Philipp Möhring, Partner Tiny – Der aktivste Early-Stage VC Europas

Iskender Dirik: Ich bin Iskender Dirik, CEO-Berater und Investor. DEALMACHER ist für Gründer, Investoren und Entscheider, die verstehen wollen, wie die großen Deals wirklich funktionieren – Fundraising, M&A, Private Equity und die Menschen dahinter. Philipp! Du hast drei Jahre lang Sneaker verkauft. Was hat dir das beigebracht, von dem du heute noch profitierst?

Philipp Möhring: Lange ist's her. Ähm Freundlichkeit, ähm Aufmerksamkeit, nicht nur zum Kunden, sondern ähm auch so was drumherum passiert und ähm ja, also zuvorkommen, ein bisschen antizipieren, was jemand vielleicht haben kann und dann es gibt gute und schlechte Kunden. Manche guten Kunden, da kann man richtig dran arbeiten und dann hinterher auch zwei oder drei Paar Schuhe verkaufen. Also, ja. Das war mein erster, ich weiß nicht, mein erster Job, den ich auf ein CV schreiben würde.

Iskender Dirik: Bei

Philipp Möhring: bei Snipes. Als es damals, ich weiß nicht mehr ganz genau, ob es zwei oder drei Geschäfte gab, ähm, aber da habe ich vorher so Promos gemacht für 07F, das Record Label aus Stuttgart. Und ja, habe so Flyer verteilt und und Demos und solche Sachen und bin dann in Bonn durch die Innenstadt getigert und wollte überall meine Flyer loswerden. Und dann kam ich bei Snipes rein und dann sagte irgendjemand so: „Hä, was machst du?“ Ich so: „Ja, ich wollte hier mal so ein paar Flyer auslegen.“ „Hier sind doch schon ein paar.“ „Ja, erzähl mal.“ Ja, und dann kamen wir ins Gespräch und dann hat er mir einen Job angeboten. Kam zu Hause nicht so gut an.

Iskender Dirik: Vom Schuhverkäufer zum aktivsten Early Stage Investor Europas. Philipp Möhring ist der Dealmacher unserer heutigen Folge. Willkommen, Philipp. ein paar Worte zu dir von mir. Philipp ist Gründungs-GP der Tiny Investment Company. Einer der geilsten, da hat er das auf seinem T-Shirt stehen. Supercomputer steht da. Einer der geilsten VC Namen, die es da draußen gibt, liebe ich. Tiny Supercomputer Investment Company. Wie eben schon gesagt, einer der, wenn nicht vielleicht sogar der aktivste Frühphaseninvestor Europas mit hunderten von Investments seit 2017, darunter Unicorns inzwischen Wayve, Synthesia, die in die wollte ich investieren, durfte ich damals nicht. Anders als du, N8N und noch viele, viele andere. Davor warst du der erste europäische Mitarbeiter von AngelList. Aus Berlin heraus für Europa aufgebaut, davor Seedcamp, High-Tech Gründerfonds, Fond und auch mit dem Jörg Binnenbrücker hattest du was zu tun, da werden wir später kurz drüber sprechen. Im Februar hat TwentyVC euch gekürt zum führenden besten Microfund in Europa. Mit dir möchte ich heute über Early-Stage-Investing sprechen. Ich glaube, da sind sehr viele Insights, die Frühphasengründern helfen können beim Fundraising, beim Aufbau ihrer Company. Wir werden über LP-Fundraising sprechen und über die wirklich sehr verschiedenen Dinge, die dich in deiner Freizeit auszeichnen. Über eins, nämlich deine Sneaker, haben wir eben schon gesprochen. Hast du uns was mitgebracht heute?

Philipp Möhring: Ich habe was mitgebracht. Ich habe mein Lieblingsalbum mitgebracht.

Iskender Dirik: Oh, das ist eine LP.

Philipp Möhring: Ähm, ich habe die Scheiben zu Hause gelassen, weil

Iskender Dirik: Seine Schallplatte, für die, die nicht wissen, was eine LP ist.

Philipp Möhring: Ähm Moment of Truth von Gang Starr.

Iskender Dirik: Was uns die sagt, können wir später rausfinden.

Philipp Möhring: Kommen wir später zu.

Iskender Dirik: Philipp, magst du uns erstmal das Tiny Modell erklären?

Philipp Möhring: Ja, ist eigentlich relativ einfach. Ähm, wir finden wirklich spannende, intelligente, verrückte, ambitionierte, ähm Gründer, Gründerinnen in ganz Europa, ähm geben denen so früh wie möglich Geld. Nicht so viel, aber wie viel? So 250.000 pro Firma ungefähr mittlerweile. Ähm, ja und versuchen dort zu helfen, wo wir können, ähm uns da zurückzuhalten. wo wir sollen und dann hoffentlich als ja Wegbegleiter von diesen tollen Gründerinnen und Gründern super Firmen aufzubauen. Und ja, wir sind natürlich bloß Investoren, das heißt, wir können keinen Credit für die Firmen selbst nehmen, aber vielleicht können wir hier und da ein paar Steine aus dem Weg räumen, ja mal eine Schulter zum Ausheulen anbieten oder einfach jemand sein, den man gerne anruft, wenn man mal über was Neues sprechen möchte. Das machen wir. Und das machen wir jetzt seit fast zehn Jahren. Beste Job der Welt.

Iskender Dirik: Okay. und ähm habt ihr einen Fokus oder wirklich in alles, was Early Stage ist.

Philipp Möhring: Ähm, also wir sind ähm der Meinung, dass Deep Tech Venture Capital ist und Venture Capital Deep Tech ist. Um Mittlerweile ist das ja oder heutzutage ist das ja auch das, was die meisten Fonds und Investoren machen. Aber wir investieren so früh, dass wir eigentlich in Sachen investieren, die noch komplett unklar sind, wo wir sehr aktiv Risiken eingehen, die sich so ein bisschen anfühlen wie: Kann das überhaupt funktionieren? Will das überhaupt jemand haben? Warum sollte das überhaupt jemand haben wollen? und so ein bisschen in die Zukunft zu schauen, was kann in zwei, drei Jahren noch nicht der Mainstream sein, aber zumindest in unserer Investorenszene so ein bisschen der Mainstream sein. Ähm, genau. Das machen wir und das ist das, was mir am meisten Spaß macht, was mir immer schon in diesem Job am meisten Spaß gemacht hat und dann haben wir 2017 gegründet, mein Partner Andy und ich. Ja, und hatten ähm zum Glück ziemlich viel Freiheit, genau das zu machen, worauf wir Bock hatten.

Iskender Dirik: Ihr seid ja meistens der erste Check, den eine Company bekommt, oder?

Philipp Möhring: Genau, einer der ersten. Nicht immer der Erste, ja.

Iskender Dirik: Zu einem Zeitpunkt, wo es noch wenig gibt, was man bewerten kann. Wie bewertet ihr das? Wonach schaut ihr, wonach geht ihr?

Philipp Möhring: Ja. Also, wir fragen die Gründer, was die Firma wert sein soll. nicht die beste Verhandlungstaktik, wie man

Iskender Dirik: Also wirklich eine Evaluation, nach der ihr fragt.

Philipp Möhring: Ja, genau. Also Bewertungen sind bis, ja, also für eine lange, lange Zeit einfach erfunden. Ähm beziehungsweise Bewertungen sind, ähm, ja, das höchste Gut der Venture Mathematik. Ähm die Investmentsumme der Runde mal fünf. Das ist die Bewertung, also man verwässert üblicherweise zwischen zehn und fünfundzwanzig Prozent als Gründer. Ähm und ähm realistischerweise ist das natürlich ein Gespräch, ähm realistischerweise gibt es natürlich, ähm sage ich mal eine Größenordnung, wo entweder wir zusammen, wenn wir die ersten Investoren sind mit dem Gründer oder der Gründerin oder dem Team zusammen herausarbeiten, wie viel Geld brauchen wir, um die wichtigsten Meilensteine zu erreichen. Ähm und dann gucken wir, dass die Gründer eben nicht zu viel abgeben müssen von der Firma, also üblicherweise in diesen ganz frühen Runden zwischen 10 und 15 %, ähm und davon investieren wir dann unsere 200, 250 Tausend. Ähm, so, was heißt das realistisch? In der Pre-Seed-Runde in Europa heutzutage liegt man meistens bei einer Firmenbewertung zwischen sechs und zwölf Millionen, unterschiedliche Businesses, die unterschiedlich viel Geld brauchen, Gründer mit unterschiedlicher Erfahrung, natürlich auch teilweise unterschiedliche Ambitionen. Manchmal kann man das Ganze klein halten, was auch für alle durchaus positiv sein kann, weil man noch sehr viel mehr Narrenfreiheit hat, wenn man noch nicht so viel Geld aufgenommen hat, wenn man noch nicht so eine hohe Bewertung hat. Und ja, manchmal ist es besser eben den längeren Anlauf zu nehmen und einen großen Sprung zu machen. Gibt auch Leute, die direkt groß springen und das ist auch okay. Wir haben gelernt, dass das nicht das wichtigste Gespräch ist am Anfang.

Iskender Dirik: Nach hunderten von Investments, was sind so die Patterns, die sich ergeben haben für dich, um zu entscheiden, ob du investieren möchtest oder nicht? Gerade in so einer frühen Phase, wo man eben noch wenig hat.

Philipp Möhring: Also es gibt unterschiedliche Faktoren, wovon ich, also ich glaube, wofür worüber man viel redet zu diesem Thema sind hygienische Faktoren. Also, ähm, wie ist der Cap Table oder wie wie sind die ähm Verhältnisse innerhalb der Shareholder aufgeteilt am Anfang? Sind das zwei Gründer, die 50/50 oder 51/49 verteilt haben, easy. Ist da schon, ähm, weiß nicht, vielleicht der vorherige Arbeitgeber, Arbeitgeber oder eine Universität oder irgendein Business Angel, der einen Gauner Deal gemacht hat mit drin? Das ist dann schon eher eine Red Flag, ne? Zu dem strukturellen kommt man aber üblicherweise erst später. Als allererstes geht's darum, ist das überhaupt eine interessante Idee, ähm in unserem Sinne, ist das eine interessante Technologie. Ähm, es gibt viele Sachen, wo man mit nem, sag ich mal, einem Prepared Mind ran geht, wo man sagt, hey, ich suche jetzt zwar nicht gerade genau nach einer ähm Agent Hosting Infrastruktur, aber wenn mir eine Agent Hosting Infrastruktur über den Weg läuft, dann weiß ich, dass das ein wichtiges Thema ist für z.B. unsere Portfoliofirmen oder ja, weil gerade diese Technologie dahin geht und ein bisschen Voraussicht kann man sehen, ja, das läuft heute vielleicht lokal, aber wenn das größer wird, dann braucht man doch ein bisschen mehr Infrastruktur dafür. Also, so geht man generell an diese Themen ran. Oft lernt man auch ganz neue Sachen kennen, von denen man noch überhaupt nichts weiß. Ähm, ja, da bin ich ganz weit aufgestellt zwischen, ähm, verstehe ich nicht, mache ich nicht und verstehe ich nicht, ähm, finde ich super. Also, äh da da ich glaube, das kann man nicht wirklich gut vorhersagen. Ähm und dann geht es natürlich ganz stark darum, wer steht dahinter. Ähm und können diese Personen überhaupt das Ganze machen, bauen, verkaufen, ähm kommunizieren, sind die in der Lage ein Team zu führen, vielleicht noch nicht heute, aber haben die das Zeug dafür, Leadership zu lernen, denn ähm das muss passieren. Und das muss schneller passieren als man denkt. Ähm und das ist so, glaube ich, insgesamt die Mischung. Dann geht's in Medias Res, man sagt, okay, wie viel Geld brauchen wir hier, wer könnte dafür der richtige Investor sein neben uns? Wen kennen wir davon, wen wollen wir dazu holen? Ähm und dann, ja, dann wird's schon relativ schnell geht es darauf hin, dass man sagt, ja okay, das da sind wir ein Teil von. Ähm und dann bekommen wir nicht ein Special Deal, sondern wir versuchen eine Runde aufzubauen. Also dann noch mal ein paar andere Angels oder kleine Fonds oder auch große Fonds dazu zu holen, dass wir gemeinsam eine Summe zwischen einer Million und ja bis zu, sage ich mal, im Idealfall bis zu drei Millionen insgesamt zusammenbauen. Ähm und da muss man natürlich schauen, wer hat Bock auf so ein Thema? Ist diese, ist dieser Bereich schon verbrannt? Gibt's da schon 20 Sachen, dann sind wir üblicherweise nicht so interessiert, außer wir sagen, oh ja, das ist aber der bessere Weg, ähm dieses Problem zu lösen. Und dann ähm schwupps di wupps arbeitet man schon zusammen.

Iskender Dirik: Das heißt, wenn man euch als erstes schon mal gewinnt mit dem Commitment, hat man auch einen Partner schon direkt an der Seite, der mit dran arbeitet, dass diese Runde überhaupt zustande kommt.

Philipp Möhring: Absolut Und das ist, finde ich auch, äh, also erstens ist das eine Sache, die ich schon, ja, seit 15 Jahren wirklich als meinen Hauptjob sehe. Also durch verschiedene Stationen, die ich vorher hatte bei Seedcamp, bei AngelList, ähm, wo wir dann ganz klar gesagt haben, das können wir sehr gut, da sind wir sehr gut für vernetzt, ähm, das macht uns viel Spaß, da können wir auf Erfolge äh zeigen. Auf der anderen Seite ist das auch am Anfang das größte Problem, denn ohne das existiert die Firma meistens nicht. Und ohne das kann jemand nicht einen Job verlassen oder nicht einen Job antreten. Ähm und da ist das Geld erstmal das Allerwichtigste. Danach kommen andere Themen. Natürlich, wie bauen wir ein Produkt, wie positionieren wir es. wie verkaufen wir es, wie stellen wir ein, wie bauen wir die Firma auf, was für ein Team ähm brauchen wir überhaupt hierfür und so und dann das sind dann schon wieder ganz andere Themen, wo wir bei wir sind nicht bei all den Themen kritisch involviert, manchmal gar nicht. Ähm aber so dieses erste, wie stellen wir uns auf, damit wir überhaupt von der von der Startlinie loskommen, das ist unser Job.

Iskender Dirik: Londoner VC, den wir beide kennen, hat mal in seinem Portfolio gefragt, was sind die Mehrwerte, die ihr euch am meisten wünscht von uns? Da waren an erster Stelle, ganz klar an erster Stelle war Fundraising tatsächlich und dann das zweite war, glaube ich, Talent, Talentakquise. Und meine Erfahrung ist, dass dieses Fundraising-Thema unterschätzt wird. Ich glaube, ein Teil davon ist auch, dass viele Gründer denken, okay, wenn ich ein VC reinhole, klar hilft der mir beim Fundraising, die kennen sich ja alle gegenseitig. Jetzt ist die Realität, dass ich sehr viel mit Gründern zusammenarbeite, die extrem enttäuscht sind von ihren VCs, weil diese Versprechen nicht eingehalten werden. Teilweise muss ich dann mit den VCs sprechen und fragen, hey, warum machst du die versprochenen Intros nicht? So, das heißt, das was du jetzt gerade aus der Praxis erzählst, ist aus meiner Erfahrung leider nicht die Realität bei vielen Fonds da draußen. Was denkst du, woran das liegt oder siehst du das auch so?

Philipp Möhring: Also, äh man muss sagen, wir sind natürlich auch anders als die meisten VCs, äh vor allen Dingen anders als die meisten, die größere Fonds haben, die eben dann auch fast die ganze oder die ganze Runde zusammenbauen, ja. Ähm, also wirklich eher so eine Leadposition einnehmen, was wir niemals machen. Dafür sind wir zu klein und so wollen wir auch bleiben. Von daher ist das möglicherweise in der Runde nicht immer notwendig, ja, in der Runde danach ist eben relativ schnell auch die Frage, brauchst du überhaupt Hilfe, ja, wenn es gut funktioniert, dann kommt das Geld fast automatisch gefühlt, ja, das sind aber vielleicht so die Top 10 %, ja. und ähm ja, warum machen das Leute nicht? Ich glaube, das haben wir erleben wir überall im ganzen Leben, dass nicht immer die Versprechen eingehalten werden, die gemacht werden. Ich bin auch sicherlich nicht bei allen Versprechen, die ich gemacht habe, ähm habe ich das so durchgeführt, wie ich mir das vielleicht selber vorgestellt hätte. Aber ich glaube, das ähm ist einer der wichtigsten Gründe, warum wir überhaupt Tiny angefangen haben. weil das Verhältnis zwischen Venture Investoren oder auch Angel Investoren und Gründern traditionell eher sehr einseitig war in Sachen Macht und Entscheidungskraft. Also ich mache das Ganze ja schon seit 2007 ähm in anderen Stationen vor Tiny und ähm habe z.B. bei Seedcamp auch ganz klar diese Position gewählt, die ich da hatte, weil die Idee war, hey, wir helfen den Gründern früh überhaupt das Ganze so hinzustellen, dass es erfolgreich werden kann. ähm viele der Gründer gerade wenn es um technischere Themen geht, ähm sind eben Experten im Technischen und nicht im Firmenaufbau. Ja, und ähm das kann man natürlich als Investor entweder ausnutzen und äh ja gut verhandeln oder man kann sagen, hey, das ist meine Expertise, die bringe ich dazu, dass wir gemeinsam hier was Großes machen können. Äh und das ist immer schon meine Berufung sozusagen in diesem Beruf gewesen. Ähm ich bin zu AngelList gegangen, genau aus dem Grund, AngelList ist entstanden als Venture Hacks. Be smarter than your lawyer and venture capitalist war die Tagline von Venture Hacks. Ähm, ja, weil auch im Silicon Valley diese Realität bestand. Und dann war ich dort sieben Jahre und habe aber da auch einen ganz signifikanten Unterschied gesehen zwischen West Coast Investoren und europäischen Investoren. Ähm, zusammen mit meinem Partner Andy und wir haben gesagt, hey, das können wir doch in Europa ein bisschen besser machen. Also, und das ist der Ursprung von Tiny, eigentlich ziemlich einfach.

Iskender Dirik: In wie vielen... äh wie vielen Fondsgenerationen seid ihr jetzt und wie viel Investments macht ihr pro... pro Fond?

Philipp Möhring: Ähm, wir sind jetzt in der vierten Fondsgeneration und machen pro Fond ein paar hundert Investments. was so ein paar hundert. Ein paar hundert? Was so, ja, so klassisch machen die Leute vielleicht ein Zehntel oder, ja, also sehr viel weniger als wir. Das Ganze ist natürlich darauf ausgerichtet, dass wir eben ein kleiner Investor sind, ähm dadurch bestimmte Sachen machen, bestimmte Sachen nicht machen und aber auch ganz klar eben den Fond und unsere gesamte Infrastruktur, das wie wir supporten, darauf ausgerichtet haben, dass wir andere Sachen machen können, weil wir eben so viel aktiver sind, weil wir so viel mehr Portfoliofirmen haben. Ähm und ich glaube, da ist so ein ziemlich weite, da ist ein großer Abstand zwischen dem, was klassisch die Aufgabe und die Arbeit eines VCs ist und dem, was wir machen. Und damit sind wir sehr happy, dass wir eben

Iskender Dirik: Was macht ihr denn nicht und was macht ihr?

Philipp Möhring: also zum Beispiel Hiring, äh kann ich nicht. Habe ich es noch nie selbst in einer Firma wirklich gemacht, außer jetzt bei Tiny, ja. Ähm, ähm, nicht at scale, ich habe noch keine HR Organisation aufgebaut und so weiter und so fort. Äh deswegen glaube ich nicht, dass ich da einfach der Beste bin, um das Ganze zu supporten. Ähm und das ist etwas, was man auch pro Firma wieder von null anfängt. Ein Fundraising Netzwerk, das äh ja, das zahlt Zinsen. Ja, ich habe heute jemanden ähm nem Investor vorgestellt, der nach uns gekommen ist, ähm der wird auch morgen meine E-Mail beantworten, ne? Und sagen, hey, von Philipp habe ich letzte Woche ein cooles Ding gesehen, schaue ich mir das nächste doch auch noch mal an und das compounded eben über die letzten zehn Jahre und ähm das funktioniert z.B. beim Fundraising sehr gut, ja? Ähm Produktstrategie, das sollten die Gründer drauf haben. Ja? Technologie bin ich jemand, der das von außen versteht, aber sicherlich nicht die kritischen Entscheidungen trifft. Ähm, das sollten auch die Gründer wahrscheinlich am besten selbst tun, ne? Und ähm das heißt, ich fokussiere mich darauf, wie kann ich dem Gründer oder den Gründern helfen, die Firma und die Organisation zu shape, die sie gerne haben möchten. Ähm ganz oft ziemlich einfach, weil man nur sagen muss, ja, das ist okay, das so zu machen. weil wenn man zum ersten Mal eine Firma aufbaut, denkt man sich recht oft, so, jetzt muss ich mal irgendwie das Sakko anziehen, die feinen Schuhe und jetzt, also denkt sich natürlich heutzutage auch keiner mehr, aber ähm so im Sinnbild, jetzt muss ich erwachsen werden und nein, man kann auch seine Firma so aufbauen, dass sie einen einen selbst widerspiegelt, seine eigenen Werte, die Art wie man arbeitet und arbeiten möchte widerspiegelt, weil es sicherlich auch andere Menschen gibt, die das gut finden. Ähm und diese Bestärkung in der Persönlichkeit der Gründer und des Gründerteams ähm macht super Spaß, weil es ganz einfach, muss man nur sagen, ja, ist okay, machst du so. Ähm, darum unterstützen wir Gründer, um zu sagen, wir glauben an dich und nicht an das, was jemand vor zehn Jahren gemacht hat.

Iskender Dirik: Ist das, äh, kann man sagen, dass Gießkanne die Strategie ist dann? Dass das über mehrere hundert pro Form dann einfach so breit streuen, dass halt statistisch schon einfach irgendwas hängen bleibt?

Philipp Möhring: Ähm, erst wäre schrecklich. Ähm, kann man natürlich sagen, ja, das macht Heidi das, ja, ganz easy. Aber ich glaube, da steckt doch, oder ich muss ja auch nicht nur dran glauben, sondern ähm muss das ja auch verkaufen an andere, ähm dass da mehr dahinter steckt. Ich denke, es gibt ja verschiedene Punkte, wie ich gerade schon gesagt habe, die Also auf die Auswahl zielen. Ähm, wir sind sehr gut darin, wirklich sehr früh dieses Talent zu entdecken, ähm auf die richtigen Fragen uns zu fokussieren und dann ja zu sagen. Und ähm wirklich gezielt gewisse Risiken einzugehen. Und das ist natürlich sehr wichtig, um dann auch, ja, das positive Ergebnis dieser Risiken hinterher ähm mitnehmen zu können. Äh, wir müssen sehr, sehr viel richtig Nein sagen, also viele Sachen absagen, die wir nicht machen. Ähm, denn sonst erstens wird die Wahrscheinlichkeit, dass wir irgendwas Gutes treffen, geringer. Ähm andererseits müssen wir natürlich auch unsere Zeit dann mit Teams verbringen, wo hinterher nicht viel bei rumkommt und da müssen wir natürlich so viel wie möglich, so gut wie möglich früh ähm herausfiltern. und ähm deswegen denke ich, dass es zweierlei ähm eben zu den richtigen Sachen ja sagen, zu den richtigen Sachen nein sagen. Ähm und dann ist aber eine Realität, die ich also für extrem wichtig halte, die in unserer Industrie aber auch nicht so ganz einfach ist, nämlich es gibt sehr wenig Vorhersagekraft zu dieser frühen Phase. Äh das heißt, eigentlich kannst du nur die Gründer bewerten. du kannst grob eine Richtung, eine Business-Idee bewerten oder eine Technologierichtung. Viel wichtiger wieder, wie geht ein Gründerteam mit dieser Möglichkeit um? Wie geht ein Gründerteam mit den Challenges einer bestimmten neuen Technologie um? Ähm und was können die da wirklich bewegen? Aber in vielen Firmen, die extrem erfolgreich sind, stand vorher was ganz anderes auf dem Businessplan. Und das heißt, da spätestens, wenn es zum ordentlichen Pivot kommt, geht es nur noch um das Team. Ähm, das Team muss auch gut sein darin den richtigen Pivot zu machen natürlich, aber trotzdem es geht um das Team. Ähm und ich glaube da ähm die Offenheit zu haben, dass eben manche Sachen nicht funktionieren, sehr wichtig. So, in 2026 wird das Thema meiner Meinung noch nach noch viel extremer. Es ist viel einfacher eine Firma zu gründen. du setzt dich hin, kaufst dir 20 Dollar eine Claude Subscription und fängst an irgendwie ein Produkt rauszuhauen, auch zu researchen und irgendwie das Ganze besser zu machen, natürlich nicht nur jetzt irgendwie zu vibe coden. Ähm, aber das ging, also dürfen wir es nicht vergessen, das ging vor neun oder zehn Monaten noch nicht. Ja. Ähm, also konntest vielleicht Websites machen, aber so Claude Code ist im Oktober letztes Jahr rausgekommen oder so. Okay, ist fast ein Jahr, aber ne, ist noch nicht lange. Ähm, dann ist natürlich Gründen einfach in der Gesellschaft viel mehr angekommen. Also wenn ich jetzt heute mit vor zehn Jahren vergleiche, 2016, ähm da warst du echt noch der Weirdo, wenn du eine Company gegründet hast. Das ist heute ganz anders. Ähm die Leute wollen gründen und nicht zu BCG oder McKinsey oder sonst was. Äh das ist ein ganz anderer ganz andere Voraussetzung für die Qualität von Leuten, die sich dafür entscheiden, eine Firma zu bauen, anstatt eben zu der Beratung oder In-Finance oder zu den großen, ähm, ja, Autoherstellern oder sonstwas zu gehen. Ähm, wenn es um Ingenieure geht, zum Beispiel. Ähm und die Sprache, die Realitäten, wie wird was aufgebaut, das Wissen, wie überhaupt Startups funktionieren, was man machen muss, das ist Lichtjahre weiter als vor fünf Jahren, vor zehn Jahren, vor 15 Jahren. und das macht es natürlich noch schwerer, was auszuwählen. Wenn man 2010 einen Gründer getroffen hat, der Ahnung hatte, wie er seine Firma aufbauen möchte, welche Technologie er nutzen will, der über, weiß nicht, Customer Acquisition Costs und Lifetime Value sprechen konnte, da konntest du einfach blind ja sagen, ja? Und heute ist das natürlich absolut Table Stakes für jeden, weil das Ganze noch sehr viel einfacher zugänglich ist und ähm deswegen glaube ich, dass eben diese Klarheit dazu, welche Risiken man eingeht, heute noch viel wichtiger ist. Ähm und für uns ist das ganz nett, weil wir das jetzt 20 Jahre lang geübt haben, 10 Jahre innerhalb von Tiny, 10 Jahre vorher außerhalb von Tiny, ähm und darin ziemlich gut geworden sind.

Iskender Dirik: Hunderte von Investments habt ihr gemacht. Wie hat euch das in der Selektion besser gemacht, vor allen Dingen durchs Schärfen des Bauchgefühls oder haben sich daraus irgendwelche theoretischen Frameworks ergeben, so dass es da jetzt diese Kriterien gibt, wo man einfach mal durchgeht durch die Liste und dann doch vielleicht ein bisschen predikten kann?

Philipp Möhring: Ja, also es gibt ähm erstens, ne? Also die Antwort ist, unser Bauchgefühl ist besser geworden. Die Intuition ist natürlich immer ernährt von Erfahrung. Ähm, ich glaube, wir alle gehen durchs Leben, hadern lange mit wichtigen Entscheidungen, weil wir diese Entscheidung noch nie getroffen haben. Auch wenn wir eigentlich Gefühl haben, ah, ich will das machen oder ich glaube, da geht's hin, aber wir trauen uns nicht, weil der Kopf dazwischen kommt. Und das ist natürlich nicht immer richtig, dass der, dass wir nicht auf den Kopf hören oder wir müssen nicht immer nur auf den Bauch hören, aber in vielen Sachen ist es so, wir müssen diese Erfahrungen gemacht haben, wo wir abgleichen können, was passiert im Kopf, was passiert im Bauch. und das haben wir jetzt einfach über mehrere hundert Investments und mehrere zehntausend, also wirklich viele zehntausend Decks und Businesspläne und Meetings, die wir gehabt haben, ähm angepasst. Also ganz klar, es liegt stärker an der Intuition. Ich glaube die Idee, dass man das Ganze als Maschine bauen kann, ist durchaus ein Urban Myth in unserer Industrie. Ähm es gibt tollen Research dazu, ja, in beide Richtungen. Es gibt Research, der zeigt, wie ähm wie Gründer und Startups ausgewählt werden. Ähm so bin ich in diese Industrie gekommen, das erzähle ich gleich. Ähm aber es gibt auch viel Research mittlerweile darüber, dass eben so Data Driven Selection ähm immer eigentlich ein lokales Maximum favorisiert. Das heißt, ähm wenn du in die Vergangenheit schaust, um Entscheidungen zu treffen, ähm wirst du Ergebnisse aus der Vergangenheit schaffen und wir reden plump gesagt über die Zukunft. Das heißt, wir müssen in Sachen investieren, die noch nicht funktionieren. Und das liegt nicht nur daran, Ähm, auf welche Uni sind die Gründer gegangen oder welche Berufserfahrung haben sie oder meinetwegen welchen Myers-Briggs-Type Indicator haben sie, sondern es geht ganz stark darum, wie passt das in die Zukunft, die sich hier gerade entwickelt. Denn diese Zukunft ist ja auch noch, also logischerweise unklar, ne? Ähm, aber selbst die ändert sich ja. Also Beispiel dazu, ähm, heute investieren wir in Firmen, die eigentlich eher wie Forschungsprojekte aussehen regelmäßig. Nicht nur, aber durchaus ziemlich viel. Ähm, heute investieren wir in Firmen, die eigentlich nicht wirklich vorhaben, überhaupt ein funktionierendes, ähm, wiederholbares Geschäftsmodell zu schaffen, in der entweder in der nächsten Zukunft oder überhaupt. Ja, weil weil ganz klar manchmal das Ziel ist, eine ähm ein ein Research Produkt zu bauen, das möglicherweise zum Beispiel klassisch im im Biotech Bereich oder im Medtech Bereich dann an einen großen Entwickler verkauft wird, ähm oder aber heute eben ja dann an ein großes AI Lab verkauft wird und und das das gab's vor fünf Jahren noch nicht. Ja, da sah das ganz anders aus. Und das ist wahnsinnig interessant, das macht's natürlich äh sehr sehr spannend.

Iskender Dirik: Welchen Anwalt für VC und M&A? Meine Antwort seit über zehn Jahren: Peter Möllmann, PXR. Erfahrung, High-Stakes-Transaktionen, Steuer-Know-how, echte Tech-DNA. Kaum jemand vereint das so. Was Michael Schrezenmaier über ihn sagt:

Michael Schrezenmaier: Der Peter ist der rundeste, im Sinne von nicht körperlich, sondern der war bei McKinsey, der Steuerberater, und er ist Anwalt. Der kann alles. Und ich persönlich mag ihn. Es gibt eine Menge andere Superanwälte, aber zumindest aus vielen Angelegenheiten und sonst was, und auch sehr kollegial, mal auch per WhatsApp kurz mal wieder geholfen, ohne … also das ist schon sehr gut.

Kann ich bestätigen? Ja, du kennst ja auch gut, oder? Ja, der ist einfach sehr gut. Der ist schon rund. Also da kommt immer zurück: Das würde ich so machen. Okay, dann weißt du eigentlich, dann musst du das so machen.

Iskender Dirik: Wenn ihr ein Intro zu Peter wollt, meldet euch bei mir. Stimmt es, dass ihr ein besonders süßes Teammitglied habt, das auf den Namen Nemo hört?

Philipp Möhring: Das stimmt, ja. Was macht Nemo? Wir haben äh wir haben zwei sogar. Äh eigentlich haben wir drei Tiere. Äh Nemo, Dory und Panda. Ähm also Nemo... Named by your daughters? Äh nee, Andy hat äh diese Ideen gehabt. Äh zumindest zu Nemo und Dory, also ähm Andy und ähm der Engineer, mit dem er gearbeitet hat. Ähm, Nimo heißt Never Miss Out und das ist eigentlich ein Dealflow Bot. Also wir können, wir kriegen eine SMS oder eine WhatsApp oder eine E-Mail oder haben einen Deck Link oder ein PDF und das können wir dann einfach per WhatsApp, E-Mail, was auch immer an Nimo weiterleiten. Ähm, Nimo zieht daraus quasi die Informationen, die wir von jeder Firma wissen möchten, macht ein bisschen Research im Hintergrund. Hier sind Competitors oder ähm das sind die Gründer, hier sind die LinkedIn Profile, ähm und einfach das ist ohne Judgment, sondern einfach ganz viel, um diese Informationen auf eine Art und Weise darzustellen, die immer ähnlich ist. So, dass wir im Team miteinander Sachen einfach teilen können, dass wir viel Kontext einander schaffen. Ähm und dieser der Output davon ist eben im Prinzip ein CRM, wo wir dann verfolgen, was ist gerade in der Pipeline, was schauen wir uns gerade an, schauen sich die anderen im Team an. Ähm so.

Iskender Dirik: Was nutzt ihr als CM?

Philipp Möhring: das was wir selber gebaut haben Ähm und Asava heißt es, da ist Nemo quasi so der Entry, ne? Ähm wir benutzen aber auch viele andere Tools, also wir haben ähm Teil dessen ist natürlich eine große Datenbank, wo was reingeballert wird. Ähm wir benutzen relativ viel Attio, ähm als quasi AI CM, zum Beispiel auch für Fundraising und ähm unsere Community ähm und ähm ja, bauen aber einfach schon seit, ja, seit Anfang an sehr viel selbst. Ähm, Dory ist aus dem Film von Finding Nemo, der Pflanzenpart, genau. Ähm, Dory ist dieser vergessliche blaue Fisch. und eine der Hauptfragen, die wir so bekommen von Leuten, wie kannst du dich denn überhaupt an diese ganzen Firmen erinnern? So. Das macht Dori. Na, Dory liest jedes Update. Ähm, Dory schickt uns äh von jedem Update in Slack 'ne Nachricht, so, hier Umsatz ist da, Red Flags, irgendwie Gründer ist gegangen oder Kunde ist abgesprungen, Green Flags. Inbound Term Sheets und so weiter. Also solche Sachen automatisieren wir da, weil natürlich haben wir eine riesen Menge an Daten, mit denen wir interessante Sachen machen können, können wir viel Analytik machen und so weiter und so fort, aber was viel wichtiger ist, dass wir das in diesem Flow wichtige Sachen nicht verloren gehen. Und wir halt sagen, hey, da sollte ich mich mal wieder bei einer Firma melden, von der ich schon länger nichts mehr gehört habe. Ähm, ja. Hier ist gerade was Interessantes passiert. Vielleicht raisen die bald eine nächste Runde, vielleicht muss ich mich da mal melden, dass wir uns mal hinsetzen und das Ganze durchsprechen. Oder vielleicht braucht einfach mal jemand Anruf, so That's okay. This shit's hard. und mach einfach weiter. Äh und verlier jetzt irgendwie nicht den Boden unter den Füßen, sondern ähm mach das weiter, was ihr bisher gemacht habt, das sieht schon gut aus, weil das ist diese Schulter, die ich anfangs erwähnt hatte, die ist schon wichtiger als man denkt.

Iskender Dirik: Habt ihr auch ein Tool, das DeepFlow generiert?

Philipp Möhring: Glauben

Iskender Dirik: Bewusst glaubt ihr nicht daran.

Philipp Möhring: Okay, weil ähm also wir glauben nicht dran, aber es ist natürlich auch ein Selbstschutzmechanismus. Wir haben genug Dealflow, mit dem wir sowieso schon nicht umgehen können. Ähm deswegen haben wir Nemo gebaut. Aber ähm wir haben so wahnsinnig viel Inbound und wir haben eine riesige Community natürlich durch unsere Gründer. die alle natürlich sagen, hey, wenn ich mit Tiny eine gute Erfahrung habe und die sind früh bei mir reingekommen, dann stelle ich denen doch mal meinen besten Kumpel vor, der gerade eine Firma baut. Oder hey, hier verlässt jemand gerade die Firma und will was Neues machen, wen hau ich mal an? Ziemlich niederschwellig mir mal kurz eine E-Mail zu schreiben. Ähm, das heißt, darüber kommen sehr viel, wir haben viele Investoren im Fond, die auch, ja, Gründer sind, Angels sind und so weiter, die eben auch sagen, hey, ich mache das, guckt euch das doch mal an. Ähm und das ist natürlich alles mit eingebaut. Ja, also ähm da müssen wir drauf reagieren können. So und dann auf der anderen Seite, wenn es Tools gibt, die besonders gut sind darin, auf LinkedIn zu scrapen, wer jetzt Stealth im Profil stehen hat und ähm vorher bei Revolut gearbeitet hat. So, das können halt andere Fonds, glaube ich, besser. Ähm die können dann dem Ganzen auch mehr Aufmerksamkeit schenken, die können dann für eine bestimmte Art von Gründer haben sie auch vielleicht das bessere Produkt, ne? Ähm und damit sind wir vollkommen okay. Ich glaube, wenn wir nur Outbound machen würden, dann könnte ich mich nicht mehr besonders gut um mein Portfolio kümmern.

Iskender Dirik: Letzte Woche mit dem Gründer, den ich berate, gesprochen, der hat auf von Next Stealth auf Stealth umgestellt, aus bestimmten Gründen. Eine Mail nach der anderen von von VCs, da sind alle Tools angesprochen, alle Tools natürlich angesprochen.

Philipp Möhring: Ja, vielleicht ist es der Trick, ne, wenn man äh im Fundraising erstmal... Das haben wir jetzt nicht zum ersten Mal, ne? ...einfach äh how in dein Profil stealth und dann ähm...

Iskender Dirik: Ja, so absurd ist es dann manchmal. Lass uns mal über ein paar Deals sprechen, die ihr gemacht habt. Jetzt habt ihr mit N8N und Wayve z.B. sind sie ja auch einige Unicorn Deals im Portfolio. Gibt es da, wenn du jetzt mal so ein bisschen zurückschaust bei dem N8N und Wayve, Dinge, wo du sagst, das war schon dieses Gefühl hatte ich schon damals, jetzt mal ganz ehrlich, oder sagst du, nee, es war GSK halt einer und die sind halt hängen geblieben oder oder waren da schon vielleicht ein paar Dinge, wo du sagst, das war schon besonders und anders?

Philipp Möhring: Also, wenn das so wäre, dann würde ich ja nichts anderes machen, dann würde ich ja nicht in so viele Firmen investieren. Na? Aber, ja, natürlich habe ich bei all denen gedacht, this is the one. Aber das denke ich bei jeder einzelnen Firma. Man muss da ein bisschen inklusiver denken, weil man es halt einfach wirklich nicht vorher weiß. Ähm, aber es sind interessante drei Firmen und da hat sich das Ganze auch unterschiedlich zusammenggebaut, aber z.B. Wayve, die bauen Technologie für selbstfahrende Autos oder die bauen Technologie, um Autos selbstfahren beibringen zu können. Ähm technischer Unterschied ist wahrscheinlich auch egal, aber die haben angefangen 2017, glaube ich, haben sie auch angefangen, ähm in Cambridge an der Uni, ähm waren zwei Machine Learning Studenten, Amma und ähm Alex. und ähm haben halt so hinter der Uni oder auf dem Feld in Cambridge so kleine Twizzys, diese elektrischen geschlossenen Renault Mopeds mit vier Rädern rumfahren lassen, ähm und ja, mit wenigen Kameras eben es geschafft, dem Auto wirklich Fahren beibringen beizubringen. Und das das geht dann so, es fährt los, bum, fährt irgendwie in, fährt vom Weg ab, muss auf den roten Knopf hauen. Dann fährt es links vom Weg ab, muss wieder auf den Knopf hauen. So und irgendwann lernt das Auto, okay, das soll ich machen, das soll ich nicht machen und so hat sich das eben entwickelt über wirklich jetzt fast zehn Jahre. Und jetzt haben sie letzte Woche in London gelauncht mit Uber und du kannst ein Taxi bestellen, das sich selbst durch London fährt. Hat noch einen Safety Driver. da gibt es auch regulatorische Themen, die müssen natürlich erstmal zeigen, dass es funktioniert etc., aber ähm ja, das ist eine ganz lange Reise. sehr lange extremst technisch Research orientiert, haben von tollen Investoren schon relativ früh viel Geld auch aufgenommen, aber sind eben jetzt ready for prime time. Haben viel Geld geraised, also ich weiß nicht genau, wie viel die letzte Runde war, also aber weit über eine Milliarde haben sie aufgenommen. Aufgenommen, nicht nur eine Firmenwertung, ne? Also das das ist schon mal was Besonderes. So und N8N ganz anders. Jan war oder ist immer noch ein Gründer mit einer extrem starken Meinungen zu seinem Produkt, ähm hat extrem starke Meinungen zur Monetarisierung, wie offen oder nicht offen etwas sein sollte, warum der Weg, den N8N gewählt hat, der richtige ist, ähm ist dabei geblieben, einfach ziemlich, könnte sagen stur oder ähm sicher eben in diese Richtung gelaufen und hat ein Produkt gebaut, was dann natürlich mit, also N8N baut Tools, mit denen man verschiedene Softwareprodukte aneinanderreihen kann und miteinander integrieren kann, auf eine relativ flexible Weise. und sobald dann AI Agents in der Lage waren, damit was anzufangen, ähm ist das natürlich durch die Decke gegangen und dann eben ein Gründer, der dieses Produktverständnis hat und auch versteht, was gerade passiert, wie sich die Industrie verändert, wie sich Software Engineering verändert und dann zu sagen, okay, alles klar, wir passen unser Produkt darauf an. Ähm, als das Team schon weit war, als schon viel Umsatz da war und einfach zu sagen, ja, okay, wir gehen jetzt ein bisschen weiter in diese Richtung. Ähm, das ist eben die Wette auf den Gründer, der diese starke Meinung zu seinem Produkt hat und hatte und hat. Ähm und genau, ist dann ähm ja, jetzt auch in einer dicken Runde finanziert worden. noch mal dieses Jahr und dann gibt's andere, Synthesia z.B. sind wir ein kleines bisschen später eingestiegen, da gab es schon eine Runde vor uns. Ähm aber da sind wir, ich glaube 2019 sind wir in Synthesia, haben in Synthesia investiert, vielleicht war es auch 2020. Ähm die bauen Technologie, der man im Prinzip hauptsächlich Werbung aber auch andere eben Corporate Videos hauptsächlich generieren kann, mit echten Avataren. Wir können dich oder mich aufnehmen und auf einmal kann ich z.B. mein Gesicht bewegt sich so, wenn meine Tonspur übersetzt wird aufs Italienische oder Chinesische oder was auch immer, dass mein Gesicht sich so bewegt. Ja, dann gab es dann irgendwann mal ein Video mit David Beckham, wo dann alle gesagt haben, wow, das funktioniert ja richtig gut. Und die haben die sind einfach komplett in die gleiche Richtung gelaufen, immer immer geradeaus, immer geradeaus, haben das Produkt besser gemacht, haben besser verkauft, haben äh ähm ja Enterprise Features gebaut, die nicht so viel mit dem Original ähm mit der Originalrichtung zu tun haben, aber die natürlich das erlauben, das Ganze besser zu verkaufen, haben eine extrem starke Sales Organisation aufgebaut. Also ganz anderes Technologie Startup, wo ähm die Persönlichkeiten und Skills der Gründer eben auch ganz anders zum Vorschein gekommen sind, als in den vorherigen Beispielen.

Iskender Dirik: Trawa, glaube ich so ein Deal, der ziemlich typisch ist für das, wie du investierst und wie du mit mit Gründern arbeitest. Magst du einmal kurz erzählen, warum? Also was was macht Trawa? Wie seid ihr da reingekommen?

Philipp Möhring: Also Trawa erlaubt es, ähm, das ist jetzt wieder leider Ähm sehr, sehr wichtiges Thema geworden. Also natürlich für Trawa sehr gut, aber für alle von uns ein schwieriges Thema Energie. Ähm Trawa erlaubt es kleinen Unternehmen Energie einzukaufen wie die großen. Ähm und ähm also Energy Purchasing hat, es gibt ja auch viele Nebenprodukte, die diese anbieten und Features, ähm aber die Grundidee ist eigentlich, ähm Energy Procurement für kleine und mittelständische Unternehmen ist komplex, da wird einmal im Jahr ein Stromvertrag neu unterschrieben und das ist auch okay, solange eben wir eine sichere Energie, ähm solange wir sichere Energielieferanten mit einigermaßen, äh ja, homogenen Preisen haben, äh aber sobald das komplexer wird, kann das eben auch kleinen Unternehmen wirklich das Genick brechen. Den größeren Unternehmen kein Problem, da gibt es natürlich mehrere Leute, die sich darum kümmern können und die das professionell, äh und rechtlich absichern können. So, Trawa erlaubt das eben auch kleineren. Ich habe David kennengelernt durch eine Intro von Anna Alex, ähm die Outfittery und Plantly und andere Firmen aufgebaut hat, äh eine Freundin mittlerweile, eine sehr gute Freundin, äh schon durch die Outfittery-Zeit und dann hatten wir in Plantly investiert und äh sie hat irgendwann gesagt, hey Mann, ich glaube, David bitte verzeih mir, falls ich es falsch sage, ich glaube Praktikant bei Trawa war David oder Mitarbeiter. und Anna hat gesagt, hey, David macht was Neues und der ist cool, triff ihn doch mal. Ich habe mich mega mit David direkt von Anfang an verstanden. Ähm, wir haben dann sehr früh ein sehr frühes Investment gemacht, haben so ein bisschen an jeder Runde so rumgedoktert, was können wir besser machen, wen nehmen wir rein. Ähm und ich habe das nicht getrieben, das hat er selber getrieben, weil er da extrem gut ist im Fundraise, aber eben Backchannel gemacht, hey, was haltet ihr denn davon? Wollt ihr nicht ja sagen? Was hält euch denn noch davon ab? Kommen vielleicht müssen wir an der Bewertung noch mal ein bisschen was drehen, weil da jemand anderes steht, der auch was machen möchte. So, und ähm ich kann nicht natürlich wie auch bei allen anderen nicht den Credit dafür nehmen, was das Team selbst gemacht hat, was andere ähm Shareholder da gemacht haben, aber eben zu jeder Runde wieder haben wir lange gesprochen, ich habe versucht da meinen Senf dazu zu geben, ähm habe die Intro gemacht zum Christian Mielle, der dann die Series A mit Headline gemacht hat, ähm und ähm ja, das traumhaft. Also wirklich eine super Beziehung mit David aufgebaut über diese Zeit, ähm hier und da ja, Wert gestiftet, hier und da auf einer Office Party mal ein Bier getrunken und ähm David ähm hilft uns jetzt, ja, andere tolle Gründer zu finden. Äh es ist eine super Zusammenarbeit, ein ganz tolles Unternehmen.

Iskender Dirik: Da hast du mir erzählt von einem Deal, wo du sehr lange dran gearbeitet hast, einen Lead zu finden. Ähm und da kamen dann verrückte Termsheets rein. Weißt du, welchen ich meine?

Philipp Möhring: Ich glaube, ja.

Iskender Dirik: Erzähl mal.

Philipp Möhring: Also, ähm ein ein wirklich ein Ausnahmegründer Solo Founder, also kein Team, als angefangen hat. Ähm kennengelernt über den ersten Investor in der Firma. Dann ziemlich oft telefoniert, hey, wen holen wir noch dazu, wie können wir das strukturieren, was wollen wir damit machen. Und er hat immer was komplett anderes gemacht, als das wir, wo wir bei unseren Gesprächen rausgekommen sind. Und ähm, also ich bin davon nicht berührt, das ist vollkommen okay. Ähm, ich glaube eher schwierig, wenn ein Gründer immer das macht, was ihm gesagt wird. Ähm, aber dann hat er schon ziemlich viel Geld, ziemlich viele Investoren, also Sag ich mal ein sehr bunter Cap Table, ähm und dann gab's, habe ich eine Intro gemacht zu einem wirklichen Top Four, wo ich gedacht habe, dieser Partner und dieser Gründer, das klickt. ungesehen War auch so. Ähm, die haben sich dann über mehrere Monate enger kennengelernt, sich gegenseitig viel besucht, ähm sehr offen und persönlich miteinander kommuniziert. Und dann hat das irgendjemand anders ähm gesourct, irgendwo gefunden, ist da hingeflogen, zum feinen Essen aus, äh zum feinen Essen äh eingeladen. Ja, das sollten wir machen. Okay. Ähm, komm, wir fliegen morgen nach London zusammen. Dann irgendwie, keine Ahnung, Business Class nach London. Partnerschaft getroffen, fettes Dinner. Bleib doch noch einen Tag, wir stellen dir noch ein paar Gründer vor. So haben wir die Tour durch London gemacht. Ein Termsheet gelegt. total verrückte Bewertung. Also wirklich einfach mit Geld erstickt. Von den Gründern natürlich super. Findet jeder Gründer super. ist auch vollkommen verständlich, ne? Du arbeitest die ganze Zeit und alle sagen, nein, kaufen wir nicht. Ich gehe und arbeite bei Meta, was soll ich bei deinem blöden kleinen Startup? Und dann kommt jemand und sagt so, ja, hier sind mal... ich glaube, so 30 oder 40 Millionen. Let's go. Und die der der Plan, den wir für die Runde hatten, waren so 10 Millionen. Um.

Iskender Dirik: in etwa gleiche Verbesserung für drei bis viermal so viel Geld.

Philipp Möhring: bisschen weniger, äh bisschen mehr, aber auch okay, ja? Weil schon wieder Geld, so stark. So, jetzt machen wir mal richtig groß. Sei doch ambitionierter. Also die die das ist das machen halt dann die die mit den tiefen Taschen, die haben halt tiefe Taschen, die können halt andere Sachen machen. und die ist auch by the way ein sehr, sehr guter Fond mit tollen Leuten, aber einfach es war noch viel zu früh für die Firma. Ähm und es hat lange, lange gedauert, den Gründer da wieder quasi von von dem von der Planke zu holen und zu sagen, hey, schau mal, hier hat jemand mehrere Monate mit dir verbracht, kennt dich inside out, kennt dein Team, kennt das Problem, kennt die Kunden, macht dir wirklich ein sehr, sehr gutes Angebot. Ähm und dann kommt jemand, der eigentlich wahrscheinlich so zwei Runden später in so eine Firma investiert, gibt dir einfach wahnsinnig viel Geld, mit dem du eigentlich wirklich noch gar nicht weißt, was du zu tun hast. Ja, aber die haben mich doch hier, die haben mir doch mich zum Essen eingeladen und nach London geflogen und ich so, ja, ich weiß, dass das das ist viel Geld und das ist auch viel Wert und das ist viel Aufwand. Aber jetzt ist Sales Taktik. und davon jemanden zu überzeugen, auch wenn natürlich dann irgendwie da das große Geld hängt und man das Gefühl hat, da könnte man jetzt sehr viele Probleme mit lösen, ähm ist ist schwierig. Aber dann war wieder ein paar Tage zu Hause und dann hat er sich besonnen und hat das Geld von dem anderen Fond genommen. Hat er okay? Genau. Zum Glück. Das wurde dann auch teurer, ja? Also die Runde wurde dann teurer, es wurde mehr Geld investiert, auf einmal

Iskender Dirik: Das heißt, er hat das Term Sheet geleverage'd.

Philipp Möhring: Genau

Iskender Dirik: für sich

Philipp Möhring: So, ähm, das soll man ja auch machen, das ist ja auch richtig so, ja? Also ein bisschen mehr Geld, ein bisschen weniger Verwässerung, ein bisschen bessere Terms. So, aber dann standen am nächsten Tag natürlich die nächsten fünf Leute Schlange und haben gesagt, wir wollen halt auch noch mal ein paar Millionen rein tun und dann einem Gründer zu helfen, wenn man wirklich die ganze Zeit von Scarcity äh äh in Scarcity lebt zu so nem Abundance Overload, äh das zu navigieren und dann nein zu sagen, fast zum ersten Mal, ähm zu solchen Leuten, die eben natürlich wahnsinnig viel Erfahrung darin haben und sich gut verkaufen können. Ist nicht so einfach. Aber ich glaube, die beiden sind jetzt sehr happy miteinander, ähm und ähm diese andere Frau kann auch trotzdem die nächste Runde machen, ja?

Iskender Dirik: Stimmt.

Philipp Möhring: bitte zu einer hohen Bewertung.

Iskender Dirik: Thema hohe Bewertungen, Folgerunden. Macht ihr oft Secondaries?

Philipp Möhring: Nicht oft. Ähm, weil also Secondary ist, wir verkaufen auf dem Weg nach oben schon gerne mal was. ähm denn das ist auch der Job, ja, wir sind ja nicht nur Investoren, wir sind auch Fondsmanager und haben die Pflicht für unsere Investoren Geld zurückzubringen und nicht erst in zwölf oder wie mittlerweile eigentlich Venture übrigens erst nach 15 Jahren. Ähm und ähm wenn dann eben Sachen sich sehr gut entwickeln, dann nehmen wir auch auf dem Weg nach oben gerne was mit. Ähm damit können wir Fonds früher zurückzahlen. Ähm natürlich auch das ist eine Risikoabwägung, ja, weil nur weil eine Firma letztes Jahr 100 Millionen und dieses Jahr eine Milliarde wert ist, heißt es nicht, dass sie nächstes Jahr 10 Milliarden wert ist. Und da ab und zu mal was vom Tisch zu nehmen, was uns vielleicht in den kleineren Fonds, die wir haben, wirklich schon sehr viel bedeutet, ist einfach eine super Sache. Unsere Investoren mögen das sehr gerne. Ähm und das kann man, warum machen wir das nicht sehr oft? man kann es gar nicht so oft machen, weil erstens würde man die meiste Zeit zu früh verkaufen, weil so viele riesen Runden gibt es auch nicht, selbst wenn man ein großes Portfolio hat. Und dann kann man natürlich auch nicht immer verkaufen. Die Gründer wollen das nicht immer. Es gibt nicht immer jemanden, der kauft. Ähm, so, also gibt's verschiedene Gründe, warum das nicht immer einfach ist, aber es ist etwas, woran wir viel arbeiten, viel drüber nachdenken, weil wir der festen Meinung sind, dass eben die gesamte Branche nicht nur äh im Fundraising sehr viel mehr komplexe Strukturen aufbaut, sondern eben auch in Liquidität als Secondaries, als Continuation, also Carve-outs aus dem Fond in einzelne Vehicles, die dann einzelne Assets halten. Da passiert sehr viel und wir können das ganz gut abbilden, weil wir erstens natürlich viel Masse haben, mit der wir spielen können, zweitens weil wir auf der Strukturierungsseite viel Erfahrung haben, ähm durch unsere Angels Vergangenheit, wo wir wahnsinnig viel strukturiert haben, SPVs, Fonds und so weiter. Ähm und weil wir ein unglaubliches Team haben, was Erfahrung auf Operations, Legal und Finance hat, ähm die jetzt sehr die eher unüblich sind für die Größe der Fonds, die wir haben.

Iskender Dirik: Was hat gesagt, Vorlaufzeiten aktuell eher 15 als 10 Jahre und jetzt kommt ihr ganz früh rein und dürft in AI Startups investieren, in Bereichen, wo man nicht mehr absehen kann, wie der Bereich in zwei Jahren aussehen wird. Wie schaut ihr auf das gesamte Thema AI in Zeiten, wo nicht klar ist, ob etwas von Claude morgen zerstört wird oder nicht? Was ist eure These?

Philipp Möhring: Also, ähm ganz klar und das ist ja bei, also Sehen wir das mal vor dem Hintergrund der großen Entwicklungen, die wir schon mitgemacht haben, ja, wir beide. Ähm Cloud, Mobile. Also Mobile war ja eine Welle, die kann man sich heute überhaupt gar nicht mehr vorstellen, wie das vorher aussah, ja, dass man nicht alles auf dem Handy machen konnte. Ähm ich höre mich an wie mein alter Opa, ist super. Ähm aber ähm ja, dann die große Veränderung von Cloud, nicht nur im Enterprise, sondern auch wie Startups auf einmal eben Sachen launchen konnten und skalieren konnten, ohne Großserver einzukaufen. Ähm, dann, ja, wie Go to Market und Product Led Growth und also all diese diese kleinen Sachen, die gehen alle nicht weg. Die sind alle noch da. Deswegen wird also alleine deswegen wird er eigentlich nicht weggehen, das wird auch wieder weiterhin da bleiben. Ähm und wir müssen uns, wir müssen damit klarkommen, dass das jetzt eine Entwicklung ist, die extrem schnell ist und dann müssen wir überlegen, was passiert hier gerade. Also, wenn wir darüber nachdenken, was kann Claude möglicherweise ersetzen? Ist natürlich ein riesen Thema. Ähm, da kann man drüber nachdenken, was sind Industrien oder Jobs oder Startups, die von Claude ersetzt oder wo der Job besser gemacht werden kann. Und ähm, klar, ist natürlich alles, was mit Knowledge Work zu tun hat, wo es früher ja SaaS Software gab, aber nicht Decision Making Software, so wie du es mit AI hast. So, das haben wir bei SaaS Bockelips hatten wir vor sechs Monaten aufgenommen, haben wir gesagt, ja, ach, alles macht Claude. Heute sagen wir, oh, ein Sales Team ist doch gar nicht so unwichtig und Compliance oder ähm, weiß nicht. bestimmte ähm bestimmtes Verständnis für eine Organisation, was für ein Produkt die gerne kaufen möchte, ist vielleicht doch ganz wichtig. Also z.B. Synthesia, ja, also auch ein OpenAI Model kann Video generieren. Ja. Aber hat ein OpenAI Model eben die Sicherheit, dass da nicht irgendwelcher äh ja Quatsch rauskommt, der mit jemandem, der Marketing macht, nichts zu tun haben möchte? Ähm wer kauft das überhaupt in der Organisation? Wie komplex sind die Produkte, die ähm angeboten werden, sowohl von natürlichem Neolab und einem Modell oder. Und dann das passiert ja aber ganz oben auf der auf dem Application Layer. darunter passieren ja auch viele andere Sachen. Ähm Labs kaufen ja auch Software ein. Labs kaufen Daten ein. Labs brauchen Infrastruktur. Ähm und dann gibt es noch viele, viele andere Firmen, die brauchen auch Infrastruktur, die wollen auch AI nutzen, die wollen, und da gibt es so viele neue Sachen, die sich in kürzester Zeit entwickeln, die auch nicht alle, aber davon werden einige langfristig bestehen und darauf müssen wir eben Wetten setzen, um nicht hinterher gesagt zu haben, oh, wir dachten, Claude macht alles, deswegen haben wir nicht mehr investiert. Sehr blöd, ja? Also, das ist ja der Job, äh den Schritt danach auch noch äh uns selbst ermöglichen.

Iskender Dirik: Ich möchte, dass unsere Zuhörerinnen von deiner Fundraising-Erfahrung profitieren. Wer sind die besten Fundraiser? Was macht einen guten Fundraiser aus?

Philipp Möhring: Also, ähm ich bin bei uns im Team hauptsächlich für unser Fundraise verantwortlich. Ähm und dann habe ich einfach mal so die Leute gefragt, die ich für die besten Fundraiser in meinem Netzwerk

Iskender Dirik: Gründer oder Investoren

Philipp Möhring: sowohl als auch in dem Fall hauptsächlich GPs in anderen Fonds, die eben deren Fonds geraised haben und wo ich gesagt habe, hey, ihr habt ja immer in sechs Wochen den Fond fertig, wie macht ihr das? Ja, Philipp. Also sechs Wochen, da passiert ja viel vorher. Und ähm also das dummerweise das beste Feedback, das ich halt von diesen zehn oder zwölf Leuten, die ich angesprochen habe, zurückbekommen habe, ist, ja, du musst einfach mit wahnsinnig vielen Leuten sprechen.

Iskender Dirik: Na nervig, ne?

Philipp Möhring: Es ist einfach wirklich die besten Fundraiser sprechen einfach mit den meisten Leuten. Und natürlich, wenn man, wenn man jetzt irgendwie dreimal hintereinander seinen Fonds zehnfach zurückgezahlt hat, ähm und treue Investoren hat, die dabei waren von Anfang an, ähm, hey super. Dann braucht man nicht lange Fundraising, dann sagt man, wir gehen nächsten Monat raus, wer will wieder dabei sein. Okay. Wer sich nicht daneben benommen hat, kriegt wieder Platz, sozusagen. Ja, das ist natürlich ein schneller Fundraise, aber der ist nicht vergleichbar mit dem, was man als First-Time, Second-Time Manager hinlegen muss. Und da geht's eben drum, Leute erstmal kennenzulernen, genauso wie in einem Startup den Investoren relativ langfristig die Story nahezulegen, persönliche Beziehung aufzubauen. Und ich spreche gleich darüber, wie Fundraising zwischen VCs und Startups ähnlich ist. Aber der Unterschied ist, ähm in den meisten Fällen kann ein institutioneller Investor oder ein LP in einem Fond einfach sagen, diesmal meine ich, aber nächstes Mal vielleicht. und es ist nicht genauso damit erledigt, weil es gibt nicht Pre-Seed, Seed, Series A. Ja, wenn du in der Pre- wenn du Pre-Seed-Investor bist und in der Pre-Seed nicht dabei warst, ist die Firma weg. Klar, kannst vielleicht noch die Runde danach machen, aber das passt eigentlich nicht so richtig in dein Thema. Im Fond, ja gut, in drei Jahren kommt er wieder. Er raised dann noch mal das Gleiche, vielleicht ein bisschen mehr, ich habe ein bisschen mehr Daten, auf die ich gucken kann. Wenn ich in den Fond investiere, will ich sowieso für drei oder vier Fonds in Folge dabei sein, ob ich das jetzt irgendwie von Fond zwei bis fünf mache oder von Fond drei bis sechs, ist mir auch egal.

Iskender Dirik: aber performen die die ersten Vorgenerationen nicht besser? Also die Chance hast du nur einmal, ne?

Philipp Möhring: Ja, vielleicht. Aber ich glaube, das ist nicht so extrem. Wenn du wirklich ein guter LP bist, wir sprechen ja jetzt darüber so top institutionelle LPs, die wirklich jeder haben möchte, ne? Also, wenn du das nicht bist, hast du vielleicht Glück und kannst durch Loyalität dir langfristig eine Beziehung ausbauen und das gibt es ja auch LPs, die das machen. Aber ähm, also man kann das meiste ja lesen. Also man kann man kann ja den Erfolg eines Fundraisers oder einer Firma auch lesen und man kann trotzdem noch mal kurz vor Schluss da sein. Und ich finde, das Verhältnis zwischen LPs und GPs ist in 2026 so ähnlich wie das von VCs und Gründern vielleicht so 2015, 16. Wo es so anfing, dass Leute gesagt haben, hey, wir sind gründerfreundlich und wir ziehen euch nicht über den Tisch und wir nehmen nicht mehr als 20 %, wir zahlen vielleicht sogar eure Legal Fees oder so. Ja, das das war komplett neu, weil auf einmal gab es 2015, 16 wirklich Competition auch in Europa. Also, es hört sich jetzt wieder so an wie so eine Geschichte aus dem Krieg, aber ähm ich habe 2007 angefangen zu investieren oder Teil eines Investmentteams zu sein und ähm ja, da konntest du halt eigentlich auch ein Jahr später noch sagen, ja okay, machen wir noch. Und das geht heute manchmal nächste Woche nicht mehr. Das ist eine große Veränderung und genauso hast du auf Fondseite jetzt mehr und mehr Superstars, die vielleicht einen anderen Fond verlassen oder die Angel waren und dann was Neues anfangen, wo das sehr viel schneller geht, wo auch mehr LPs, ja... sich stärker reinlehnen und und weniger zurücklehnen und aktiv und und ähm aggressiv Entscheidungen treffen, finde ich super für alle Beteiligten. Ähm genau. Also ich glaube, das ist ein großer Unterschied über die Zeit.

Iskender Dirik: Was würdest du heute anders machen? Was sind so die wichtigsten zwei, drei Learnings beim Fundraising für dich?

Philipp Möhring: Also, wenn man gut Fundraising machen möchte, braucht man ein interessantes Produkt und man muss ein bisschen arrogant sein.

Iskender Dirik: Tell me more.

Philipp Möhring: Ja, ähm Also diese Analogie hinkt natürlich in vielen, in vielen Sachen, ja, ist auch einfach nicht die schönste, aber Dating ist so ein Ding, wo man sich selbst verkaufen muss. Und es gibt Leute Männer und Frauen, die sagen, so, heute gehe ich nicht alleine nach Hause. Und dann gehen die auch nicht alleine nach Hause.

Iskender Dirik: Das ist das Mindset an der Stelle.

Philipp Möhring: Das ist ein Mindset. Aber das Mindset kommt auch damit, dass man das auch durchziehen muss. Ja, das heißt, du musst vielleicht mehrere Leute ansprechen und du musst aus dir herausgehen und du musst in der Lage sein, irgendwie einen cool Spruch zu bringen. Ähm, so, ich möchte jetzt wirklich nicht zu tief in diese Dating Analogie reingehen.

Iskender Dirik: Aber ich mache das auch nicht.

Philipp Möhring: keine Ahnung wie Dating funktioniert, ja, ich bin seit äh seit 13 Jahren verheiratet und ähm ich weiß schon gar nicht, wie es heute funktioniert, aber ähm das ist ja auch Sales. Also man muss ja nicht nur jemanden voll labern und man muss auch nicht nur die bessere Feature-Liste haben, sondern man muss auch das das sollte man haben, ja, man sollte ein gutes Produkt haben und man sollte was haben, was wirklich ähm oder man muss in der Lage sein, der anderen Seite zu erklären, warum sie das haben möchte, was man hat. ein Problem lösen, also ich bin jetzt nicht der Sales Coach hier, ja, aber äh das das braucht man. Und auf der anderen Seite muss man so ein bisschen so tun, als ob es das ist aber vielleicht gleich weg. So, und da muss man ein bisschen unehrlich sein. Äh, wenn ich es jetzt negativ auslegen möchte, ja? Auf der anderen Seite musst du ein bisschen dafür sorgen, dass du ja auch nicht ewig mit der gleichen Person über dieses Thema reden sollst, du musst ja auch noch mit vielen anderen reden, haben wir ja drüber gesprochen.

Iskender Dirik: Was macht es denn unehrlich, dass du so tust, als hättest du viele Optionen, obwohl du vielleicht an der Stelle noch keine hast?

Philipp Möhring: Ja genau, also so tun, als hätte man einen Term Sheet, wenn man keins hat als Gründer, ist es gerade eine Sinne, ja.

Iskender Dirik: Fake it until you make it.

Philipp Möhring: Ja, also das macht man nicht. Finde ich. Aber das ist, darin bin ich nicht gut. Das mache ich nicht, der Beste.

Iskender Dirik: Aber du verhältst dich so als als ob.

Philipp Möhring: Ich bin darin besser geworden, aber ich bin leider wirklich nicht so gut darin zu sagen Last opportunity. Mhm. Ja, wenn wir jetzt irgendwie nicht weitergehen, dann ist Schluss hier. Das habe ich jetzt gelernt über die Zeit, ähm einfach nur, weil es mir viel zu nervig ist, jemandem sechs Monate hinterherzurennen. Ähm dann lieber viel schneller den Stecker und dann habe ich halt nicht so viele Leute im CRM und dafür so

Iskender Dirik: Sag ich, Gründen auch immer Fail Fast gilt aus meiner Sicht auch für Fundraising. Absolut.

Philipp Möhring: Ja. Und ähm wenn du langsam in einem einzelnen Prozess failst, gehst du immer weiter auf den Hinterfuß. Ja, also immer immer du hast immer weniger Energie, die du nach vorne bringen kannst. Ähm, wenn du immer da immer na- hey, wie sieht's denn aus, wollen wir noch mal sprechen? So, einfach, du fühlst dich ja selber schon beschissen, diese E-Mail zu schreiben oder diesen äh Telefonat zu machen. Don't do it. Nee, voll. Voll. Dann einfach...

Iskender Dirik: und die Fälle, bei denen jemand abgesprungen ist, weil du Urgency aufgebaut hast, gesagt hast, jetzt will ich mal eine finale Antwort, dass die dann nein sagen, obwohl sie ja gesagt hätten, dass sie dann ja gesagt hätten, wenn du länger gewartet hättest. Also es ist eine Illusion in den allermeisten Fällen.

Philipp Möhring: Ähm, ja, und es sind halt aber es sind ja auch unterschiedliche Jobs. Ähm auf Gründerseite muss ich sehr relatable sein, auf LP-Seite muss ich sehr professionell und irgendwie ein bisschen harder to get sein und ich bin nicht so gut darin inkongruente Persönlichkeiten darzustellen.

Iskender Dirik: harder to get Ja. Was ist das so ganz praktikabel? Also heißt das dann zum Beispiel, dass du nicht jede jede E-Mail direkt beantwortest, bei jedem Call dran gehst. Was heißt das ganz praxisnah? Ob jetzt Gründer oder GP.

Philipp Möhring: Ähm, ja, genau. einfach auch deine eigene Timeline zu haben, Kommunikation Ganz wichtig. durchhalten, ja, ähm also schlechtes Verhalten nicht durchgehen lassen, ja, also ähm

Iskender Dirik: und validieren, ne? Also auch die andere Seite validieren.

Philipp Möhring: Also auch Due Diligence auf die andere Seite.

Iskender Dirik: Genau.

Philipp Möhring: Ehm weil so viele Sachen brechen in letztem Moment auseinander, man muss sich natürlich Optionalität schaffen. Also ich glaube, diese Optionalität schaffen, das geht nicht nur im Fundraising so, das und in unserem ganzen Leben sind wir haben wir eher Schwierigkeit damit, glaube ich. Aber zum Beispiel, wenn man auf Jobsuche ist und man sieht einen Job, der vielleicht passen könnte, einfach bewerben. Was soll's? Um weil man weiß ja nicht, ob der andere Job, den man eigentlich wirklich haben will, ob das funktioniert. Du musst diese Optionalität schaffen und du musst auch, wenn du mit einem VC sprichst, der sich bei dir gemeldet hat und den du jetzt vielleicht nicht so cool findest, einfach weitermachen im Prozess, weil entweder stellt sich heraus, es ist doch ein super Typ oder eine coole Frau, mit der du Bock hast zu arbeiten und die schreibt dir noch ein Term Sheet und das noch nächste Woche. Ist ja der Hammer. Auf der anderen Seite hast du den, von dem du vielleicht ein Social Media Vorstellung hast, wie er ist, tolle LinkedIn Posts vom Ghostwriter geschrieben. und dann so, ja, an den kommst du nicht ran, dann kriegst du auch kein Term Sheet. Und dann stehst du hinterher mit leeren Händen da. Da ist es ja besser, äh eine gute Alternative zu haben und diese Alternative und diese Optionalität sich aufzubauen. Extrem wichtig. Gerade, wenn man es eben noch nicht so weit gemacht hat, dass Teil eins des Ganzen, das was man zu bieten hat, so weit ist, dass man weiß, damit kann ich jemanden überzeugen.

Iskender Dirik: Ganz wichtige Message, ganz wichtige Message für alle Gründer. Weitermachen, bis die Unterschrift steht. Und das ist dann in dem Fall halt das Termsheet. Weil jetzt habe ich tatsächlich vor zwei Wochen einen anderen Gründer aus UK, mit dem ich arbeite, ähm, dem musste ich einen Arschtritt geben, weil ich gemerkt habe, der der führt keine neuen Gespräche mehr, weil da jetzt mehrere in der Pipeline sind, wo er glaubt, das könnte was werden. Das ist halt fatal. glauben, es könnte was werden. Muss halt so weitermachen, als hättest du keine Option. die und und den Funnel finden. Umgekehrt total richtig, was du sagst. Job oder auch Talent, also wenn man selbst hired, wie oft ich in meinem Leben schon mich verlassen habe auf einen Kandidaten und aufgehört habe mit dem Hiring. Ja. Oder mit dem weiter recruten, weiter weiter interviewen, weil klar, wir haben alle so viel auf dem Tisch und wir wir freuen uns dann, dass wir eine Option haben und denken, das war's jetzt oder wollen dran glauben. Und dann unterschreibt er doch nicht kurz vor kurz vor Schluss und äh du hast die ganze Zeit verschwendet davor.

Philipp Möhring: Was ich daran ehrlich gesagt persönlich immer nicht so gut finde, ist, dass man eine gewisse Portion von ähm ich bin nicht so ein ich stehe nicht so auf, wenn ich merke, dass ich mit Optionalität behandelt werde. äh, also ich glaube nicht, dass irgendjemand das cool findet, ähm aber ich versuche sehr, sehr verbindlich zu sein, ähm und ähm ja, das steht dann eben bei anderen Sachen manchmal im Weg. Also, ich muss jetzt nicht mich nicht beschweren, ja, der Fun Race läuft und das funktioniert, aber man merkt natürlich, hey, ich bleib öfter in dieser, auf diesem Stadium stecken, was mache ich denn da? Wie ändere ich das? Wie bin ich da erfolgreicher? Wie verschwende ich weniger Zeit mit Leuten, die hinterher sowieso nicht dazu kommen.

Iskender Dirik: und das Optionschaffen ist ja auch was für dich und auch für dein auch für dein Mindset, ne? Also je mehr Optionen du hast, desto desto selbstbewusster trittst trittst du auf. Es geht ja nicht darum, den anderen zu sagen, welche Optionen man alles hat. Also Matthias Schranner hat ja in meinem Podcast gesagt, habe ich ihn gefragt, was ist der gefährlichste Satz, den Gründer sagen kann und hat er gesagt, ich habe Optionen. So, also du musst das ja nicht in der Form rauskären, aber es ist einfach ähm vernünftig ist zu tun. Hast du noch ein, zwei Tipps, die du, den du, äh wenn es um Fundraising geht, wo wenn du Gründer vor dir hast, wo du sagst, das sind die ein, zwei Sachen, da bitte unbedingt drauf achten.

Philipp Möhring: Also ich meine, ähm, man muss bei all diesen Sachen wirklich nicht dogmatisch sein, äh man muss sich selber ein bisschen mehr zutrauen, auch wenn man es noch nie gemacht hat, ja. Die einen sagen, ich spreche mit niemandem, we're heads down, we're building. Ähm, aber eigentlich warte ich doch so auf einen Preemptive Offer. So. Also glaubt, Leute glaubt nicht an Preemptive Offers. You know when you have a preemptive offer because you have an offer. Jemand, der dir sagt, vielleicht könnten wir den preemptive Offer geben, gibt dir nicht ein preemptive Offer. Der sagt, ich möchte gerne dich näher kennenlernen, meine Due Diligence machen, ohne dass jemand anderes das gleichzeitig macht. Oh, und wenn es mir nicht gefällt, dann kann ich absagen. Die Wahrscheinlichkeit, dass jemand sagt, quasi mit... also du hast du hast ein Fundraise, du hast deine Runde abgeschlossen im Januar und dann kommt jemand im August oder September oder Oktober und sagt: Hey, wir wollen uns mal die Firma anschauen, vielleicht können wir ja hier ein Offer machen. Weil Make an Offer. Ja, weil wir sind noch nicht im Fundraise. Wir kennen dich nicht, ich werde jetzt nicht reisen und Content produzieren und irgendwie, also ein Deck oder oder Informationen rausgeben, die ich nicht an zwölf andere Interessenten auch rausgebe. Ja. Weil dann kriege ich ja hinterher kein Angebot und dann habe ich das alles gemacht und dann weiß ich ganz genau, ich hatte eigentlich ein Ziel vor Augen, das ist nicht zustande gekommen, das ist schlecht für mich. Aber du bist, du behandelst mich weiterhin wie eine Option, weil du sagst ja, ich brauche ein bisschen Diligence, ich brauche noch mehr Daten und so. So, es gibt natürlich auch Preemptive Offers. Also jemand, der halt einfach sagt, wir haben eure Firma analysiert von außen, finden es richtig geil, würden gerne 10 Millionen investieren, hier ist ein Termsheet. Ähm und das ist die das eine Extrem. Auf der anderen Seite ist das äh Extrem so, ich spreche mit niemandem und das geht auch für manche Leute, das ist natürlich hard to get und so weiter und so fort. Das ist schon mal eher so die Richtung, wie wir es gerade besprochen haben. Ähm aber trotzdem ist in heute, du kannst ja einfach jeden VC auf LinkedIn verfolgen, worüber der schreibt, was der interessant findet, wo der hingeht. Ähm, na also, sind wir VCs ja alle sehr gut drin, alles sehr breit mitzuteilen. Gibt übrigens keine andere Industrie, wo das passiert. Keine. Also nicht in Finance, nicht im Sport, nicht in der Musik, gibt's nicht. Ja, es ist wirklich verrückt. du kannst die Leute ja verfolgen, du kannst wissen, wo die sind, du kannst mit denen ein Gespräch auf Twitter oder auf LinkedIn anfangen, ohne dass du das ist so quasi Fundraising ist. Du kannst einfach auf Augenhöhe mit den Menschen sprechen, Beziehung aufbauen und wenn das die richtige Beziehung ist und wenn das jemand ist, der interessiert ist an der Industrie oder der Technologie, an der du arbeitest. Und das ist irgendwann gut, da find ich super cool. Und wenn nicht, dann hast du vielleicht einen Freund gefunden oder eine Freundin gefunden. Voll. ähm aber das skillfully zu massieren, wie man diese Leute besser kennenlernt, bevor man wirklich in den Pitch geht, ähm ist wichtig, dass man nicht die ganze Zeit über seine geile Firma redet, wie man was besser macht als jemand anderes, sondern einfach ein Mensch ist. Ich glaube, das kommt manchmal ein bisschen zu kurz.

Iskender Dirik: Ich muss den Gründern, mit denen ich zusammenarbeite und die ich dann versuche genau dahin zu bringen, muss ich mal ganz stark den Reflex rausnehmen, dass sie in diesen Pitchmodus kommen. Weil sie sind natürlich, okay Investor, ich muss jetzt pitchen. Ich sage: Ey, keine Slides, das ist kein Pitch. Tu einfach so, als hättest du einen interessanten anderen Gründer auf einer Konferenz kennengelernt. Das ist Networking. Was machst du Interessantes? Ich erkläre dir, was ich mache und ein paar spannende Fragen stellen, die du auch wirklich spannend findest, jetzt nicht for the sake of. Das ist manchmal ganz schwer, diesen Reflex rauszubekommen. Diesen Pitchreflex. Das andere, was ich immer sage, ey, idealerweise, wenn du dein Fundraise offiziell beginnst, also für manche ist das schon überraschend, dass es ein offizielles Fundraising Startdatum gibt und ich, ich fange halt so an mit Leuten zu sprechen, dann solltest du mindestens 50 % der Investoren auf deiner Longlist, oh, die solltest du schon vorher gemacht haben, schon kennen. Ja. So, und das ist ein Prozess, da kann man so viel wie du am Anfang auch schon gesagt hast, in der Vorbereitung gewinnen oder verlieren. Und ganz große Probleme sehe ich bei denen, die dann sagen, ich fange jetzt an mit dem Fundraise. Oh, ich habe ja keine warmen Kontakte.

Philipp Möhring: Ja, also das stimmt, ähm das ist natürlich die Idealvorstellung, aber wir wissen ja auch beide, die Gründer haben so viel zu tun, ähm ja, also die Gründer haben auf jeden Fall mehr Probleme als als wir auf Investorenbasis. Ähm dann sollte man sich auf sein Netzwerk oder seine Shareholder verlassen können, ja? Also ich glaube, gerade wenn man sagt, hey, auf Fundraising-Seite bin ich nicht der Beste oder kenne mich nicht so gut aus, habe nicht das Netzwerk, dann sollte ich mir Leute suchen, die das haben. Ähm und ja, bewiesen haben, dass sie es haben, wo andere Gründer mir sagen können, okay, das war die Erfahrung, die ich hatte, das hat super funktioniert. Ähm ist einfach mega hilfreich. Und dann muss man natürlich die Leute auch managen.

Iskender Dirik: Genau so ist es.

Philipp Möhring: Ja, weil äh äh also VCs sind ähm ganz besondere Menschen, die haben viel wichtige Sachen zu tun. Ja, die müssen auf auf große Konferenzen und haben wichtige Closing Dinners. Also Spaß beiseite, ja, man muss äh natürlich den den Shareholdern auch helfen, einem zu helfen. gute Materialien, guten Prozess. Äh, du besprichst das mit ein, zwei Leuten vorab, so machen wir das. Ähm, die brauche ich. Okay, du hast mir das Intro versprochen, wo ist es?

Iskender Dirik: Genau.

Philipp Möhring: Ähm, genau.

Iskender Dirik: Also, manchmal hilft auch ein Termin, den man sich einstellt, sich mit dem VC einstellt im Kalender, wo man dann gemeinsam über die Long List geht und guckt, wer wo Intros machen kann.

Philipp Möhring: Und was man dabei sagen muss, es ist zwar natürlich nervig, wenn das nicht genau so kommt, wie vielleicht mal versprochen, aber es ist ja wirklich super high leverage, sowas zu machen, weil es geht einfach darum, wie können wir diesen Fundraise, der alle 18 Monate vielleicht passiert, so erfolgreich wie möglich machen. Da lohnt es sich, Arbeit reinzustecken.

Iskender Dirik: und auch da, aber auch da vorzeitig anfangen, mit den Bestandsinvestoren zu sprechen. Intros brauchen Zeit.

Philipp Möhring: Also der beste Zeitpunkt, um über Fundraising nachzudenken, ist ungefähr ein Jahr, bevor Cash Out ist. Ja. Und dann äh Alles sehr saisonal, ja, also Februar, Mai, Oktober sind so gute Momente zum anzufangen, um anzufangen. Ähm, Januar ist natürlich Mist, weil gerade alles losgegangen, also die die Nach-Urlaubszeiten, da braucht mir keiner was erzählen vom Euro Summer oder wie faul alle Deutschen oder Franzosen oder wie auch immer sind, die Amis arbeiten so viel. Völliger Blödsinn, die haben genau das gleiche Problem. Um Nachdem solche Urlaubs- und Feiertagsbreaks waren, müssen die Leute erstmal wieder auf Speed kommen, ja? Ähm und dann September ist Reise AGM und Konferenzzeit, ähm deswegen hat man halt einfach so ein paar Fenster und in diesen Fenstern ist man am erfolgreichsten. Na klar, es gibt auch viele Leute, die im August ein super Termsheet schreiben, aber ähm dann hast du halt einen kleineren Pool an Leuten, mit denen du sprechen kannst.

Iskender Dirik: So ist es. Bei hunderten von Investments hast du auch außergewöhnlich viel Drama gesehen, also rein statistisch schon. Viel, was schief gegangen ist. Was sind so die zwei, drei Themen, an denen es am häufigsten schiefgeht?

Philipp Möhring: Ähm, also, es gibt so einen schönen Ausdruck: Startups don't die, they commit suicide. Also ganz oft natürlich Mitgründer-Drama. Mhm. So, ähm, das ist oft Ego-Drama, ja, wo einfach Leute, die eine Firma gründen und die Unternehmer sind, die haben starke Meinungen, ist einfach so. Ähm, haben vielleicht eine Tendenz eher narzisstisch zu sein. Ähm, die Tendenz davon bedeutet, man ist vielleicht früh in der Beziehung sehr offen und freundlich und liebevoll miteinander, aber sobald es dann vielleicht ein bisschen schwieriger wird, dann knallt's umso lauter. Von beiden Seiten, ja, weil meistens ja beide so ein bisschen in die Richtung gehen. Ähm, daran kann viel kaputt gehen und da hilft es ähm persönlich und auch miteinander Kommunikation zu üben. Ähm, also wirklich mit es zu lernen miteinander zu streiten. Ich ich versuche, wenn wir Teams kennenlernen, die sich noch nicht lange kennen, nicht nur den zu helfen, wo sie der gleichen Meinung sind, also herauszufinden, wo sie die gleiche Meinung haben oder wo sie miteinander gut zurechtkommen, sondern ganz explizit auch zu streiten. Man muss lernen, wie man miteinander streitet und das ist auch gerade in dieser High-Stakes, High-Speed Welt, äh, wahnsinnig wichtig, dass man mal die Köpfe aneinander schlagen kann. Du brauchst 'ne große Bandbreite an Kommunikation, äh und äh dazu gehört eben auch, gehören auch äh Themen, wo man nicht miteinander der gleiche Meinung ist. und ähm das finde ich sehr sehr wichtig. Wenn man das nicht macht und dann ist auf einmal so wow, die Person ist ja ganz anders als ich. Wow, die Person ist ja also irgendeinen Schimpfwort kannst du einsetzen. Ähm und ähm das ist natürlich ein großes Problem, warum ein anderer Grund, warum Gründerinnen und Gründer sich trennen, ähm ist einfach der eine entwickelt sich wirklich oder der eine oder die eine entwickelt sich wirklich schneller und besser als der andere oder die andere. Ähm und ist ein besserer Leader innerhalb der Firma. Und trifft bessere Entscheidungen möglicherweise oder es stellt sich heraus, dass die Arbeit für das, was die Firma tut, wichtiger ist. Ähm, das ist super schwierig. Und da ist natürlich auch wieder eine offene Kommunikation mit hoher Bandbreite sehr wichtig, dass man einander versteht. und da man als Gründer mehr als jede andere natürlich noch mehr Identität mit Arbeit verbindet oder die quasi kongruent sind, ist das noch schwieriger. Ja, ähm es ist ganz ganz oft so, dass wir Teams, die sich z.B. in Accelerator Programmen oder ähnlichem getroffen haben, dass die sich trennen. Ich würde sagen statistisch ist es wahrscheinlicher, dass der CEO bleibt und der CTO geht oder die CTO und die CEO. Ehm und ähm dass einfach jemand sich so viel schneller entwickelt hat und es ist so, eine Pre-Seed-Firma und eine Series A-Firma sind komplett unterschiedlich, brauchen anderen Führungsstil, ähm brauchen andere, haben andere Komplexität und ähm damit muss man umgehen können und da muss man wachsen können und da muss man eben auch manchmal wirklich aktiv sich selbst verändern, was für jemanden, der ja die ganze Zeit auftreten muss, seinem Team gegenüber, seinen Investoren gegenüber als jemand, der Bescheid weiß, der weiß, was los ist, der weiß, was er oder sie zu tun hat, schwierig. Dann zu sagen, okay, ich muss mich neu erfinden. aber die alle alle Gründer in unserem Portfolio, die es zu einer Series B geschafft haben, sind unglaubliche Wachstumsmenschen. Also und das ist das, es gibt wenig, was mich so beeindruckt und was ich so toll finde begleiten zu dürfen, jemanden zu sehen, der halt wirklich als total verrückt fokussierter Researcher oder Engineer irgendwo rauskam und sich dann entwickelt zu jemand, der eine Firma mit mehreren hundert Leuten leitet und gut leitet, kommuniziert, auf einmal mit Politikern auftritt und so weiter. Das ist der Wahnsinn. Ja, das ist ein schwieriges Thema, was man in der Preseed-Runde noch schwer vorhersehen kann, wo man noch nicht genau weiß, was notwendig ist, wo auch, wenn jemand vielleicht Anfang 20 ist, einfach natürlich die Erfahrung noch nicht da ist dafür. Ähm, aber das ist ein sehr wichtiges Thema. So, ähm, was gibt's noch für Drama? Es gibt super viel Drama natürlich mit schlechten Investoren. also fiese Terms, wir brauchen eine Bridge Runde. Okay, alles klar, dann brauchen wir aber halt eine zweifache dreifache Liquidationspräferenz oder ähm, oh, Fundraise hat nicht geklappt, na dann können wir mal die Bewertung halbieren, dann kriegen wir jetzt noch mal hier 20%. Und das heißt nicht immer, dass die Firma davon kaputt geht, aber das heißt sicher, dass es der Firma und den Gründern sehr viel schwieriger fällt, ähm die gleiche Energie und das gleiche Momentum aufzubringen, das vielleicht vorher mal existiert hat. Ähm und ähm, ja, es gibt noch tausend andere Gründe, aber ich glaube, das sind so die die wichtigsten. Man ist nicht in der Lage ein Produkt zu bauen, man ist nicht unkritische Momente, ja? Brauchen wir gar nicht drüber zu sprechen.

Iskender Dirik: Wie verhindert man denn, dass man solche Investoren mit solchen Investoren zusammenarbeitet, sich umzuhören? Natürlich, wenn man mit jemandem wie dir zusammenarbeitet oder auch letztes Mal Peter Möllmann, Anwalt Peter Möllmann in unserer letzten Folge auch gesagt, dass er eine Blacklist hat. Ja, also das ist der Vorteil, wenn man mit Menschen zusammenarbeitet, die viele andere Menschen kennen und schon viel Transaktionserfahrung haben, ne?

Philipp Möhring: Absolu Fragen

Iskender Dirik: Mhm und auch Gründer, Portfoliogründer, ne?

Philipp Möhring: natürlich auch viel zu wenig in der Gründungsphase. Als Gründer, also, äh, alle Gründer, äh, schreibt einfach an founder at, einfach anschreiben und sagen, hey, was ist denn mit dem Investor? Sind die gut? Ähm, jeder hat eine Portfolio Website, also fast jeder, wie nicht? Ähm, wäre zu lang. Aber ähm man man findet ja heraus, wer mit wem schon gearbeitet hat. Man kann auch immer fragen. Hey, sag mir mal zwei Gründer, mit denen du gearbeitet hast, wo es richtig geil läuft und sag mir mal zwei, die pleite gegangen sind. Wenn da jemand sagt, nee, mache ich nicht, schon schlechte Zeit.

Iskender Dirik: bescheid. Also, ähm zum Validieren dazu haben wir noch nicht darüber gesprochen.

Philipp Möhring: Es ist ziemlich einfach, geht schnell, äh sollte man auf jeden Fall machen. Und das ist, glaube ich, äh bisschen vielleicht anders als man es erwartet, wenn jemand wirklich auch Due Diligence zu einem Investor macht. Das hört der Investor natürlich auch, aber das findet er meistens gut. na ist ja implizit durch die Blume. Ich ich schaue, was hier los ist. Ich bin ein bisschen kritisch, ich hinterfrage, also ich habe vielleicht doch ein bisschen auch die Optionalität hineinzusagen, wenn da negatives rauskommt.

Iskender Dirik: Das sind die Signale, die gesendet werden. Philipp, lassen wir mal über dein Mitbringsel sprechen. Ja. Was ist es nochmal?

Philipp Möhring: Ja, es ist für die, die nicht zugucken. Mein absolutes Lieblingsalbum, äh ich habe früher Hip-Hop aufgelegt und ähm das Gang Starr ist meine Lieblingsband, DJ Premier meiner Meinung nach der beste Hip-Hop Produzent, den es je gab. Und ähm Guru ein wahnsinnig guter Rapper mit guten Texten, klarer Stimme, ähm und ja tolle Stories in den Songs.

Iskender Dirik: und die Platte, also für die, die es nicht sehen, Moment of Truth.

Philipp Möhring: Das ist so das, äh, glaube ich auch das erfolgreichste Album von Gang Starr. Mein zweitlieblingsalbum ist Hard to Earn. Das ist natürlich auch sehr, sehr gut zu dem ganzen Thema passt, aber das ist keine Doppelplatte, das heißt, man kann sie nicht so schön aufstellen. Außerdem sind hier so ein paar Songs drauf, zum Beispiel Work und Militia und Full Clip. Das sind so meine drei Lieblingssongs. Genau. Und ähm ich habe, glaube mit elf oder zwölf angefangen, Schallplatten zu kaufen. So. schrobbigen alten Plattenspieler und nem schrottigen Mixer aufgelegt in meinem Keller. Ähm dann wie gesagt damals diese Nummer bei 0711 gemacht, dann Partys geschmissen, damit bisschen Geld verdient. Bei Snipes gearbeitet, wo ich mit ein paar anderen Leuten zusammengearbeitet habe, die auch aufgelegt haben, dann haben wir größere Partys geschmissen. Dann haben wir im Studium, dann habe ich wegen Snipes und dieser Erfahrung, die ich da gesammelt habe, wo ich mit dem Gründer ähm ganz gut befreundet war und viel Zeit verbracht habe natürlich in den Jahren, mich entschieden Wirtschaft zu studieren. Ich dachte vorher ich würde Medizin studieren. Ähm und ähm ja, einer der Gründe, warum ich überhaupt dann angefangen habe, das zu machen, was ich mache, Ähm, genau und ich finde, also ich höre auch weiterhin fast ausschließlich Rap. Ich liebe Battle Rap. Ähm, nice. Ich finde es auf jeden Fall unterhaltsamer als Twitter. Deswegen habe ich das mitgebracht, weil das für mich ein sehr, sehr wichtiges, äh sehr, sehr wichtiger Teil meiner meines Lebens ist. Ähm, genau, und das fand ich mal ein gutes Mitbringsel.

Iskender Dirik: Sehr schön. Das erklärt vielleicht auch so ein bisschen deinen Streetstyle. Ja, du bist ja, ich sag das über wenige Investoren, vor allen Dingen in Europa, aber generell glaube ich, dass ich sie stylisch finde. Ich finde, du bist so einer der stylischsten Investoren, die es ähm die die Europa zu bieten hat und vor allen Dingen der erste, der mir in den Sinn kommt, wenn es um Streetstyle geht.

Philipp Möhring: Da habe ich ja wenigstens etwas gewonnen, ne?

Iskender Dirik: Schon Interesse von dir auch?

Philipp Möhring: Musik Also, ich meine, ähm, wie gesagt, ich habe ja drei Jahre da gearbeitet bei bei Snipes, also wir haben Sneakers, Baggy Pants und solche Sachen verkauft. Ähm, natürlich absoluter feuchter Traum eines Skaters und DJs. Ähm, wurde immer hart zusammengestaucht, wenn ich mit Sneakern zur Arbeit gekommen bin in diversen Jobs.

Iskender Dirik: Was? sondern das für Jobs

Philipp Möhring: Natürlich alles Leute, die heute von morgens bis abends nur Sneaker tragen.

Iskender Dirik: Selbstverständlich.

Philipp Möhring: Aber, äh, ja. Ähm, ist ja okay, wenn man in seinen Zwanzigern ist, muss man auch ein bisschen anecken.

Iskender Dirik: Der Kenner sieht auch, also für die, die nicht zugucken, Philipp hat ein T-Shirt auf an, auf dem Supercomputer steht, weiße Schrift auf roten Balken. Der Kenner sieht natürlich Supreme raus. Hast du viele Sneaker?

Philipp Möhring: Ja, ich habe mich schon ziemlich stark reduziert über die Zeit.

Iskender Dirik: Was heißt das? Wo warst du am Peak?

Philipp Möhring: 50, 60 Paar oder so was. Aber wie gesagt, also wenn du bei einem Sneakerladen arbeitest, dann zahlst du die Hälfte. Dann gehst du mal auf eine Messe, kriegst mal was zugesteckt. Dann arbeiten deine alten Kumpels vielleicht auch bei Nike und bei Adidas und kriegst da mal was zugesteckt. Ähm, ja, aber es ist jetzt nicht mehr meine Identität, es ist einfach, das mag ich gerne. Hält mich jung, ich bin nicht jemand, der, ja, sich Fancy anzieht. Mein Fancy ist halt Streetwear.

Iskender Dirik: Was ist das eine Paar, das du bei einem bei wenn das Haus brennt retten würdest?

Philipp Möhring: Ähm, ich habe ein paar ähm Dunks in grelem Neon-Türkis mit orangener Sohle, wo an der Seite so ein oranger Blitz drauf ist, von dieser Gatorade Blitz. Das sind die Gatorade Dunks. Ich habe ein Auslandssemester an der University of Florida gemacht und das äh die Teams der University of Florida sind die Gators und die Gatorade ist erfunden worden dort und das ist einfach so ein bisschen Nostalgie dafür. Sonst äh ist das für mich relativ disposable. Ich zieh Schuhe ein paar Jahre an und dann sind sie abgelatscht und kommen so weg.

Iskender Dirik: Einer unserer gemeinsamen Freunde heißt Thomas Preuß, hat damals den DEALMACHER-Podcast eröffnet, Gast der ersten Folge, ähm bei euch auch investiert, ich glaube, das hat er in einer Folge, glaube ich, auch erzählt. Mhm. Ähm Thomas Preuß.

Philipp Möhring: Oh.

Iskender Dirik: sagt bzw. sagt er erst. Er sagt, es gibt niemanden in der Branche, der der Philipp nicht mag. Alle lieben Philipp. Warum ist das so?

Philipp Möhring: um

Iskender Dirik: Er kennt keinen und das passiert selten. Es gibt immer irgendwo noch ein Tier,

Philipp Möhring: Also ich glaube nicht, dass es keinen gibt, der mich nicht mag, ähm aber Ja, meldet euch bitte nicht.

Iskender Dirik: Bei mir, bei mir.

Philipp Möhring: Ähm, also wir haben einen großen Vorteil auf mit der Art und Weise, wie wir arbeiten. Wir müssen mit niemanden konkurrieren. Wir können immer dabei sein. Gibt immer Platz für einen kleinen Check von Tiny. Und wenn wir noch vernünftige Arbeit leisten und keinen Blödsinn machen, die Sachen unterschreiben, die uns zugeschickt werden, warum auch nicht? Die Upside ist größer.

Iskender Dirik: das Modell aber auch so ausgesucht, weil es einfach dein Naturell ist.

Philipp Möhring: Natürlich habe ich das gemacht, ja. Also beides, sowohl ähm ich hasse es, mich mit meinen Freunden zu streiten und wir sind in unserer Industrie alle irgendwie miteinander so zumindest ein bisschen befreundet. Wir sehen uns auf den gleichen Investments, wir sind auf den gleichen Events. da, der eine verkauft was runter, der andere verkauft was hoch, ja, ähm, also das ist, wir müssen ja auch die ganze Zeit zusammenarbeiten. Das ist noch mal wie diese LinkedIn Nummer und dieses dieses innere nach außen kehren, das wir als VCs gerne machen. Wir sind eine extrem kollaborative Industrie. Ich glaube nicht, dass es irgendwas gibt, wo das so ist. Mhm. Ja. Ähm und es ist natürlich ein gewisser, ein gewisses Maß von Co-opetition, aber ja, so wie wir das machen, kann man halt noch ein bisschen mehr Co-op und ein bisschen weniger Petition haben. Ähm und das gefällt mir sehr sehr gut. Aus dem gleichen Grund haben wir viele Portfolio-Unternehmen. Es ist einfach interessanter, an mehr Sachen dabei zu sein, mehr zu lernen, mit mehr Leuten zusammenarbeiten zu können, mehr Opportunity, also ich bin da wirklich total auf mehr ist besser.

Iskender Dirik: Das war für mich ein bisschen auch ein Learning, auch wenn es vielleicht jetzt offensichtlich erscheint, als als Fund Manager. Ist der Moment, wo du ganz am Anfang deine Strategie festlegst. So, da gibst du den einen Ansatz. Damit habe ich so ein bisschen angefangen, also Reisbrett und was macht jetzt am meisten Sinn am Markt. Ganz opportun, so richtig BWL-mäßig durchgehen. Um dann zu merken, hey, dann hast du ein Modell entwickelt, das gar nicht zu deiner DNA passt und zu deiner Persönlichkeit passt, ne? Das heißt, am Ende bist du ja auch der der USP, der Moat deines Fonds. So, das heißt, du musst ja erstmal bei dir selbst anfangen. Ja. Heißt natürlich aber auch, du musst erstmal genug Selbstverständnis haben von dir, was du eigentlich magst und machen willst.

Philipp Möhring: Also, und du musst in der Lage sein, das auch umzusetzen. Ja. Also meine eigene Erfahrung ist, als ich äh zwei, dreizehn Seedcamp verlassen habe, da war ich ungefähr, ja, war ich fast vier Jahre in London, ähm hab da auch recht signifikanten Teil dazu beigetragen, das Ganze aufzubauen. unglaubliche Erfahrung für mich, weil ich wirklich das ganze europäische Ökosystem kennenlernen konnte und auch zusammenbringen konnte. Das war wirklich auch für Seedcamp eine sehr relevante Aufgabe so in den Jahren, ähm, die wir, glaube ich, sehr gut gemacht haben. Ähm, wieder, da war meine Persönlichkeit eben sehr zuträglich, zu sagen, hey, wir machen Events, wir laden die Leute ein, wir sorgen dafür, dass sie miteinander reden. Ähm und ähm, da hatte ich ein, da habe ich ein, äh, ein Deck geschrieben für eine Art von Fond, die man mal raisen müsste. und ähm da war der Fokus ganz klar auf Co-Investments. So, ich kenne ganz viele Leute, die machen Investments. So, immer für einen Gründer den Lead zu bekommen ist natürlich viel Arbeit, aber danach das Captable mit vernünftigen Leuten aufzufüllen ist nicht so einfach, weil es in Europa nicht so viele aktive Angels gab, äh nicht so viele Leute gab, die ja dann diese Connector Rolle so aktiv übernommen haben und habe ich gedacht, das könnte man noch machen, aber ich war einfach nicht in der Lage dazu so einen Fond zu raisen, weil ich nicht die Connections hatte zum Kapital, es gab die Infrastruktur dafür damals nicht. Ähm so und. Ähm und dann war ich bei AngelList. ähm eben für sieben Jahre insgesamt und so die durch die Hälfte der Zeit. Also ich habe mit meinem Partner Andy, der in London wohnt, äh das Europageschäft gemanagt und ähm dann haben wir gesagt, hey, Moment mal, jetzt haben wir ja die Infrastruktur hier und wir haben auch über diese Zeit viele Leute kennengelernt, die ein bisschen Geld haben. waren im ersten Fond viele Angels und GPs und erfolgreiche Gründer. Nicht nur viele, das war's. Andere Leute nicht, sonst kannten wir niemanden mit Geld. Ähm und dann haben wir Tiny eins gegründet, es war super klein, es waren zweieinhalb Millionen Dollar. Ähm, damit kannst du keinen Fond machen, der sich selbst trägt, wenn du davon leben musst. Aber wir haben das gemacht, wir hatten einen Job bei AngelList, wir haben das nebenbei gemacht, das war auch so erlaubt gewünscht und äh ja, wir waren die ersten, die das bei AngelList so gemacht haben, aber das war danach absoluter Standard. Ähm und dadurch haben wir eben Tiny so aufgebaut, wie wir wollten und wie das zu uns gepasst hat, weil wir hatten überhaupt gar keinen Druck, irgendwas zu machen. Und das war, glaube ich, für uns der Weg, unseren Weg, also der Weg, das war, wie wir unseren Weg gefunden haben. Wir haben den Weg gefunden, wir wollen wahrscheinlich in mehr Firmen investieren als andere. Wir wollen schnell entscheiden, wir wollen mit Gründern zusammenarbeiten, die Bock auf uns haben, auf die wir Bock haben. Let's go. Ähm, wir waren nicht davon abhängig, irgendwie Management Fees zu verdienen, also wäre sowieso nicht viel drin gewesen. Ähm und dadurch haben wir eine Strategie gemacht, die perfekt wie die Faust aufs Auge zu uns beiden gepasst hat. Ähm und das bin ja nicht nur ich, sondern das ist auch ganz klar Andy und das sind jetzt äh meine weiteren vier Partner und Partnerinnen. Ähm die in vielen Sachen genauso denken wie wir, in manchen Sachen komplett anders denken als wir, aber wir haben uns auch erlaubt diese Freiheit mit einzubauen, so unterschiedliche Leute zu haben. Ähm und hätten wir nicht dieses Experimentierfenster gehabt des ersten Fonds, dann wäre das niemals so passiert. Denn niemals wären wir rausgegangen zu irgendwelchen institutionellen, hätten gesagt, okay cool, wir investieren jetzt mal in 150 Firmen, äh gibt uns mal ein paar Millionen. Das hätte nicht funktioniert. Und so haben wir die ersten zwei Fonds hinter uns gebracht, haben gute Zahlen geliefert und dann, ah okay, es kann ja doch funktionieren. Ähm das war dann eine ganz andere Story.

Iskender Dirik: und dass der Fond auf deinen, euren Vorlieben und Stärken basiert, die Fondstrategie ist ja sicherlich auch einer der Gründe, warum du es heute noch so gut findest und so viel Spaß daran hast, oder?

Philipp Möhring: Hallo Aber ich glaube, das ist z.B. auch die Schwierigkeit. Es heißt nicht, dass jeder, der was gründet, das unbedingt so machen muss, aber jemand, der in der Lage ist, Sachen auszuprobieren in Sicherheit, ja? Deswegen ist eben jung gründen auch viel einfacher, weil du nicht an deine Familie oder deine Partnerin oder deinen Partner denken musst. Ähm und diese diese Freiheit zu experimentieren, ein paar Sachen hinter sich zu bringen, um dann zu sagen, hey, das ist gut. Äh finde ich ist eine wahnsinnig gute Idee. die man auch bei, ich will jetzt keine Zahl drauf nennen, aber die wahnsinnig viele Gründer schon immer gehabt haben. Oh, da habe ich im Studium Webseiten für die Kumpels von meinem Papa gebaut oder was auch immer. Ja, das ist ja so, dass die meisten Leute, die hinterher eine Firma gründen, einfach schon oder ein Großteil der Leute schon lange diesen Druck hatten, egal, das kann ich ja einfach machen. Ja. Und dadurch, dass man dann dreimal, fünfmal, achtzehnmal, zwanzigmal irgendwie einfach gesagt, ja, kannst ja einfach machen. Dann wird man jemand, der diese diese Agency hat und diese Kontrolle in sich selber, wo man sagt, ja, ich kann das. Und ich weiß das alles noch nicht, aber ich kann das ausprobieren, wird schon. Und wenn nicht, ach okay. Habe ich ja schon zwanzigmal gemacht. Schafft Optionalität.

Iskender Dirik: Option Du bist überzeugter Fahrtfinder. Warum ist dir das, warum bedeutet dir das so viel?

Philipp Möhring: Ähm, ich bin heute nicht mehr aktiv bei den Pfadfindern, hoffe, dass meine Töchter sich da die, dass sie das selber finden. Ich will die nicht dazu überreden, aber größere macht sowas jetzt auch. Ähm, man ist für sein Leben lang Pfadfinder. Ähm, das kann man nicht ablegen. Ähm, ich bin, also ich bin jemand, der immer schon irgendwie Ja, also ich bin nicht in der Natur auf dem Bauernhof oder so aufgewachsen, aber wir haben in der Nähe vom Wald gewohnt. Ich war immer im Wald mit meinen Freunden, wir haben einen Buden gebaut und was weiß ich und mein Vater war bei den Pfadfindern und das fand ich immer, waren immer coole Stories und dann mit neun oder so was haben wir da glaube ich angefangen. Und das ist eine Freiheit, die unglaublich ist, weil man nur von anderen Jugendlichen umgeben ist, da sind keine Erwachsenen. Also... Es sind natürlich ein paar Leute, die vielleicht 18, 19, 20 sind, aber eigentlich gehst du auf so ein Camp, wo 5000 Leute zwischen 14 und 21 sind und alles organisiert sich. Ähm, man hat wahnsinnig viel Verantwortung. Man muss echt ziemlich viele schwierige Sachen machen. Also weit wandern, sein eigenes Zeug tragen, irgendwo im Regen Zelt aufstellen, bei irgendwelchen Leuten klingeln, ob man da mal kochen darf oder im Garten zelten oder auf dem Feld oder was auch immer. Das gibt einem wahnsinnig viel Eigenverantwortung und das war eine geniale Zeit und ich glaube, das kann man nicht ablegen. Ähm und ähm Ja, ich bin ein neugieriger Typ, ich versuche alles auseinanderzunehmen und zu reparieren und beim Fahrrad finden bastelt man viel. Man man baut, man baut Zeltstädte oder Türme oder man macht ein Feuer und man macht ein besseres Feuer und man macht ein größeres Feuer. Feuer finde ich ziemlich cool. Ähm, so, und das war eine mega gute Zeit. Hat mich sehr, sehr geprägt.

Iskender Dirik: Okay, das heißt, du hast ein gutes Händchen für Startups, du hast ein gutes Händchen für Handwerk, du kannst gut reparieren. Du hast auch ein gutes Händchen für oder beim Kochen.

Philipp Möhring: Yeah

Iskender Dirik: machst gerne, oder?

Philipp Möhring: Das habe ich von meiner Mutter, die hat jeden Morgen, äh jeden Mittag, wir haben alle immer zu Hause Mittag gegessen zusammen. Ähm und irgendwann habe ich dann beim Kochen mitgemacht, irgendwann habe ich dann auch viel selber gekocht. Ähm ich esse sehr gerne und ähm macht viel Spaß. Ist ja auch ein gewisses Handwerk.

Iskender Dirik: Ja, voll. Was ist dein Signature Dish?

Philipp Möhring: Ah.

Iskender Dirik: Die LP, LP kommt nach Hause und du willst ihn beeindrucken, was kochst du?

Philipp Möhring: äh, ja, gibt's natürlich ähm richtig schön knusprige Kartoffeln, ein geiles Steak, äh oder, nee, wahrscheinlich gibt's ein richtig gutes gebratenes Hühnchen. Mhm. Ähm und also ich koche relativ simpel. Ich bin jetzt nicht so ein komplexer äh Kochbuchkoch, sondern ich koche eher aus aus der Hand. Ähm und ähm alles was mit meinen Händen zu tun hat, also Holzarbeiten, kochen, Lego bauen, ähm und ähnliches, ähm lässt mich unglaublich entspannen und runterkommen von allem anderen, ähm weil du kannst nicht in der Werkstatt arbeiten, ohne deinen Kopf hundertprozentig bei dir zu haben, sonst fehlt dir ein Finger. Ähm genau, beim Kochen, ja? Und ähm das macht mir viel Spaß.

Iskender Dirik: Was dir auch Spaß macht, das weiß ich, ist deine Familie. Du hast 'ne Frau, zwei Töchter, vier und acht, richtig?

Philipp Möhring: Ja, richtig.

Iskender Dirik: Und du sagst, du lässt für deine Mädels lässt du alles stehen und liegen. Wie funktioniert das mit nem so intensiven VC Job?

Philipp Möhring: Ähm by design. Also ich bin ja Der Gründer und ähm konnte deswegen viele Entscheidungen treffen, wie wir das in der Firma machen. Ich glaube, ich bin der ultimative Pragmatiker. Also, wenn irgendwas keinen Sinn macht, dann habe ich da auch kein Bock drauf und dann kann ich es auch nicht als Regel akzeptieren. Ähm und ja, wenn ich um fünf nichts zu tun habe, dann kann ich ein Eis essen gehen. Dann kann ich aber auch um neun noch mal E-Mails schreiben oder um halb zwölf einen Call machen. Und das ist natürlich Flexibilität muss in beide Richtungen gehen. Also das heißt nicht, ich lasse für meine Mädels alles fallen, weil ich nur 30 Stunden die Woche arbeiten möchte, sondern weil ich in der Lage bin, das nach rechts, nach links, nach vorne, nach hinten zu schieben. Ähm und das ist, finde ich, in diesem äh das ist eine wahnsinnige, ein wahnsinniges Geschenk. Wir arbeiten sehr, sehr langfristig natürlich, also wir wir raisen ein Fond und dann müssen wir den 12 bis 15 Jahre später zurückgeben. Auf dem Weg dahin haben wir sehr sehr viel Arbeit. Ähm, aber es ist wirklich entweder ein Sprint oder ein Marathon. Es ist niemals eine Mittelstrecke. Also es ist ganz wenig Arbeit, die Mittelstrecke ist. Äh das heißt, du kannst ziemlich flexibel sagen, okay, jetzt muss ich einfach mal ein paar Monate durchballern, weil ich im Fundraise bin oder weil es 2022 ist und es vielen Portfoliocompanies schlecht geht, da muss ich Vollgas geben. Ähm dafür kann ich zu einem anderen Zeitpunkt, wenn wir einen Fond geraised haben und ich mich aufs reine Investieren fokussieren kann, bin ich ja der Herr der meiner Zeit, wann ich mit wem spreche, wie viel Zeit ich verbringe. Äh und das ist natürlich ein großes Geschenk. Ähm ja, und dann finde ich, wenn Familienfreundlichkeit innerhalb einer Firma nicht von oben kommt, dann kommt sie gar nicht. Ähm und das lebe ich für uns gerne vor, weil ich finde, dass die anderen Leute bei uns im Team, ich möchte, dass die anderen Leute bei uns im Team für die nächsten 20 Jahre hier bleiben. Ähm und wenn da mal drei, vier Jahre dazwischen sind, wo halt Kinderzeit ein bisschen mehr Fokus bekommt, dann ist das okay, weil wir über 20 Jahre miteinander arbeiten und ähm zur Long Average.

Iskender Dirik: Siehst du, dass viele andere Kollegen in der Industrie diesen Vorteil, den du eben beschrieben hast, den man hat als VC nutzen, wenn es um ihr Familienleben geht?

Philipp Möhring: Es gibt einige, es gibt andere Diamantvorteile, weil sie große Fonds haben, sehr sehr viel Geld verdienen als in Management Fee, die können auch mehr outsourcen. Weiß ich nicht ehrlich gesagt. Ich bin ich möchte ehrlich sein, wenn ich drei, vier Mal so viel im Monat oder im Jahr verdienen würde, vielleicht würde ich dann ein bisschen mehr outsourcen. Ähm und aber ich weiß es nicht. Ich ich liebe es mit den zwei zusammen zu sein oder mit den dreien, mit meiner Frau natürlich auch. Ähm und ähm deswegen hoffe ich, dass das nicht so wäre. Aber ähm es gibt einige, die machen das. Es gibt andere, da ist die Realität. Also ich glaube, das ist ja in in Finance generell so, fließt viel Geld, gibt's hohe Gehälter, dann müssen dann vielleicht nicht beide Elternteile arbeiten. So, und dann das ist auch kein Vorwurf an denjenigen, der denjenigen, der das nicht tut, ähm denn man lebt ja in seiner eigenen Realität, ähm und und ich lebe nicht in der Realität anderer Menschen. Ähm wenn man die ganze Zeit sprintet, Merk man auch nicht, dass einem vielleicht was fehlt und man kann trotzdem glücklich sein. Noch die Kinder können damit glücklich sein, auch die Frau kann damit glücklich sein. Ich glaube, es ist wichtig, dass man sich als Familie miteinander klar ist, was die Werte sind und was das Ziel ist dieser Familie. Ähm, genau. Äh und so bin ich groß geworden, wie gesagt, jeden Mittag zusammen gegessen, dann ist mein Vater wieder los zur Arbeit. Äh meine Mutter meistens auch. Äh die Kids haben unsere Ding gemacht.

Iskender Dirik: Wie stehst du denn zur Hustle-Kultur? Jetzt gibt's ja gerade so auch aus London, aus Kreisen, die wir beide kennen, so aus dem Londoner Kreis gibt es ja schon sehr, ähm, sehr aggressive, eine sehr aggressive Promotion der Hustle-Kultur. Äh und äh weniger als sechs Tage arbeiten und pro Tag, weiß ich nicht, was da jetzt gerade so der Standard jetzt in der öffentlichen Kommunikation ist, 14 oder 16, wahrscheinlich eher Stunden pro Tag. Alles darunter ist äh halt für für Schwachmaten gefühlt.

Philipp Möhring: Macht sich super auf LinkedIn.

Iskender Dirik: Macht sich super auf LinkedIn.

Philipp Möhring: Ja, ist auch ganz einfach, wenn jemand was dagegen sagt, zu sagen, Alter, der meint's ja nicht ernst. Ähm, kommt auch meistens von Leuten, die Single sind und vielleicht noch nicht eine Familie haben, ja. Ist ja auch verständlich. Als ich 30 war oder als ich 25 war, habe ich auch von Montags bis Sonntags gearbeitet. Also, äh So, okay, ist doch super. ich finde, also das ist diese Sache, wo ich sage, man muss wirklich mal ehrlich und pragmatisch sein und man man kann halt nicht immer alles nur für 140 Zeichen oder einen LinkedIn Post oder einen Podcast machen, jetzt mal unser unser tolles Gespräch ausgenommen, ähm, sondern man muss ja sein eigenes Leben leben, ja und man möchte ja sein Leben auch in zehn Jahren noch gut finden. Und natürlich, also ich meine, äh arbeite auf jeden Fall ähm sehr viel mehr als es, als ich in einem Angestelltenverhältnis arbeiten würde. und das ist ja auch geil, weil ich genau weiß, was ich vorne rein tue, kommt hinten wieder, ähm, kommt hinten wieder raus. Wir sind ein sehr kleines Team. Ähm, da ist, da sind wenig irgendwie leere Zyklen, äh, da verpufft nicht viel. Aber ähm, ja, du musst halt auch realistisch sein, wenn du noch drei andere Leben hast, die passieren, muss man halt ein bisschen da sein.

Iskender Dirik: Was sollen deine beiden Mädels von dir lernen und was lieber nicht?

Philipp Möhring: Ähm, also, sie sollen lernen, dass sie bestimmen, was ihnen in ihrem Leben passiert. Sie sollen früher als ich lernen, ihre Emotionen zu benennen und damit was zu tun, ja, ich glaube, ähm das ist sehr hilfreich. Ähm, sie sollen kreativ sein, viel lesen. Ich lese wahnsinnig viel. Ähm und dann sollen sie einfach finden, wer sie selber sind. Also, das haben meine Eltern mir mitgegeben, dass ich die Freiheit habe, mit meinem Leben zu machen, was ich mache machen möchte. Und meine Schwestern machen was komplett anderes als ich und die machen auch was komplett anderes als die jeweils andere. Und das ist so genial. Und ich glaube, also möchte ich was für die Nachwelt schaffen, ja, vielleicht. Aber werde ich jemand sein, an den sich in 100 Jahren noch jemand erinnert? Die Wahrscheinlichkeit ist, glaube ich, eher gering.

Iskender Dirik: Dafür machen wir jetzt den Podcast, ja? Ja, genau.

Philipp Möhring: Vielleicht vielleicht werde ich ja noch Künstler oder schreibe ein Buch über meine Lebensphilosophie und das, äh, nein, ich glaube, darüber haben wir jetzt noch gar nicht gesprochen im nächsten Teil zwei. Genau. Ich ich glaube, ähm, auch da gibt's Interesse von Philipp. Ich glaube, ähm, unser Leben ist endlich und wir sollten das daraus machen, was wir genießen können, während wir hier sind. Ähm, so ambitioniert wie es geht, ähm, weil alles andere ist langweilig. und ähm das muss man für sich selbst machen. Wenn man das für jemand anderes macht, dann hat man natürlich äh dann ist man leicht steuerbar, aber ich steuere mich lieber selber.

Iskender Dirik: Was war die härteste Entscheidung, die du in deinem Leben fällen musstest?

Philipp Möhring: Fällt mir wirklich nicht ein. Also, im Rückblick sind diese Entscheidungen ja alle nicht hart. Also, wenn du die Entscheidung triffst, einen Job zu verlassen und das Glück hast, dass diese Entscheidung nicht für dich getroffen wird, ist diese Entscheidung zwar schwierig, Du wirst zwei, drei, fünf Jahre später sagen, das war die richtige Entscheidung, weil jetzt bin ich hier und hier bin ich gerade glücklich. Also ich habe eine sehr starke interne Motivation und ähm ich glaube, das erlaubt mir Entscheidungen einfach zu treffen. Klar hadere ich über das ein oder andere, aber ich habe einen tollen Partner in Andy, der mir gerade auf Berufseite wahnsinnig viel hilft, die Sachen im großen Kontext zu sehen. Äh, ich habe eine wahnsinnig tolle Frau, die mir zeigt, wie wichtig uns die Familie ist und warum. Ja, also mir fallen Entscheidungen ein, die in dem Moment wahnsinnig kritisch zu sein schienen, aber die heute gute Entscheidungen waren, schlechte Entscheidungen waren, aber meistens so im Big Picture nicht so wahnsinnig komplex waren. Also Tiny zu gründen war super einfach, weil wir haben einfach gesagt, hey, wir machen einen Fonds, da war ich, können wir einen Fonds machen? Ja, cool. Ähm, okay, alles klar. Machen wir einen Fonds. Ähm, also, dann haben wir noch drei, vier Leute angesprochen. Rolf Matthes, äh Dave McClure, Sean Robin Klein, äh Kai Moritz Hermann, Freund von uns. Damit hatten wir so die erste Million oder so was, glaube ich, zusammen. Flo Heinemann, Philipp Dames. Ähm, das waren so unsere ersten großen Backer. noch ein paar andere, die ich jetzt bestimmt vergessen habe, ähm aber und dann war das Ding live, das hat nicht lang gedauert. Ähm AngelList verlassen war natürlich nicht so eine einfache Entscheidung, aber es war gleichzeitig äh okay, geil, wir haben ein Tiny. So, das ist ja, darum machen wir das ja. That's the reason we do this job, um mit Gründern zu arbeiten und Gründern zu helfen. Ähm Seedcamp habe ich verlassen, weil ich nach Berlin ziehen wollte und bei meiner Frau sein wollte. Schwierige Entscheidung. hätte ich auch sicher viel Geld verdient, wenn ich da geblieben wäre, aber vielleicht verdiene ich so genauso viel oder mehr Geld, ja? Also, ähm und das ist ja auch schon alles sehr lange her. Deswegen ähm ziemlich happy mit all dem.

Iskender Dirik: Lass uns mit einer Schnellfeuerrunde rausgehen. Ein paar Fragen. vorbereitet Welcher deutsche Vor steht am häufigsten mit euch im Captable?

Philipp Möhring: System one

Iskender Dirik: Ja, System one. Ja. Das überrascht mich jetzt irgendwie total.

Philipp Möhring: Wir teilen uns ein Büro.

Iskender Dirik: In welche zwei Early Stage und Late Stage Fonds würdest du investieren?

Philipp Möhring: Das ist ein Fehler. Ähm, egal wo?

Iskender Dirik: Egal wo Ja, machen wir mal egal wo.

Philipp Möhring: Äh, Andi Klingers Prototyp? Later stage. Also, Tommy macht einen geilen Job.

Iskender Dirik: Thomas Pauls

Philipp Möhring: Ja, es ist ein Bär. Um. Thrive macht einen geilen Job. Politisch vielleicht ein bisschen nicht ganz mein Ding, aber unglaublich. Ähm und ich glaube, Andreessen macht wirklich einen krassen Job. Erfinden alles mögliche neu mit Vollgas und äh sehr beeindruckend.

Iskender Dirik: Wen würdest du als Gast für eine der nächsten DEALMACHER-Folgen nominieren?

Philipp Möhring: Der Deal Maker himself natürlich, Jojo Binnenbrücker.

Iskender Dirik: Jojo Binnenbrücker. Er wird kommen. Wir sprechen gleich noch ganz kurz über ihn. Naval Ravikant hat dich zu AngelList geholt damals. Was hast du von ihm gelernt?

Philipp Möhring: Ähm, na, weil es ein Wahnsinnstyp, ähm, hat AngelList gegründet, ähm oder beziehungsweise VentureHacks gegründet, weil er von ein paar VCs übers Ohr gehauen wurde. Das ist wirklich ein großer Mittelfinger einfach. You guys aren't so smart. Let's teach all the founders out there how you screw them. Hat auch seine Flaws, ja? Denkt mit einer extremen Klarheit, soweit dass es teilweise wirklich auch unangenehm ist und als Mitarbeiter sehr challenging sein kann, ja, also wirklich sehr prinzipengesteuerte Entscheidungen, das Produkt machen wir nicht mehr, wir splitten den Teil der Firma ab. So sehr konsequent. Extrem konsequent. Ja, ich habe also ich habe in den sieben Jahren bei AngelList, glaube ich, mindestens drei verschiedene Versionen von ihm kennengelernt, ja, als als extrem engagierte Gründer, als es noch gar nicht funktioniert hat, dann als wahnsinns Dealmaker, als es gut funktioniert hat. Ähm später hat er sich ja ein bisschen auf andere Themen, zum Beispiel sehr stark auf Coinbase und CryptoSpin, auf das wir gemacht haben, fokussiert, wo er dann eher als Chairman involviert war, die Zügel abzugeben an Avlok, der AngelList übernommen hat als CEO. Ähm, also wirklich ganz unterschiedlich. Ähm, aber es hat mir auch gezeigt, dass jemand wirklich eine Firma aufbauen kann, genau so wie er es möchte. Ähm und wo andere Leute wirklich den Kopf geschüttelt haben und äh oder auch sich ganz Körper geschüttelt haben, das ist so was hat man noch nie gesehen. Also wir hatten am Anfang von und das nicht nur Naval, sondern auch Nivi, sein Mitgründer, auch ein heftiger Typ. Also wir hatten so Firmenwerte wie ähm ähm wenn du gemanagt wirst, melde dich bitte. Also, falls jemand versucht dich zu managen, tu was dagegen. Ähm und ähm wenn du in einem Meeting bist, wo zu viele Leute sind, starte ein neues Meeting. Das ist solche Sachen. Also solche, so sage ich mal, Oberlichkeits- äh Hass, der so diese ganz frühe Angels Kultur unglaublich ausgemacht hat. Ähm und das hat wahnsinnig gut funktioniert. Ja, also man kann Firmen wirklich, also ich habe noch nie so eine extreme Firma kennengelernt. Ähm ich habe gerade das das Buch von Copeland über Bridgewater gelesen, ja, wie Ray Dalio wirklich für mich eine unmögliche Firmenkultur aufgebaut hat, aber das sind so das das geht alles. Also dafür gibt es genug Menschen auf der Welt und es gibt genug intelligente und gute Menschen, die aus solchen Sachen Erfolge machen können, wenn es zu ihnen passt. Und jeder kann sich finden und aussuchen, wo er arbeiten möchte, mit welchen Menschen er arbeiten möchte oder sie arbeiten möchte und das äh kann ganz unterschiedlich aussehen. Und diese Realität live mitzubekommen war äh für mich sehr prägend.

Iskender Dirik: So, jetzt werde ich zum Abschluss noch ein, zwei neue Dinge mit dir ausprobieren. Bis zum Versuchsschweinchen. Äh nee, Versuchsschwein, Versuchskaninchen. So. Guinea pig. Ähm, dein Lieblingsrestaurant und Lieblingscafé in Berlin.

Philipp Möhring: Ähm, mein Lieblingscafé ist das Café 9/3 am Monbijouplatz. Ähm einfach freundlich hell, guter Start für meine Standard Walking Meeting Runde durch den Monbijoupark und dann die Spree entlang. Ähm, mein Lieblingsrestaurant ähm ist wahrscheinlich, also es war lange das Mrs. Robinson auf der Papaverlei. Es hat, ich glaube, es hat noch nicht wieder geöffnet, aber ein ganz tolles experimentelles Restaurant. Ähm Barra in Neukölln finde ich richtig gut. Ähm, ähm, das Rio Thai für Sushi, November für Sushi, tolles ukrainisches Team, Prenzlauer Berg. Ähm, ja, ich mag mich nicht gern festlegen bei solchen Sachen.

Iskender Dirik: Das war doch schon ein paar, ein paar gute, gute Antworten. Ich nenne dir jetzt ein paar Investoren und du sagst mir ein Wort, das dir, das du mit denen assoziierst, das dir sofort in den Sinn kommt. Christian Miele Oh, da sind viele Assoziationen, die müssen erstmal verarbeitet werden.

Philipp Möhring: Ja, es ist wirklich schwierig, so was auf ein Wort runterzubringen. Ähm, ähm, ich habe ein gutes Wort, aber wenn ich das sage, dann hört sich das gar nicht so positiv an, wie ich das meine.

Iskender Dirik: Das sind die besten. Auch raus. Miele versteht das.

Philipp Möhring: Er ist halt Jagdhund. Äh, also kann sich sehr festbeißen, ja, kann sehr laut sein. Ähm, aber ist auch einfach äh lieber, der ist da draußen, ja? Also, äh das finde ich richtig gut an ihm.

Iskender Dirik: Thomas Preuß

Philipp Möhring: Ähm, fällt mir die Wüste ein. Also, er auf dem Motorrad, ja, alleine und Vollgas. Ich glaube, hat ein Wahnsinns... eine Wahnsinnslaufbahn hinter sich. Kenne ihn schon seit 2007. Ähm und das ist wahnsinnig beeindruckend. Äh die Wüste in ihrer Weitheit, nicht in ihrer Leere.

Iskender Dirik: Guter Disclaimer. Simon Spinkel.

Philipp Möhring: Teddy Bear, wir waren am... oder eigentlich was mir einfällt, Siedler, ja? Wir haben während Covid und jetzt auch gerade am Samstag zusammen Siedler gespielt. Äh und Simon ist ein Wahnsinnskoch und hat uns eingeladen in seine neue Wohnung.

Iskender Dirik: Philipp Dames

Philipp Möhring: Wie kann ich das besser ausdrücken? Ähm ist ein unglaublicher Supporter für mich persönlich. sehr bestärkend. Ähm, ja. Es ist kein einzelnes Wort, ich versuche gerade... Das war... eine Stütze.

Iskender Dirik: Ich nehme es nicht so genau. Das ist doch schön. Wir sind gerade bei der Terminierung unseres Podcasts. Maximilian Klausen

Philipp Möhring: Äh, ja, mein bester Freund. Wir sehen uns jeden Tag und äh hängen zusammen ab. Es ist äh wirklich eine sehr gute Symbiose, ein ganz anderer Mensch als ich, aber äh das macht sehr viel Spaß zusammen.

Iskender Dirik: Und einer darf nicht fehlen zum Abschluss. Jörg "Jojo" Binnenbrücker.

Philipp Möhring: Ja, mein... mein Chef, mein erster Chef. Viel gelernt, auch bei ihm ähnlich wie bei Naval gelernt, dass man man selbst sein kann. auch wenn man bei Leuten, die sie selbst sind, vielleicht, wenn man für sie arbeitet, viel Kritik hat, aber wo man dann hinterher auch manchmal merkt, wow, ähm das ist nicht einfach und das war nicht einfach und äh doch, ja, krasse Sachen aufgebaut und heftigen vor aufgebaut. Sehe ich leider zu selten.

Iskender Dirik: Jojo hat dich bei deiner Masterarbeit begleitet. Ich glaube, es saß sogar im Raum bei der Verteidigung. hat er mir erzählt, dass das ist dann in der Taxifahrt danach. Da hat er dich als seinen ersten Mitarbeiter angeheuert. Der sagte, die die Verhandlung im Taxi, die wäre ziemlich hart gewesen. Du erinnerst dich nicht mehr dran, oder?

Philipp Möhring: Ja, ich doch, ich erinnere mich.

Iskender Dirik: Hattest du schon ein gutes Selbstwertgefühl damals, oder?

Philipp Möhring: Ähm, ich glaube, also ich fand es war, also woran ich mich erinnern kann, ich weiß nicht, ob das hart war. Äh ich glaube, da ist ist Jojo in dem Fall dann auch ähm gibt er mir mir viel Credit. Ähm Ja, er hat einen Vorschlag gemacht ähm für Rolle und Gehalt und ich habe mir das ein kleines bisschen anders vorgestellt. Ähm aber ich sag mal so, ich war nicht fürstlich bezahlt in meinem ersten Job. Ähm wer ist das schon? Ähm und ähm so, aber wie gesagt, das war eine wirklich mega gute Zeit. Die Freiheit auch dort kennenzulernen, das von Tag eins mit aufzubauen und so viel Verantwortung zu bekommen als jemand, der wirklich noch nicht viel Arbeitserfahrung hatte. Das war was ganz Besonderes.

Iskender Dirik: Du darfst ein DEALMACHER-Chapeau vergeben. Das ist nämlich die Würdigung von jemandem, der vielleicht zu wenig gewürdigt wird da draußen. Das kann Investor sein, Co-Investor sein, das kann Gründer sein. Wer verdient mehr Anerkennung oder überhaupt Anerkennung für das, was er oder sie macht?

Philipp Möhring: Um Meine Freundin Verena Pauster macht wahnsinnig viel für die Startup-Szene. Ich glaube, sie ist auch sehr sichtbar dafür, kriegt viel Gegenwind, kriegt sicherlich auch viel Zuspruch, aber ich glaube, was sie so hinter den Kulissen tut, wofür sie absolut überhaupt nicht ein Korn an Anerkennung bekommt oder auch einfach keine Visibilität bekommt, weil sie das so möchte, ist beeindruckend. Ähm, ja, also ich glaube, es ist immer sehr einfach, negative Ideen zu Leuten zu haben, die sehr sichtbar sind.

Iskender Dirik: Yeah.

Philipp Möhring: Ähm, aber ich kenne Verena schon sehr lange und sehr gut und was sie so im Hintergrund für viele Leute in unserer Szene, in anderen Szenen und für unser Land tut, das ist was ganz Beeindruckendes.

Iskender Dirik: Ich glaube, das Chapeau ging an die richtige, an die richtige Stelle. Philipp, als allerletztes deine Philosophie als Investor in einem Satz.

Philipp Möhring: Meine Philosophie Just back great people. It's all there is. It's all who you are.

Iskender Dirik: Philipp. Vielen Dank.

Philipp Möhring: Danke dir. Es hat wirklich sehr viel Spaß gemacht. Ich bin froh, dass wir das gemacht haben.

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