immer schon ein Thema und wird auch immer ein Thema bleiben. In der Early Stage ist es natürlich einfach nicht, also es gibt's quasi gar nicht, gibt's also seltenst, ja. In der Late Stage ist es natürlich ein Thema, ja, weil wenn du, sage ich mal, zehn Jahre an so einem Thema gearbeitet hast, das ist ja auch eine Frage von persönlichem Risiko, bist du da immer in diesem illiquiden Asset drin und auch Gründer sind ganz normale Menschen, die ein Haus bauen und eine Familie haben und sich auch um finanzielle Dinge sorgen. Also, man hat ja ein Bild von Gründern, aber dahinter gibt's ja immer einen Menschen. Also jeder jeder Gründer ist auch hat noch ein ganz normales Leben und ein ganz berechtigtes und nachvollziehbares Interesse daran, auch eine finanzielle Sicherheit über Zeit zu bauen. Und gerade wenn du im VC Game unterwegs bist, also VC Game sagt ja auch schon ganz viel, ne? Wenn du in diesem VC Umfeld unterwegs bist, wo halt dieses 1:0 ein großes Thema ist, dass halt sehr sehr viel, ähm, das ist das ist wirklich gar nicht gesagt, dass das am Ende wirklich klappt und du ein hohes Risikoprofil in deiner Company fährst, wenn du VC Geld aufnimmst. ähm, da ist das, finde ich, absolut okay zu sagen, ähm hier meine Freunde links und rechts, die werden Partner bei BCG und sonst wo und und äh und haben ein schönes, regelmäßiges, sehr auskömmliches Leben oder sehr gutes Einkommen. Ähm und ich sitze halt auf dem Papier, ich bin Papiermillionär. Ja, dass man da auch mal äh sagt, ich ich möchte genauso auch mal äh Liquidität sehen, auch wenn die Fonds vielleicht noch gar keine Liquidität in der Company gesehen haben. Das ist ja die Sensibilität, die damit zusammenhängt. Ähm das ist absolut verständlich und ähm sollte auch in einer gut laufenden Firma, die in eine Series A oder B geht, möglich sein. und ich würde sagen, je later, also Series A ist schon der erste Punkt, wo das geht, da muss man das mit sehr mit Sensibilität, würde ich sagen, ähm einstreuen und man kann es nicht erwarten, dass man 5 Millionen Secondary macht. Ähm aber, äh dass man in der Series A oder Series B schon mal einen kleinen Teil seiner Shares liquidiert, halte ich übrigens auch für eine schlaue Idee aus einer Business Sicht. Ja. Weil wenn du die... Was? Ja, weil weil wenn du das Risiko rausgenommen hast, das persönliche Risiko, dann hast du natürlich noch mal ein stärkeres Alignment mit einem VC, dass du sagen kannst, okay, jetzt habe ich meine Wohnung ist jetzt einigermaßen abbezahlt, jetzt kann ich wirklich volles Risiko gehen und wenn wir das Ding am Ende vor die Wand fahren, okay, dann habe ich aber trotzdem diese Sicherheit. Also weil sehr stark aufs Gas drücken ist wie beim Autofahren, ist eben auch gefährlich. Das kann auch schiefgehen, ja. Und es wird wahrscheinlich viele viele Companies geben, die wunderbar funktioniert hätten, wo man aber bewusst die Entscheidung getroffen hat, volle Kanne den Bleifuß draufzusetzen und die deswegen nicht funktioniert haben. Das ist mit Sicherheit so, ne? Und wenn man da einen Teil liquidiert hat, auch nur ein kleiner Teil, dann kannst du natürlich mit viel mehr Alignment mit den VCs dann da reingehen.

Iskender Dirik: So, jetzt fragen sich alle Zuhörer, alle Gründer da draußen, was ist denn ein kleiner Teil, Peter? Series A?

Peter Möllmann: Ich würde sagen, in der Series A sollte man vorsichtig sein mit siebenstelligen Beträgen. Das halte ich für schwierig. Ähm, ist nicht so, dass es nicht vorkommt, aber ähm Bedarf sehr, also ist situationsabhängig. Kommt drauf an, was das für eine Company ist, welcher Space das ist, wie oversubscribed deine Runde ist. Ähm und aber so mal pi mal Daumen würde ich sagen, ein sechsstelliger Betrag ist okay. Ähm und alles, was darüber hinausgeht, ist wirklich löst Diskussionen aus. Aber nochmal, es kommt drauf an. Wenn du der hottest shit bist, ja, deine Company läuft ultra gut, du bist genau im richtigen Space, du hast bist zweifach dreifach überzeichnet, dann kannst du auch mehr Geld vom Tisch nehmen. Wenn du aber gerade so die Runde zusammenkriegst, kannst du vielleicht gar nichts vom Tisch nehmen. Ja.

Iskender Dirik: Wo siehst du, dass es siebenstellig anfängt, C?

Peter Möllmann: Also in der B-Runde geht das schon. In der B-Runde ist das schon machbar. Ähm und also ich finde jetzt der Unterschied zwischen B, C und D, der ist gar nicht mehr so super substanziell, ja, sondern das sind einfach sozusagen immer weiter noch mal nachgetankt für weiteres Wachstum. Aber also in der B, ab der B-Runde sehe ich das schon einigermaßen häufig, ja.

Iskender Dirik: Siehst du es in letzter Zeit auch öfter mal, dass ein Gründer mit der mit seinen Secondaries im Nachhinein mehr gemacht hat als mit dem Exit?

Peter Möllmann: Ja klar, aber nicht erst seit neulich. Das war schon immer so. Also, es ist schon so, dass Gründer haben das zum Teil sehr schlau gespielt, haben auf der Wegstrecke ähm immer wieder mal liquidiert und am Ende ist die Company halt nichts geworden. Das gibt's natürlich. Das war aber auch schon vor 15 Jahren so.

Iskender Dirik: Eine Frage, die ich immer wieder bekomme von von Gründern ist, wann spreche ich dieses Thema denn an? Vor dem Term Sheet soll ich das schon vor dem Term Sheet socializen, soll ich erstmal, soll ich das ins Term Sheet reinschreiben lassen oder lieber danach? Wie siehst du das?

Peter Möllmann: Also bevor wir das oder während wir das Termsheet machen oder mit dem Termsheet, dem liegt ja davor eine, sage ich mal, ein Design des Cap Tables und der Runde zugrunde, ja. Also ich mache mir ja vorher Gedanken darüber, wie viel will ich eigentlich aufnehmen. Ich gehe ja nicht mit einer, ich gehe ja nicht ohne eine Range oder Zielvorstellung in den Fundraise rein, ja. So, das heißt, wenn ich diese, wenn ich diese, dieses, diesen, wenn ich dieses grundlegende Design meiner Runde einmal habe, dann beinhaltet das gegebenen... also Punkt, dann habe ich erstmal ein Gerüst, mit dem ich arbeite. wenn ich dann merke, dass ich dann fängt er die Arbeit an. Also dann fängt er die Designarbeit in Bezug auf die Runde erst an. Dann habe ich dann gucke ich, okay, jetzt habe ich auf einmal zwei Lead Investoren, die sind beide eigentlich zu groß. Also beide wollen 20 Millionen machen. Ich habe aber nur 30, die ich eigentlich vertragen kann. Mehr will ich gar nicht. Ähm und übrigens habe ich auch noch Leute, die ähm aus meinem Pro-Rata machen wollen, aus meinem Bestandskreis, ja. So, dann fängst du ja an zu designen. Das ist ja eine super Situation, auch wenn sie kompliziert ist, aber das ist ja wunderbar, wenn ich einfach viel mehr, wenn ich oversubscribed bin, ist es ja eine super Situation. und in dieser Situation ist es am einfachsten, einen Secondary anzusprechen, weil dann kannst du es verpacken und auch nutzen als ich mache die Runde durch den Secondary erst möglich, weil dadurch kann ich Luft rausnehmen aus dem Supply, ne? Oder von mir aus auch Demand, je nachdem, wie du drauf guckst, ne? Also ich habe einen Over Supply an Capital und kann jetzt Luft rausnehmen, indem ich das in Secondaries reinfließen lasse. Da kann ich z.B. ein Cap Table ein bisschen aufräumen und ganz Early Stage Angels rauskaufen und ich kann selber als Gründer auch noch mal einen kleinen Secondary machen. Ja? So, in so einer Situation fließt das quasi in die letzte Vorstufe zum Term Sheet rein. Ja. So, und das ist eigentlich keine Termsheet Arbeit, sondern das ist Excel Arbeit. Ich mache das relativ häufig mit Gründern zusammen, diese Excel Arbeit, auch so modellieren, was könnten wir denn, also was was sind denn Idealszenarien, ähm kann ich den einen zum Lead machen oder muss ich vielleicht auch mal entscheiden, nee, ich kann nur den einen oder anderen nehmen, ähm denn ich mag die zwar beide, ich finde die zwar beide super, aber ich muss jetzt mich für einen entscheiden. Also diese das ist so die ähm ich weiß nicht, wie man das nennen soll, aber sozusagen die Post... Fundraise, weil der Fundraise ist ja ein paar Monate, ne? Da bist du ja der Spezialist für. Also von von ich leg meine meine Leadliste an bis ich mache meine Pitches und so und gehe durch die ICS. Dazwischen gibt's so ein kleines Interregnum von vielleicht ein, zwei, drei Wochen, wo du das Ding irgendwie strukturieren musst. Da ist auch die Secondary Diskussion. Das ist also nichts, was man erst später einfließen lässt, sondern da kommt das rein. Ähm und das schreibt man dann auch ins Term Sheet üblicherweise rein, weil es ja Teil des Captables dann ist, ne? Ähm so, aber dann ist das schon längst agreed. Das ist gar keine Diskussion im Term Sheet. Im Term Sheet unterhalten wir uns dann noch über Governance und Details der Legal Strukturen, ne? aber diese Secondary Diskussion, die findet eigentlich vorher statt und ähm also ich werde da sehr häufig involviert von den Gründern und mir macht das unheimlich Spaß, weil Runden designen natürlich, es jetzt gerade hatte gar nichts mit Jura zu tun eigentlich, ne, aber ähm also sagen wir dieses Runden designen ist eine ganz spannende Aufgabe.

Iskender Dirik: Viele haben die Sorge, dass wenn sie zu früh ansprechen vor dem Tisch steht, dass das einfach abschreckend wirkt.

Peter Möllmann: Ja, abschreckend würde ich nicht sagen. Also es ist noch kein Deal nicht zustande gekommen, weil ein Gründer gesagt hat, ich möchte gerne Secondary machen. Aber du kannst dich schon darauf einstellen, dass einige, ich kann dir auch fast genau sagen, wer in welchem Fond allergisch reagiert, wenn du das Fond, wenn du das Wort Secondary sagst. Also es ist sehr personenabhängig, sehr fond abhängig. Du, auch auf der VC-Seite, genau wie auf der Gründerseite, da menschelst du ja auch, ja? Wenn du als Partner in einem Fond noch keinen einzigen, keine einzige Liquidität hattest. Also hast du noch keinen einzigen Exit gemacht. Hast ein super Portfolio, aber noch keinen Exit gemacht. Natürlich bist du empfindlicher auf dem Thema Secondary, weil du sagst, ey, also jetzt muss ich meinen LPs verkaufen und meinen Partnern, dass hier der Gründer schon mal irgendwie Geld rauszieht, während ich ja eigentlich noch gar nichts returned habe. Also, auch da, auch da menschelt's ja. Das sind alles Menschen, die ihre Befindlichkeiten haben und dann gibt's auch Leute, die haben eine Einstellung, also guck mal, man sagt normalerweise, die Amerikaner sind ein bisschen relaxter bei den Terms, aber z.B. bei Secondary sind sie nicht so relaxed. Da sind die eher zurückhaltend, ja. Ähm, so, aber also, da gibt's aber auch solche und solche. Es gibt auch welche, die sagen, das wäre für mich auch völlig fein, wenn er zwei Millionen Secondary macht, ja? So, aber ein Deal ist daran noch nie gescheitert.

Iskender Dirik: Lass uns über die Amerikaner sprechen. Die kommen ja im Growth Bereich besonders besonders stark.

Peter Möllmann: Die sind dafür, muss man so sagen. und zwar nicht nur irgendwie so ein Tiebreak-mäßig, sondern das ist ja schon irgendwie 90%.

Iskender Dirik: signifikant und kaum jemand kennt die Amis besser als du. Was worauf muss ich mich einstellen als Gründer, wenn ich auf einmal mit US Growth Investoren zu tun habe?

Peter Möllmann: Es ist eigentlich entspannt, ist eigentlich schön. Also mit US VCs zu arbeiten ist meistens sehr, sehr angenehm, sehr founder friendly, äh würde ich jetzt mal, also es gibt auch da natürlich alle möglichen Abschichtungen, ne? Ähm und und man kann nicht alle über einen Kamm scheren, auch nicht im positiven Sinne. Ähm aber ich würde mal sagen, dass grob der Großinvestoren, die aus den Staaten kommen sind tendenziell sehr Founder-friendly, sind sehr dafür, dass es Founder-led Companies sind, sind auf Themen wie Bewertung, Secondary Governance und so eigentlich gar nicht so ultra kompliziert und optimieren auch in der Growth Stage noch mehr auf Upside als es europäische Growth Investoren tun. Ja. Und wenn du einen Upside Investor, also einen Upside fokussierten Investor hast, ist es natürlich immer einfacher, weil dann ist es da hakt man sich viel mehr unter und sagt let's go, als wenn du einen Investor hast, der vielleicht mehr noch das Downside absichern will. Du hast aber auch bei US VCs gewisse Nachteile, das muss man einfach wissen, ja. Du hast ähm du bist ja als europäisches, als europäische Company bist du im Zweifel im untersten Perzentil, was die Grundengröße angeht, ne? Also der Durchschnitt, der Durchschnittscheck, den so ein amerikanischer Gross Investor in den USA schreibt, ist mit hoher Wahrscheinlichkeit sehr viel höher als alles, was er in Europa macht, ne? und ähm jetzt bist du nicht nur im Zweifel neun Stunden Zeitdifferenz und einen halben Tag Flug von dem entfernt, sondern bist und dann bist du auch noch einer der kleineren Tickets im Fond, ja. Das heißt, du hast natürlich auch weniger Ansprechbarkeit, ne? Du hast weniger Involvement im Zweifel und wenn es dann nicht ganz so super läuft, gibt's auch Investoren, die kannst du dann gar nicht mehr erreichen. Also es hat auch Downsides, ja. Ich würde sagen, das ist alles verkraftbar und aber wenn es mal nicht so gut läuft, merkst du es manchmal auch.

Iskender Dirik: Ich habe tatsächlich dieses Jahr einen Gründer beraten, bei dem ist der Top US Investor, aber der der Ansprechpartner ist gegangen.

Peter Möllmann: Das kann natürlich beim Europäischen Fonds auch passieren.

Iskender Dirik: kann ja auch passieren, aber in dem Fall hat er halt nur die Connection zu dem zu dem Partner und ansonsten der der ist da ins, der hat ein schwarzes Loch da, da hat sich keiner mehr um ihn gekümmert, er kannte auch niemand mehr. Das heißt, er hat jetzt, der musste jetzt anfangen, ähm eine Tour nach der anderen in die Staaten, ins Valley zu machen, um da die anderen Leute kennenzulernen und so ein bisschen mehr zu connecten, damit er weiter supported wird innerhalb des

Peter Möllmann: Also ich glaube, das war jetzt nicht die Überschneidung, die wir hatten, weil ich hatte genau den gleichen Case. Ähm und also ich glaube, es war eine andere Company, aber also vermute ich mal. Ähm aber ich hatte exakt das gleiche Problem. Also es sind auch interessante Datenpunkte, die man dann sammelt, wenn man auf einmal keinen Anschluss unter dieser Nummer hat und dann erstmal hinfahren muss. Da muss ich allerdings auch sagen, hey, also das kann man ja auch vorbereiten, ne? Also du musst dann auch mehr Relationship machen, Relationship Pflege. Das sind nun mal deine Gesellschafter, ja? Und dass das passieren kann und auch alle Nase lang passiert, auch bei einem europäischen Fond, das muss man einfach wissen. Also ich finde das auch ein bisschen, das kann man jetzt don't blame the VC an der Stelle. Nicht nicht ausschließlich.

Iskender Dirik: Ja, das ist eine Investor Relations Aufgabe.

Peter Möllmann: Und das ist normal.

Iskender Dirik: vorher zu machen und nicht erst, wenn

Peter Möllmann: Genau, und das ist nun mal auch eine CEO-Aufgabe, wenn du mich fragst, ne? Das ist ein Kernbereich, dass die im CEO

Iskender Dirik: Absolut. Was ich in letzter Zeit auch das ein oder andere Mal gesehen habe, ist die Idee im Growth-Bereich Investor Relations Menschen einzustellen, um ähm, also wenn man es, kommt darauf an, wie die wie die beschnitten ist die Rolle. Ähm, aber ich glaube, es ist eine, nicht ich glaube, eine klare Meinung zu, dass das ein großer Fehler ist zu glauben, dass diese Person dann das das Übel übernimmt, die die Investoren zu managen und die Beziehung zu

Peter Möllmann: Das habe ich jetzt auch zum ersten Mal gehört, finde ich.

Iskender Dirik: lieber lieber CEO

Peter Möllmann: Also ich bin da auch etwas skeptisch jetzt, aber habe es noch nie gehört, tatsächlich, die Idee. Ich kann es verstehen, es ist halt echt Arbeit, ne?

Iskender Dirik: ein bisschen abgeguckt aus der aus dem Listet Bereich.

Peter Möllmann: Ja gut, aber das ist was anderes. Nein, das ist jetzt zu tun mit irgendwelchen völlig anonymen Fonds. Das ist was ganz anderes, ne? Und das sind andere Pflichten und so. Also, da ist es ein Fulltime-Job, du. Ja, aber na ja, okay, gut. Ist vielleicht eher ein Einzel-

Iskender Dirik: Sind wir uns einig. Sind wir uns einig. Okay, noch irgendwas, was zu beachten ist, wenn wenn man mit mit US-Investoren arbeitet, was was aus deiner Sicht relevant ist?

Peter Möllmann: Fällt mir jetzt spontan nichts ein, also ist es eine angenehme Zusammenarbeit, würde ich sagen.

Iskender Dirik: Sehr gut. Du bist absolute Koryphäe auf dem Bereich der in dem Bereich der VSOPs.

Peter Möllmann: Also Mitarbeiterbeteiligung meinst du.

Iskender Dirik: Mitarbeiterbeteiligung Genau. Genau. So, erste Frage, warum warum sind VSOPs out, was ist in und was sind die Themen, die im Growth Bereich, was was das Thema Mitarbeiterbeteiligung angeht, üblicherweise die sind, über die gesprochen wird und die auch wichtig sind.

Peter Möllmann: Also, VSOP ist deshalb out, weil es nicht steuereffizient ist. Du hast immer 45, jetzt 47 bald irgendwie, ich weiß auch nicht, wo wir jetzt sind, dem nächsten Mal glaube ich bei 49 % Spitzensteuersatz auf alles, was auf das VSOP gezahlt wird. Das heißt, du hast da so ein VSOP und wunderbar und dann ist die Hälfte weg. Und seit jetzt bald drei Jahren gibt's die Möglichkeit, das Steuer optimiert zu machen. Deshalb nennen wir das auch anders. Wir nennen das EIP, das habe ich eben schon mal gesagt, also Equity Incentive Plan. Wir haben in Deutschland die Möglichkeit Mitarbeitern eine 25 % Steuer zu geben und das heißt, es ist einfach die Hälfte, ja. und ähm ich kann verstehen, wenn, also ich glaube, es ist noch viel Unwissen im Markt, wie man das eigentlich macht und äh es ist vielleicht auch nicht immer hilfreich, wie manche Anwälte agieren in dem Zusammenhang, weil sie sich einfach nicht so damit beschäftigen wollen. Und es ist auch nicht unterkomplex, das will ich überhaupt nicht sagen, aber ähm ich sag mal, wer heute ein VSOP aufsetzt als Early Stage Company, der hat eigentlich einen Schuss nicht gehört, wenn du mich fragst. Ja. Du kannst das sehr einfach heute at Early Stage implementieren, es ist überhaupt kein Problem. Ähm und wenn Anwälte rumlaufen und sagen, es ist alles kompliziert, dann würde ich sagen, die haben sich nicht ausreichend beschäftigt. Also sorry, wenn ich das jetzt mal so sagen muss, ja, aber mich regt das auf, weil ich so lange für dieses Gesetz gekämpft habe, auch ich persönlich war ja da involviert und ich habe so lange dafür gekämpft und wir haben ein super Regime und wer das heute einfach so links liegen lässt, ähm da würde ich sagen, was dann sollen sie sich nicht beschweren, ja? Dann da hat da hat die Politik wirklich mal für die Startups was ganz hervorragendes gemacht, das ist fantastisch und das ist sich super implementieren und ähm just do it, ne? Ähm, so, wenn du jetzt in der in der Spätphase bist, dann ist es jetzt nicht ein dann ist Mitarbeiterbeteiligung per se jetzt nicht ein riesen Problem per se. Ja, also da gibt's jetzt nichts, wo ich sage, ähm da gibt's jetzt Red Flags oder sowas, ja. Mhm. Du hast aber dann natürlich immer die Frage, äh jetzt verschärft, wie kriege ich eigentlich absolutes Top Talent? Also wird ja immer schwieriger, je je mehr, je größer du wirst, desto mehr Top-Leute brauchst du. Ähm und die wissen Bescheid und die haben die die wissen, es gibt diese ähm diese steueroptimierten Programme. Ähm und die sagen von vornherein, ich komme nur, wenn wenn wir das jetzt hier umstellen. Diese Fälle habe ich am laufenden Band jetzt. Und dann geht nämlich die Rödelerei los und stell mal so ein Programm um, wenn du schon irgendwie 200 Leute da drin hast, ja. Das ist dann schon eine Menge Arbeit. Ähm und das würde ich sagen, ist jetzt kein, also da das ist einfach eine Arbeit, die man sich sparen kann, wenn man es einfach früh genug macht, ne. Und ähm ich aber nochmal, das ist jetzt kein Thema, was eine Runde irgendwie zu Fall bringt oder so. Das ist es überhaupt nicht, aber es ist etwas, worauf auch, glaube ich, Investoren bald, immer noch nicht, aber bald mehr achten werden. Sie sagen, warum habt ihr das nicht von vornherein gemacht? Ähm damit kriegt ihr nicht die besten Leute. Also für mich ist es fast ein Due Diligence Finding, wenn ich ein Startup sehe, was in der Series A noch auf VSOP läuft.

Iskender Dirik: Über die Due Diligence möchte ich auch gleich mit dir sprechen, aber noch eine Frage dazu. Im Early Stage Bereich ist es ja üblich, dass man den Mitarbeiterbeteiligungs-Pool im Rahmen einer Runde vergrößert.

Peter Möllmann: ja, machst du auch immer über die Zeit immer mehr, immer weiter. Also diese diese Erweiterungen gibt es auch in der Late Stage. Da kannst du aber noch mehr diskutieren, ob das wirklich immer diese schablonenhaften 10 % sein müssen. Ja. Ähm das ist ein bisschen schablonenhaft in der Seed und Series A. Da wird eigentlich meistens ein unallocated Pool von, sage ich mal, bis zu 10 % gefordert, wobei da kann man heute auch schon differenzieren. Ja, also man kann schon sagen, hey, ich habe noch von meinem ursprünglichen 10 % Pool habe ich noch 8 %, die sind unallocated. ich brauche das nicht und wenn ihr unbedingt eine Klausel haben wollt, wenn es nicht ausreicht in den letzten in den nächsten drei Jahren, dann bezahlen wir noch mal die nächsten zwei Prozent, um um das gleiche Ergebnis zu erzielen, aber so ganz blind immer diese zehn Prozent, das das diese Diskussion kann man schon führen, ob das ob das sinnvoll ist. Und je später, je später es wird, desto mehr kannst du das auch diese Diskussion führen und es etwas differenzierter ausgestalten.

Iskender Dirik: Agreed. Bevor wir zum Thema DD kommen, will ich noch einmal ein, zwei Fragen zum Thema Term Sheet Verhandlung stellen. Eine Frage, die mir letztens gestellt wurde und die eine ganz praktische aus deinem und meinem Alltag. Gründer kriegen Term Sheet und möchte diverse Punkte aus dem Term Sheet verhandeln. Wie geht er jetzt am besten vor? Beginnt er erstmal nur über die großen Punkte, also wie Valuation z.B. zu sprechen und die dann gibt's immer noch so einen Long Tail von kleineren Punkten, Nice to Haves, lässt die erstmal außen vor? Das wäre so die erste Frage. Die zweite jetzt mal ganz ganz praktisch, was macht er am besten? macht er erstmal eine Redline, also macht Kommentare in in ins Dokument, ins Termsheet Dokument, schickt die rüber und sagt dann zu dem WC, lass mal jetzt über die Punkte sprechen. oder sagt er, lass mal telefonieren und socialize das erstmal mündlich, bevor er irgendwas rüberschickt und sollte dann der Anwalt dabei sein oder nicht schon.

Peter Möllmann: Also, der wichtigste Term, haben wir eben drüber gesprochen, ist am Ende ja die Bewertung. Also, alle Details im im Term Sheet sind alles schön und gut und wichtig, aber am Ende des Tages muss natürlich die Runde kommerziell passen. Und wenn ich mit einer Vorstellung reingehe, ich möchte eigentlich 30 Millionen auf 100 Millionen raisen und da kommt raus, ich kriege 30 Millionen auf 70, dann ist das ja ein himmelweiter Unterschied, was die Verbesserung angeht. Und deshalb wird die Bewertungsdiskussion tatsächlich meistens sogar im Vorfeld des Term Sheets mehr oder weniger geführt, wenn man sich zusammensetzt und eigentlich den Cap Table zusammen designt, ja? ulkigerweise, ähm, es gibt solche und solche Prozesse, also es gibt Prozesse, wo man auch mal noch mal die Bewertung quasi blockweit macht oder eine andere Zahl einsetzt. Das gibt es schon, aber das ist ulkigerweise eher selten. Also die Bewertungsdiskussion wird meistens vorher geführt, weil auf der Basis ja die Partner im Fond sich quasi so ein Soft Commitment oder ein Soft Okay von ihrem, ähm, von ihrem Investment Committee, also IC geben lassen, ja. Ähm oder vielleicht sogar ein IC Approval, ja, wobei das offizielle kommt meistens erst nach dem Term Sheet. äh das heißt, die der wichtigste Term kommerziell gesehen, der wird eigentlich vor dem Termsheet schon ausbalanciert und dann kommt das Termsheet und das ist ja wunderbar. Es gibt aber auch Fälle, wo das Termsheet kommt oder wo zwei oder drei, das ist natürlich ideal, ähm kommen und ähm dann äh muss man halt an der Bewertung schrauben und dann kannst du natürlich auch ein bisschen ähm die äh die, ja, sag ich mal, das gegeneinander ausspielen so ein bisschen, ne? Das ist ist ja gibt ja Verhandlungsmacht, wenn du zwei oder drei Termsheets hast, ne? So. Und die ähm wie man das üblicherweise macht, ist eigentlich, man geht eigentlich das Term Sheet komplett einmal durch und man markiert eigentlich alles. Also es gibt jetzt nicht sozusagen Scheibchenverhandlung, sondern ich mache ein Komplett-Mark-up auf das Term Sheet. Manchmal ist der knallrot, also rot ist ja die Änderungsfarbe, ähm wenn man das dann in dem in dem Delta View sieht. Ähm also entweder ist er mal ganz rot oder der ist auch nur ein ganz bisschen rot, aber auf jeden Fall mache ich alles, ja, von der von Bewertungsfragen bis zur Dauer der Exklusivität. Ja, so jetzt mal um mal zwei Beispiele zu nehmen, wo ich sagen würde, das eine ist sehr wichtig und das andere ist auch nicht unwichtig, aber wahrscheinlich im Vergleich nicht so wichtig. und dann machst du das im Telefonat. Also du du schickst da nicht zehnmal Markups hin und her, sondern vielleicht ein, zwei oder so, aber eigentlich ist es, würde ich sagen, setzt du jetzt mal den Rahmen, in dem du einen Markup machst, weil sozusagen der Investor hat seine Vorstellung geliefert, das Term Sheet kommt ja eigentlich immer vom Investor. Der hat seine Vorstellung geliefert und hat mir damit gezeigt, also wie beim Autokauf eigentlich, was seine Preisvorstellung ist, ja, was sein Gesamtpaket ist. Und der und wir zeigen als Company noch mal die andere Seite, ja. Und die Aufgabe des Anwalts und aller Beteiligten, aller Verhandler ist ja jetzt genau den Punkt zu finden, also genau die Linie zu finden in allen Bereichen, wo wo wir das, wo jede Seite für sich das optimale Maximum rausgeholt hat. Das ist ja eigentlich dann der Punkt, wo unterschrieben wird, ne? Ähm und das kannst du ja gar nicht austesten, wenn du nicht eine Gegenvorstellung lieferst, sondern wenn du nur scheibchenweise, also halte ich für eine ganz blöde Idee, äh so scheibchenweise vorzugehen, sondern immer alles raus, immer alles einmal abstecken und dann schauen wir, ähm wo wir an welchen Stellen was rausholen können.

Iskender Dirik: Und das Redline-Dokument vor dem Call rausschicken? Klar. Oder lieber erst... Nein. Ja, schon.

Peter Möllmann: vor dem Call. Man kann auch, wenn es wenn es noch meilenweit voneinander entfernt ist, dann kannst du auch sagen, ich mache erst keine Redlines, sondern ich mache mal so Bullet Points, also so eine kleine Issues Liste, um also die allergröbsten Sachen schon mal vorzubesprechen oder rauszuziehen, vor die Klammer zu ziehen. Aber natürlich schickst du es vor dem Call und ähm idealerweise sind an dem Call auch dann schon die Anwälte beteiligt, ähm weil oft ist es so, du einigst dich irgendwie, ähm aber dann reden dann doch irgendwie die Leute aneinander vorbei. Es ist erstaunlich, ja, wie oft dann auch aneinander vorbeigeredet wird oder machen sich, also machen sich so ihre, ähm haben so eine so eine so eine Vorstellung, wie sie das gerne lösen wollen. Das klingt alles smart, ist aber rechtlich nicht möglich. Ja. Deshalb ist es immer gut, wenn du auch Anwälte dabei hast, die dann wissen, okay, das heißt aber dann das und dann denkt der eine wieder drüber nach, ach so ja, aber wenn das so ist, dann möchte ich es lieber so haben. Also diese diese Querverbindungen rechts und links, die haben die, also wie Sie erfahrene Anwälte, eigentlich alle so im Kopf und deshalb ist das ganz hilfreich, wenn die eigentlich direkt dabei sind.

Iskender Dirik: Hat ja Matthias Schranner, Verhandlungsexperte, äh den Verhandlungsexperten Matthias Schranner im Podcast.

Peter Möllmann: Habe ich mit sehr viel Genuss gehört, ja.

Iskender Dirik: ähnliche Frage gestellt, aber gesagt, den ersten Qualifier ohne Anwalt.

Peter Möllmann: generell so ein paar Themen, die mit die man, wenn man so aus der VC Welt kommt, äh Ja, ist die Frage, was für ein Call er meint. Also wenn es darum geht, jetzt die Bewertung richtig hinzubekommen, also da irgendwie zusammenzukommen. Das kannst du natürlich auch ohne Anwalt machen. Wenn es darum geht, am Ende das ganze Termsheet einmal festzuzurren, dann ist es hilfreich, einen Anwalt dabei zu haben.

Iskender Dirik: Aber schon bei Matthias Schranner sind ein wichtiger Teil seiner Lehre ist ja auch, dass man nicht selbst verhandeln soll, sondern jemand anderen verhandeln lassen soll. Und da gab es ja auch diese Idee von ihm zu sagen, hey, ich nehme jemanden mit aus der Company, vielleicht Co-Founder oder irgendjemand anderen aus der mittleren Ebene, der dann diese Verhandlung für mich führt. Was ich ähm im VC Bereich, also grundsätzlich glaube ich, wenn man über Sales spricht, eine gute Idee. Im VC Bereich finde ich das problematisch. Wie siehst du das?

Peter Möllmann: Wenn du deinen Co-Founder mitnimmst,

Iskender Dirik: und jemand anderen, der der nicht Anwalt ist. So Anwalt kann glaube ich sehr viel Sinn machen an einem gewissen Punkt, aber jetzt eine andere Person innerhalb der Company, whoever, like ob es jetzt der Anwalt ist oder CFO oder whatever.

Peter Möllmann: Na der Anwalt ist ja eigentlich natürlicherweise dabei. Ähm also da fragt sich keiner, warum jetzt eigentlich der. Genau. Ähm ich habe das jetzt noch nicht erlebt, dass jemand irgendjemand aus der Company mitgebracht hätte.

Iskender Dirik: Ich auch nicht. Ich find's auch vom Signaling her schwierig.

Peter Möllmann: Ja, also ich ich denke ja, VC ist ja ähm insgesamt eine Industrie, die unheimlich stark auf Standards läuft. Ne, also wenn du vom Standard abweichst, dann fragt jeder, warum eigentlich, ja? Oder was ist da jetzt eigentlich los? Und ich würde sagen, es gehört nicht zum Standard, dass irgendjemand aus der Firma jetzt mitmacht, ja? Vielleicht mal ein CFO, der kann mal dabei sein, also der quasi so ein Co-Founder ist, ja?

Iskender Dirik: Aber nicht als Verhandlungsführer, ne?

Peter Möllmann: Nee, das habe ich jetzt noch nie erlebt. Für mich ist es eine CEO Aufgabe. Ähm und wenn man von diesem Standard abweicht, da hast du sofort erstmal Fragezeichen, wenn du mich fragst.

Iskender Dirik: Einverstanden. Einverstanden. Lass uns kurz über DDs sprechen und was da vielleicht im Growthbereich anders ist. Vielleicht machen wir mal mit der ersten konkreten Frage. Hab zuletzt einen ähm Case gehabt, Growth Case, wo ein Term Sheet kam von einem äh europäischen Growth Fund und die die Gründer haben sich ein bisschen informiert und äh die haben aus dem Markt gehört und das habe ich auch schon gehört, dass die in der Regel dieser Fond die Taktik haben, dass sie mit einer hohen Bewertung einsteigen, um das Term Sheet zu bekommen. Ja. Und dann aber in der DD tatsächlich alles versuchen, um Findings zu zu Findings zu finden, um Dinge zu entdecken, die dann genutzt werden, um den Preis zu

Peter Möllmann: Muss mir mal nach dem Podcast sagen, wer das ist, weil der kommt sofort auf die Blacklist. Kenn ich so nicht. Also ist mir jetzt noch nicht untergekommen, ähm bei dem das offen so zur Taktik gehört und finde ich auch ehrlicherweise eine Schwannerei. Weil guck mal, du du das ist ja der Beginn der Partnerschaft ist ja schon das Termsheet. Und natürlich macht man Due Diligence in dem Spirit, dass man, wenn man was findet, nicht die Bewertung damit drückt, sondern den Gründern schon mal als erstes hilft, diese Dinge zu fixen. So, das heißt also, wenn jemand so schon anfängt, ist das für mich irgendwie nicht partnerschaftlich, wäre für mich ein Red Flag.

Iskender Dirik: war tatsächlich insgesamt dann auch einer der Gründe, warum die sich dann für jemand anderen entschieden haben. Den Namen nenne ich dir nach dem ich hier auf

Peter Möllmann: Ja, ich es gibt eine Blacklist. Es ist nicht so viele auf der Blacklist. Es gibt nicht so viele auf der Blacklist, aber so ein Investor gehört meines Erachtens auf die Blacklist.

Iskender Dirik: Beobachtest du höhere Absprungraten nach Legung eines Term Sheets im Growth Bereich als im Early Stage Bereich, wo das wirklich ganz selten passiert?

Peter Möllmann: nicht signifikant Nee, also

Iskender Dirik: irgendwas, was in der DD signifikant anders ist, aber merklich anders ist als im Early Stage Bereich.

Peter Möllmann: Außer dass es mehr... Ja, es ist viel mehr, viel mehr Aufrecht. Also, die DD hat ja viele Facetten, ne? Ähm, es gibt die Commercial DD und dann gibt es also so Legal oder Financial und so weiter, ja? Ähm und die die Absprungrate ist glaube ich deshalb nicht so besonders hoch, weil also auch im Growth Bereich, ähm weil die Commercial DD wird ja de facto immer vorgezogen. Also es gibt ja selten Runden, wo ein Investor sich nicht schon ausgiebig mit dem Markt und mit dem Unternehmen selbst und den Zahlen beschäftigt hat. So, und das ist ja nun mal die absolut wichtigste Information, die ein Investor braucht. Ähm so und wenn dann hintenrum rauskommt, okay, die haben ja bescheidene Arbeitsverträge oder deren Mitarbeiterbeteiligungsprogramm, das ist ja die absolute Katastrophe. Die haben in jedem einzelnen Vertrag haben die irgendeinen Single Trigger drin, ja. Ähm solche Sachen. Ähm dann... kann man das ja fixen und dann sind das nicht mehr die Showstopper, sondern das sind halt Sachen, die sind halt unschön, aber die kann man ja irgendwie in Griff bekommen, während die wichtigste Information, die habe ich ja schon dann, da ist ja schon der Haken dran, nämlich dass ich eine Überzeugung habe, dass das Geschäftsmodell funktioniert, dass ein Markt da ist etc. pp. Deshalb die DD ist eigentlich immer nur confirmatory im Early Stage Bereich sowieso, weil guck mal, wenn eine Company gerade irgendwie ein Jahr alt ist, was willst du denn da DD'en? Also es soll ja schon passiert sein in dem Jahr. Ähm wenn du eine Company hast, die fünf, sechs, sieben, acht Jahre ähm Aufbauzeit hinter sich hat, natürlich gibt's da mehr Themen. und natürlich läuft in keinem Unternehmen alles richtig. Und also zeig mir mal das eine Unternehmen, was seit 50 Jahren existiert und wo alles super ist. Ja, also es gibt immer irgendwas, was nicht hundertprozentig in Ordnung ist und gefixt werden muss. Aber das würde ich immer sagen, ist aus dem Bereich partnerschaftlich das Ding fixen und auf und aufräumen, was halt aufzuräumen ist.

Iskender Dirik: Ja, das sage ich den Gründern auch immer, die dann tatsächlich Sorge haben, gerade im Growthbereich, hey, was ist, wenn die abspringen, was finden? Und nicht nur im Growthbereich, die Sorge besteht, glaube ich, öfter bei Gründern, die es noch nicht so oft gemacht haben, sage ich, solange du nicht gleich einen Keller hast, von denen du weißt, die du absichtlich versteckst, solltest du eigentlich nicht so befürchten haben.

Peter Möllmann: Also sehe ich auch so, also DD ist jedenfalls, ich kann mich nicht erinnern, dass ein DD Funding ein Abbruchgrund war. Also Legal DD, ja? Kann ich mich nicht erinnern.

Iskender Dirik: Okay. Was muss ich in der Growth Runde oder was sollte ich beachten in Hinblick auf den Exit, den M&A-Prozess später? Wir haben über die VC-Seite gesprochen, dass die da schon sehr genau drauf achten, aber ich als Gründer, gibt es da bestimmte Themen, wo du sagst, da bitte drauf achten, damit oder es wird zu einem Problem in dem Exitfall?

Peter Möllmann: Also, ich würde sagen, typischer Growth-Thema sind Strategen. Die kommen dann eben schon mal in einer späteren Runde auch mit rein und die können sehr viel Mehrwert liefern, die können sehr hilfreich sein, die können ja auch ein Exit-Kanal sein de facto. Und da muss man aber sehr genau darauf achten, dass man das, dass man da sehr klare Kante hat und sagt, es kann aber auch sehr gut sein, dass wir die Company gegen euren Willen verkaufen und das stellen wir auch sicher, indem wir bestimmte Dinge hier implementieren. Also z.B. einen Strategen aufzunehmen, der ein Matching Right hat, also im Exit-Fall noch mal selber zugreifen zu können, das halte ich z.B. für eine sehr schlechte Idee. Und das sind Themen, da kann man sich schon ein bisschen verbauen. aber da haben die VCs alle eine Sensibilität für. Also da gibt's keinen VC, der sagt, der da blauäugig reingeht, ja. Ähm vielleicht haben sie nach meinem Dafürhalten ein bisschen zu viel Sensibilität, weil ich glaube, dass man das Thema sehr gut in den Griff bekommen kann, den den Strategen auf dem Captable, aber wenn man das verbockt, das ist dann schwierig.

Iskender Dirik: Was war, was war einer der kompliziertesten, komplexesten Growth Fälle, den du so in letzter Zeit hattest? Warum war der so komplex? Muss jetzt keiner...

Peter Möllmann: Also in den letzten Jahren habe ich nicht so viele super, äh, also ich finde immer komplex ist es dann, wenn die Company eigentlich gut dasteht, aber de facto ähm das Geld ausgeht. Das finde ich nicht so angenehm. Deshalb, also mittlerweile ist das glaube ich auch allen klar, dass man mit ordentlich Runway in so eine Finanzierungsrunde reingehen sollte, aber ähm eine Finanzierungsrunde, wo die Company eigentlich, auch wenn sie gut läuft, aber liquiditätsseitig gerade ausblutet, ähm das ist immer das ist keine gute Sache. Das macht's kompliziert, das das verursacht Stress. Da habe ich auch selber dann schlaflose Nächte, weil ich weiß, ich muss das jetzt in zwei Wochen alles hinkriegen. Ich muss die jetzt alle zusammenkriegen, sonst gehen da die Lichter aus. Das finde ich nicht gut. Und das ist kompliziert. Es kommt in letzter Zeit nicht mehr so viel vor. Ähm, wahrscheinlich haben einfach alle das jetzt verstanden, dass das keine gute Idee ist. Aber das sind die für mich die stressigsten Growth Runden, wenn ich weiß, ähm we're out of money.

Iskender Dirik: Hast du auf duale Prozesse, die du begleitest, also

Peter Möllmann: Also Dual Track meinst du?

Iskender Dirik: Ja, nach nach ähm Fundraising schaut und gleichzeitig einen Exit evaluiert.

Peter Möllmann: Ja, gibt's schon, ähm, aber ich ist jetzt nicht der Regelfall. Ähm, also mich würde mal interessieren, also ich kann ja nur so auf meiner Beobachtung dazu sprechen. Mich würde mal interessieren, wie das immer, also es wäre spannend mal zu sehen, ob wenn es da eine Statistik zu gäbe. Ähm, ich glaube, dass es eigentlich unrealistisch ist, ähm in einer Growth Phase zwei Prozesse gleichzeitig zu führen. Also schwierig ist, zwei Prozesse gleichzeitig zu führen, weil du sehr viel Attention dann brauchst. Also ein Prozess alleine ist ja schon sehr, äh zieht ja schon sehr viel Aufmerksamkeit auf sich. Das ist also ein Ressourcen-Thema aus meiner Sicht. und das zweite ist, ähm, dass es irgendwie auch, wenn es in einem, in einem der beiden Bereiche dann stockt, ja, dann hast du und sich das dann rum spricht, dann hast du auch schnell ein verbranntes Asset. Und dann stockt der andere auch. Also das weiß ich nicht, ob ich, ich bin nicht so der Fan von diesem Dual Tracking.

Iskender Dirik: Nee, es ist super schwierig und die VCs mögen das ja auch ungern hören, dass es da, dass es einen Dual Track gibt. Deswegen wird das oft verheimlicht in solchen Fällen, was auch für den Gründer eine schwierige, ein schwieriger Balanceakt ist.

Peter Möllmann: Ja, also ich bin da skeptisch, dass das eine gute Idee ist. Sagen wir es mal so.

Iskender Dirik: Agreed. Peter, du hattest uns was mitgebracht.

Peter Möllmann: Kann ich noch mal zeigen.

Iskender Dirik: Ein Objekt. Zeig mal.

Peter Möllmann: Ist ein bisschen lame, aber das fiel mir heute morgen spontan ein. das ist ein Fahrradlenker. Und weil ich sehr ADHS habe, ähm glaube ich jedenfalls, ähm habe ich ja immer ein neues Hobby und jetzt mein neues Hobby Fahrrad fahren seit irgendwie zwei Monaten. also weil ich das dann alles immer auch gleich richtig machen muss, habe ich natürlich sowas gemacht, das heißt Bike Fitting. Da gehst du dann so hin, wirst gefilmt und so weiter, ähm dass das Fahrrad auch wirklich zu dir dann gut passt, ja? Ähm und da hat die die Bike Fitterin oder wie auch immer der Beruf heißt, die hat mir gleich gesagt, also den Lenker kannst du gleich abmontieren, der ist vier Zentimeter zu breit. du bist nämlich nicht gelenkig genug und du brauchst eine andere Sitzposition, damit du dich nicht so runterbeugen musst. Kannst du gleich abschrauben, kannst einen neuen dran machen und das habe ich natürlich dann jetzt selber gemacht und habe mir, das ist der abgeschraubte Lenker, den habe ich von meinem Fahrrad abgemacht und den neuen haben drauf.

Iskender Dirik: Ah, so rum.

Peter Möllmann: Ja, das ist der zu breite Lenker jetzt. Also ich habe sozusagen das Auslaufmodell habe ich dir mitgebracht.

Iskender Dirik: Was war denn das letzte Hobby?

Peter Möllmann: Ja, ich habe ganz viele Hobbys, ja? Also ich ich segel, ich gehe Tennis spielen. Segeln haben wir gehört, ja. Ähm ich äh ich fahre jetzt Fahrrad, ich mache viel sowieso viel Sport. Ich mache ganz viel mit meiner Familie. Ich bin also das ist schon für mich, ich habe wenig Zeit, weil das ein sehr aufreibender Job ist, wo du viele Stunden arbeitest, ähm aber ähm ich versuche trotzdem mit meiner Familie viel Zeit zu verbringen, ist mir sehr wichtig. Ähm und also irgendwie ich mag ich bin permanent im Garten, wenn das irgendwie meine Zeit erlaubt und und gärtnere da rum. Ähm und also ich habe wir haben z.B. dieses Jahr ganz viele Tomaten angepflanzt, fand ich total gut. Ey viel zu viele. Ich habe da irgendwie zehn Tomaten reingesetzt. Das ist absolut krass. Wir wissen gar nicht, was wir mit den ganzen Tomaten machen sollen, ne? Also ich habe so ganz viele Hobbys. Ich mache auch, na ja, nicht mehr so viel, aber ich habe früher viel Musik gemacht und so. Also ich habe immer irgendwie was am Laufen. Ich kann nicht ruhig rumsetzen. Vielleicht liegt das auch daran, dass ich in meinem Büro so viel sitze. Muss ich halt den Rest der Zeit muss ich halt sehr viel Bewegung haben.

Iskender Dirik: Stark Dann lass uns mal mit einer Schnellfeuerrunde abschließen.

Peter Möllmann: Let's go.

Iskender Dirik: Mit welchen europäischen Growth Funds machst du am liebsten Deals?

Peter Möllmann: in welchen von den wenigen

Iskender Dirik: welchen europäischen und und US

Peter Möllmann: Nee, bleiben wir ruhig bei den europäischen. Also ich finde Atomico macht mir eigentlich immer Spaß, habe nicht so viele mit denen gemacht, aber die mag ich. Eurazeo finde ich gut, Partech auch. Also ich mache mit denen auch gerne Deals, ganz anders als jetzt deutsche oder UK Growth Funds oder oder US Funds. Die sind, die gehen ganz anders an Dinge ran, also ganz andere Kultur. Mag ich aber gerne. Ist Index auch ein Growth Fund für dich? Ja. Also würde ich auch sagen, ist sehr, sehr nette Interaktionen. Creandum mag ich wahnsinnig gern, aber ich würde sagen, das sind jetzt nicht die typischen, die würde man jetzt nicht als so den Kern-Growth-Fonds bezeichnen. Ähm, in Deutschland vielleicht HV Capital ist ja, würde ich sagen, schon jetzt auch ein Growth Fund, mit denen habe ich sehr gerne, das ist den den General Counsel von kenne ich schon seit Ewigkeiten. Ähm, es ist gar nicht mein Mandant, aber mag die sehr gerne. Ähm, auf der persönlichen Ebene, ähm, ja, das sind glaube ich so meine aktuellen, Dawn Capital fand ich auch ganz gut eigentlich. Ähm, so das sind so meine Lieblingskandidaten. Ich mag sehr gerne mit Sequoia arbeiten, aus der US-Seite, finde ich alle wahnsinnig schnell im Kopf und angenehm in der Zusammenarbeit, mag ich wirklich gerne. Ich finde Vinod Khosla... das ist äh das also das Khosla Ventures ist ein Riesenfund, der besteht aber im Wesentlichen aus aus Vinod Khosla himself. Also er hat natürlich auch Partner, aber der tritt immer auf. Ich finde den so, ich finde den wirklich ulkig. Ich mag gerne mit, also wenn ich habe, den hast du ja manchmal sogar am Rohr und telefonierst mit dem, ja. Und das ist so eine, das ist ja eine Legende da im Valley und ähm also der ist aber sehr engagiert und und mischt sich da überall ein und das macht, also das ich finde das witzig. War meine allererste Runde im VC war mit Vinod Khosla, habe ich in Khosla Ventures vertreten. mittlerweile mache ich mehr Runden, wo ich Companies vertrete, wo er investiert, aber ein eigentümlicher, aber wirklich interessanter Mensch. Um. so, ja, ich meine, du hast natürlich so so die typischen ähm so die die anderen Growth Funds aus den USA, die sind halt hochprofessionell, auch arbeitet man wirklich gerne mit, aber da habe ich jetzt keinen, also Founders Fund oder ähm oder oder ähm Andreessen oder so, da habe ich jetzt nicht so die persönlichen Verbindungen mit, aber bin natürlich immer gern, arbeite einfach gerne mit denen. Es gibt auch ein paar neue Growth Funds, so die emerging sind hier in Europa, ähm da sind zum Teil auch wirklich gute Leute dabei, ja, und und mit denen arbeite ich auch wirklich gerne. Ist halt ein hohes Professionalitätsniveau, ist schön.

Iskender Dirik: Ja. Und wer ist ein richtig geiler Verhandler, ein deutschsprachiger richtig geiler Verhandler, ob das jetzt ein Gründer ist oder ein... Boah, so... oder ein Fondsmanager.

Peter Möllmann: Naja, was meinst du denn mit geiler Verhandler? Jemand, der wirklich sehr hart verhandelt oder?

Iskender Dirik: Beste, dass der das Beste für sich und die Company rausholt.

Peter Möllmann: Also, ähm, ich würde sagen, der beste Fundraiser, der mir über den Weg gelaufen ist, ist Philipp Mann. Ähm, das ist ein hervorragender Dealmaker auf der Gründerseite, gibt aber viele andere auch. Die Gründer von Raisin sind hervorragende Verhandler und Dealmaker. Ähm, also da gibt's schon eine ganze Menge wirklich toller Leute, ähm in unterschiedlichster Ausprägung, ja? Es gibt Leute, die die machen das wirklich gerne und hochprofessionell und in einer Weise, wo ich sage, das ist einfach endsmart, ja? auf der VC-Seite habe ich jetzt keinen Favoriten, aber es gibt natürlich Leute, die in sich so gesettled sind, dass sie dass sie da einfach keine Spielchen spielen. Jetzt aber du willst jetzt vom Growth-Bereich was wissen, ne? Also gerade ich würde sagen, gerade im Early-Stage-Bereich gibt es ein paar ganz hervorragende VCs in Deutschland, mit denen man, wo ich aber sage, das kannst du einfach machen, du wirst du wirst, es wird angenehm. Es wird schön sein, mit den Leuten zusammenzuarbeiten, ja. Ähm. Doch. Im Growth-Bereich, ja, ich will jetzt nicht so einzelne Leute da herausheben, aber es gibt schon so ein paar, wo ich sagen würde, die sind einfach das sind einfach tolle Leute, ja. Ähm also ich habe eine ich habe über die Jahre habe ich wirklich eine eine Liste mit Leuten, wo ich sage, super, kannst du sofort machen. Also ich werde auch viel nach Referenzen gefragt. Das ist kann man gar nicht kann man gar nicht unterschätzen. Also ein Anwalt sollte auch Referenzen geben können, finde ich. Und also ich werde wahnsinnig häufig nach Referenzen oder Erfahrungswerten gefragt. Ähm und die kann ich in der Regel auch geben. Also ich weiß schon, wer gut ist und ähm ich weiß auch, wer eher schwierig ist. Und ich weiß auch, wer auf die Blacklist gehört. Gibt ganz wenige, aber es gibt ein paar, wo ich sage, äh also wenn du es woanders herbekommen kannst, nimmst du es woanders her. Ja. Ähm, ja. So. Ja, es ist schwierig zu, weil wenn du einen rausstellst, dann dann fühlen sich die anderen alle irgendwie nicht nicht gesehen und das stimmt ja nicht. Es gibt viele hervorragende Verhandler.

Iskender Dirik: Der gefährlichste Satz in einer Term-Sheet-Verhandlung.

Peter Möllmann: Das können wir in der nächsten Runde fixen. Nee, oder, na, ich habe noch einen anderen. Ähm, ich nehme Investor B, weil der hat die höhere Bewertung geboten. Ich entscheide mich für Investor B wegen der Bewertung. Kann nach hinten losgehen.

Iskender Dirik: Deine Philosophie als Dealmaker in in einem Satz.

Peter Möllmann: Grenzen setzen, Grenzen ziehen, hart sein in der Sache, aber eben sehr verbindlich und partnerschaftlich im Ton. Weil ich bewege mich ja immer auf äh ich bewege mich ja immer bei im VC-Geschäft auf einer äh äh eben so einem Balanceakt, dass ich ja dafür sorgen muss, dass am Ende die dann auch alle zusammenarbeiten und sich damit wohlfühlen mit dem Deal. Ja, also das heißt, ich kann jetzt da nicht ähm ich ich glaube, ich gelte schon als eher harter Verhandler. Ähm ist auch okay, das ist ja auch mein Job. Ähm aber ich glaube, es würde auch keiner behaupten, dass ich irgendwie z.B. nicht verbindlich im Ton wäre oder ähm oder oder nicht zuverlässig in der Sache. Also das sind für mich so ganz wichtige Themen, diese Zuverlässigkeit, Verbindlichkeit, Ehrlichkeit, äh Geradlinigkeit, ähm weil das mündet ja in einer Partnerschaft zwischen Gründern und Investoren und äh so da kannst du als Anwalt schon auch den falschen Ton setzen.

Iskender Dirik: Letzte Frage. Der Podcast mit Matthias Schranner hat mich zu Tim Stracke von Chrono24 gebracht als einen meiner nächsten Gäste. Jetzt hast du noch mal die Möglichkeit, einen Dealmacher, der für den DEALMACHER-Podcast spannend wäre, zu nominieren.

Peter Möllmann: Ja, also ich habe jetzt fast, also ich habe fast alle Folgen gehört. was ich mal ganz spannend fände, aber ich habe keinen Namen, ja? Was ich mal ganz spannend fände, ist mal jemanden aus einer Verhandlungswelt zu nehmen, die ich noch nie, die so secretive ist, dass man davon nichts mitbekommt, nämlich aus dem, also zum Beispiel aus so einem diplomatischen Bereich. Ich würde mal unheimlich gerne wissen, wie wie da eigentlich Deals gemacht werden. Weil die verhandeln doch auch die ganze Zeit. Die müssen doch auch die ganze Zeit verhandeln. Wir können ja mal zusammen auf die Suche gehen, ob wir irgendjemanden finden. Aber das wäre mal so was ganz anderes als als die typische Deal-Verhandlung, wie wir es jetzt definieren als Deal. Und ich glaube, so diese interkulturelle Komponente ist da so stark und das würde mich einfach unheimlich interessieren, wie wie die geschult werden, was die für eine Herangehensweise haben, wie die das machen. Und das ist für mich ganz ähm ganz ja geheimnisvoll, weil ich überhaupt keine Ahnung davon habe. Deshalb finde ich das sehr spannend.

Iskender Dirik: Das ist tatsächlich sehr spannend. Ich habe da auch jemanden, mit dem ich ähnlich wie mit dir bei Microsoft zusammengearbeitet habe. Ähm, so ein bisschen bisschen Heike, der war vor Jahren in dem Nahostkonflikt.

Peter Möllmann: Ja, das ist natürlich gleich komplizierteste komplizierteste Thema.

Iskender Dirik: Ja. Ja, aber wir wir überlegen mal, das gefällt mir. Sehr gut. Peter, vielen Dank. Wir schauen mal, worüber wir das nächste Mal sprechen. Danke dir für deine Hilfe. Vielen Dank.

Peter Möllmann: Mach's gut, ich bin fertig.

Iskender Dirik: Ciao

Peter Möllmann: Ciao

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